Ondersteuning samenwerking

Vier pijlers

De werkwijze van Telengy is gebaseerd op 4 pijlers:

• Voorwaarden voor succesvol samenwerken
• Een modelproces bestaande uit 5 fasen, gebaseerd op het EGEM-rapport “Vermenigvuldigen door delen”
• De 5 krachten die mede het succes bepalen van veranderingen in organisaties, volgens Annemarie Mars, “Hoe krijg je ze mee”
• De ondersteuning van Telengy om deze visie op samenwerking en veranderende organisaties samen met u in de praktijk succesvol toe te passen.

Voorwaarden

Telengy gaat allereerst met gemeenten op zoek naar het probleem dat de bestuurlijke buikpijn veroorzaakt. Samenwerken is tenslotte een middel, geen doel op zich. Telengy-adviseur Peter ter Telgte beschreef de voorwaarden voor succesvol samenwerken aan de hand van T. Knoster: Van Plato tot Pluto, inmiddels bekend als de kikkers en de kruiwagen:

Fasenmodel

Het fasenmodel van samenwerking kent vijf fasen; verkennen, onderzoeken, organiseren, inrichten,uitvoeren.

Verkennen

Oriëntatie en visievorming op samenwerking. In deze fase beantwoordt de gemeente individueel een aantal vragen:

• Zijn er knelpunten in bedrijfsvoering en/of dienstverlening en hoe benoemen we die knelpunten?
• Kan samenwerking helpen om benoemde knelpunten weg te nemen?
• Welke partners zijn nodig en hoeveel?
• Hoe kan de samenwerkingsstrategie complementair en versterkend zijn aan de gemeentelijke doelstellingen?

Onderzoeken

Onderzoeken van de haalbaarheid van samenwerking. In deze fase onderzoeken gemeenten gezamenlijk of samenwerking voor partijen een oplossing biedt voor de ervaren individuele knelpunten. De volgende vragen worden beantwoord:

• Wat is de scope van de beoogde samenwerking? 
• Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden in de samenwerking ondergebracht?
• Waarom biedt samenwerking een oplossing voor de individueel benoemde knelpunten?
• Is samenwerking de beste oplossing en welke alternatieve oplossingen zijn er?
• Wat is de gewenste eindsituatie van de samenwerking? 
• Wat zijn de financiële consequenties (kosten en baten)?
• Wat zijn de organisatorische en juridische consequenties?

Deze fase wordt afgesloten met formele besluitvorming in de individuele gemeenten, zodat de samenwerking bestuurlijk geborgd wordt. Reikwijdte van het besluit is afhankelijk van wat in de gegeven situatie haalbaar wordt geacht.

Organiseren

Bepalen van de aanpak die gevolgd wordt om de samenwerking op te zetten. In deze fase wordt de concrete uitvoering van de samenwerking vorm gegeven: 

• Hoe wordt de samenwerking georganiseerd en hoe ziet de juridische vorm er uit?
• Hoe kunnen de gemeenten zeggenschap houden over de besteding van de beschikbaar gestelde middelen?
• Hoe worden de gezamenlijke kosten tussen de deelnemende gemeenten verdeeld? 
• Hoe ziet het dienstverleningsconcept van het samenwerkingsorgaan er uit?
• Hoe wordt de personele invulling geregeld?
• Hoe wordt het samenwerkingsorgaan gehuisvest?
• Hoe ziet de planning er uit?

Inrichten

Het daadwerkelijk opzetten van het samenwerkingsverband. Feitelijk omvat deze fase het project om de overeengekomen samenwerkingsvorm concreet tot stand te brengen:

• Het plaatsen van medewerkers in de samenwerking, inclusief opleidingen, overdracht van HRM-verantwoordelijkheid, werven van personeel, etc.;
• Het eventueel verhuizen naar een andere locatie; 
• Het opstellen van een gedetailleerde dienstverleningsovereenkomst en bijbehorende begroting;
• Het inrichten van de overlegstructuren met de gemeenten; 
• Het inrichten van de werkprocessen binnen het samenwerkingsverband; 
• Het eventueel aanschaffen/aanleggen van ICT-componenten.

Uitvoeren

Het leveren van de diensten vanuit het samenwerkingsverband aan de deelnemende gemeenten. In deze fase hoort ook het continu evalueren en zo nodig bijstellen van de overeenkomst tussen het samenwerkingsverband en de deelnemende gemeenten.

Wezenlijk in onze visie op samenwerking is de scheiding tussen fase 2 (onderzoeken) en 3 (organiseren). De gedachte daarachter is dat gemeenten in fase 2 borgen wat ze gezamenlijk met de samenwerking willen bereiken en dat de gemeenten daarna pas in fase 3 overeenkomen hoe ze dat dan gaan doen. Daarmee voorkomen we dat in fase 2 de (gedetailleerde) hoe-discussies het haalbaarheidsonderzoek te veel (negatief) beïnvloeden. Anderzijds zorgt een gedegen besluit na fase 2 er voor dat in fase 3 gemakkelijker overeenstemming wordt bereikt.

Vijf Krachten

In onze visie moeten adviseurs (h)erkennen welke valkuilen zich in samenwerkingstrajecten voor kunnen doen, in welke dynamiek die valkuilen ontstaan, welke personen een rol (kunnen) hebben in het ontstaan van de valkuilen en uit welke mogelijkheden gekozen kan worden om ze het hoofd te bieden.

Daartoe onderscheidt Telengy vijf krachten die benut kunnen worden om mensen mee te krijgen (en de samenwerking te laten slagen). De mate waarin die krachten benut worden, verschilt per fase van de samenwerking. Onze werkwijze kenmerkt zich door per fase in het proces bewust de vijf krachten toe te passen. 

• Urgentie.
  Dit is het expliciteren van de aard, de ernst en de oorzaken van het probleem dat met de samenwerking moet worden opgelost. Getoetst moet worden of het probleem ook daadwerkelijk gevoeld wordt door de betrokken personen. Bij ontbreken van urgentiebesef is het opzetten van een samenwerkingsverband nagenoeg kansloos.
• Ambitie. 
  Dit is het concreet maken van de richting die gekozen wordt in de samenwerking. Betrokken mensen moeten een gedeeld beeld hebben van de eindsituatie in de samenwerking. Bij het ontbreken van een gedeeld beeld kiest iedereen een eigen (gewenst) beeld.
• Planning. 
  Hieronder verstaan we de veranderstrategie die gevolgd wordt om mensen mee te krijgen in de samenwerking (“weten”, “willen”, “moeten”, “leren en ontdekken”).
• Interactie. 
  Dit is het communiceren met de betrokken mensen, waarbij inbreng geleverd kan worden, weerstanden opgevangen worden en waarbij medewerkers gestimuleerd worden om mee te denken over de inrichting van de samenwerking. Welke vormen van communicatie/interactie werken wel/niet bij welke veranderstrategie.
• Leiderschap. 
  Leidinggevenden op verschillende niveaus moeten betrokken zijn in het opzetten van de samenwerking. Ook moeten zij hun verantwoordelijkheid nemen door de interactie met medewerkers aan te gaan en medewerkers te stimuleren mee te helpen om de samenwerking aan te gaan. 

_{bron 'Hoe krijg je ze mee, Vijf krachten om een verandering
te laten slagen', Annemarie Mars, Van Gorkum, '06}

Ons ondersteuningsaanbod

Iedere verandering in een organisatie is uniek en vraagt van de adviseur een eigen inschatting van de situatie. Met uitsluitend het modelproces en de vijf veranderkrachten zijn we er niet. Noch de voorwaarden voor succesvol samenwerken of het fasenmodel, noch het vijf-krachtenmodel bepalen het succes, maar wel de innige samenwerking tussen gemeente en de adviseur die gegeven de situatie kiezen voor een bepaalde strategie of interactievorm.

Geen garantie

Overigens moeten we ons wel realiseren dat het volgen van het modelproces en het toepassen van de vijf krachten geen garantie biedt op succes. Er blijven vele factoren en (niet beïnvloedbare) omstandigheden over die er voor kunnen zorgen dat het proces anders loopt dan vooraf met elkaar afgesproken. Het doorgronden van het modelproces en het (onder)kennen van de vijf veranderkrachten is daarom voor een Telengy-adviseur niet voldoende om gegarandeerd succesvol te zijn in samenwerkingstrajecten. Hij/zij beschikt daarnaast over de juiste competenties en vaardigheden om waar nodig escalaties door te voeren.

Team van adviseurs

Ook kan het zijn dat per fase in het proces en afhankelijk van de situatie andere competenties en vaardigheden nodig zijn. Dat is de reden dat Telengy dergelijke trajecten met een team van adviseurs begeleidt.