EGEM-i in perspectief / retrospectief

De e-overheid

Toen vier jaar geleden EGEM-i startte, waren de doelstellingen aansprekend en welhaast idealistisch. Een overheid die betere dienstverlening levert aan burgers en bedrijven, efficiënter werkt, minder regels nodig heeft en niet naar de bekende weg vraagt. Een andere manier van (samen) werken en een betere inzet van ICT moesten hiervoor gaan zorgen. Dit is ‘de E-overheid’ gaan heten.

Aan EGEM-i is de uitdagende opdracht gegeven om gemeenten in beweging te krijgen. Niet door zelf de uitvoering ter hand te nemen, maar door gemeenten te helpen een alomvattend realisatieplan te maken, waarin gemeenten gefaseerd maar gezwind tot de E-overheid toetreden. Zoals de Fransen momenteel aan hun vijfde republiek werken, zo zijn we in Nederland aan onze E-overheid begonnen.

Nu EGEM-i op 1-1-2010 is opgegaan in KING en stichting e-certificering – ook dat gaat overigens gefaseerd – is de vraag gelegitimeerd of deze aanpak gewerkt heeft. Wat staat er in al die realisatieplannen? Welke thema’s staan centraal? Werken gemeenten eraan? En leidt het tot resultaat? Zijn we allemaal E-overheid?

EGEM-i adviseurs van Telengy Management en Advies hebben de voorbije periode 115 gemeenten mogen begeleiden in het EGEM-i traject. Dat heeft geleid tot haast even zoveel realisatieplannen.

Wat staat er in de realisatieplannen?

Er zijn verschillende typen plannen gemaakt, naargelang de ambities en de startpositie van de gemeente. Opvallend was overigens dat veel gemeenten die startpositie veel rooskleuriger inschatten dan na een analyse van de stand van zaken het geval bleek te zijn.

Een beperkt aantal plannen kan getypeerd worden als multi-projectenplannen. Alle door de rijksoverheid benoemde projecten –aangeduid als e-overheidsvoorzieningen-  zijn op een rij gezet, in prioriteit, doorlooptijd, en investering. Voldoen aan de wettelijke eisen is veelal de drijfveer van deze plannen. Als grootste risico is veelal de beschikbaarheid van capaciteit en de focus op de projecten genoemd.

Een iets groter aantal plannen kan getypeerd worden als beheersingsplannen. Hierin zijn eveneens de e-overheidsvoorzieningen vertaald naar een lokale aanpak; wat eraan is toegevoegd, is de borging. Er is aandacht voor de structurele effecten van de projectresultaten zoals gegevensbeheer, beheer van de informatie op de website, het verwerken van digitale aanvragen. Door gebruik te maken van de plateauplanning die EGEM-i heeft ontwikkeld, sluiten deze plannen vaak nauw aan op de bedrijfsvoering van de gemeente. Juridische, financiële, personele aspecten zijn uitgewerkt in de plannen en er is aandacht voor draagvlak, vaak via een veranderaanpak. Als grootste risico is veelal ook draagvlak en betrokkenheid genoemd; als maatregel hierop de inzet van communicatiemiddelen.

Het grootste deel van de plannen neemt de eigen ambities op het gebied van dienstverlening als doelstelling, en benut de e-overheidsvoorzieningen als instrument om die doelen te bereiken. Vaak komen die ambities uit raads- en collegeprogramma’s: dienstverlening en de e-overheid is steeds meer een politiek relevant thema gebleken. In veel van deze plannen is een bestaande, of in het EGEM-i traject geformuleerde visie op dienstverlening opgenomen.

Het realisatieplan biedt een doorkijk op de gewenste dienstverlening, de daarvoor gevraagde organisatieontwikkeling en de investering in e-overheidsvoorzieningen en andere instrumenten om die ontwikkeling tot stand te brengen. In sommige plannen is daarbij ook aandacht voor de beheersmatige aspecten; andere plannen zijn beperkt tot een beschrijving van de invoeringsprojecten.

Als voornaamste risico voor deze plannen is vaak het realiteitsgehalte van de ambitie genoemd, alsmede de ‘mens’-factor: het invoeren van ICT heeft alleen zin als medewerkers er gebruik van willen en kunnen maken.

Het is een verkeerde gedachte om een hiërarchie in de typen plannen aan te brengen, of er conclusies van ‘goed’ of ‘slecht’ aan te hangen. Waar het om draait is of het een passend plan is, dat uitgevoerd wordt, en dat tot de gewenste resultaten leidt: een onomkeerbare impuls geven aan de E-overheid.

Thema’s

Grofweg zijn er vijf thema’s die in alle plannen in meer of mindere mate naar voren komen. Dit zijn:

• Basisregistraties en beheer van basisgegevens,
• Digitale dienstverlening en inrichten van een Klant Contact Centrum,
• Zaakgericht werken en digitalisering,
• Projectmatig dan wel programmatisch werken en
• Werken onder architectuur en informatiemanagement.

Zonder inhoudelijk op deze thema’s in te willen gaan is het zinvol vast te stellen dat al deze thema’s onderling dan wel veel samenhang mogen hebben, maar los van elkaar, in verschillende fasen en met verschillende prioriteiten, uit te voeren zijn. Dat blijkt ook in de praktijk. Er is geen plan hetzelfde, en waar de ene gemeente sterk inzet op digitalisering zet een ander in op snelle groei van het digitale loket.

De door EGEM ontwikkelde GEMMA-architectuur voor de inrichting van de informatievoorziening is door zo’n beetje alle gemeenten omarmd als standaard voor ontwikkeling van de eigen informatiehuishouding. Het werken onder architectuur krijgt daarmee een sterke impuls. In de vertaling van de GEMMA-architectuur naar informatiemanagement en de inrichting van de ICT-organisatie zijn wel grote verschillen zichtbaar; hier is zeker geen sprake van convergentie.

In veel plannen is er, naast aandacht voor de E-overheid, ook aandacht voor samenwerking met andere gemeenten. Er zijn veel gemeenten die met één of meer buurgemeenten een gezamenlijk EGEM-i traject hebben doorlopen. In veel van die plannen is het consolideren van een bestaande, dan wel voorbereiden van een toekomstige samenwerking, vooral op ICT-gebied, beschreven. Belangrijkste overwegingen voor gemeentelijke samenwerking zijn het verminderen van de kwetsbaarheid, het verhogen van de kwaliteit van dienstverlening en het realiseren van de doelstellingen met minder meerkosten.

Werken gemeenten eraan?

EGEM-i heeft van begin af aan een focus gehad op de ambtelijke leiding van de organisatie. De gedachte is geweest dat die onomkeerbare impuls een sterke sturing van bovenaf nodig heeft. Een ontwikkeling als deze is niet tot stand te brengen door de I&A-coordinator of de webmaster. Dat blijkt een terechte constatering.

Daar waar EGEM-i kan rekenen op steun én focus van de voltallige ambtelijke leiding, is de effectiviteit veel hoger dan waar EGEM-i is gedelegeerd aan een afdeling of medewerker. Dat is goed verklaarbaar. Bijna alle projecten voor invoering van de E-overheid hebben een gemeentebrede reikwijdte en vragen een andere manier van werken, denken en sturen. Dat vraagt wel een investering van leidinggevenden: veel EGEM-i onderwerpen vragen nadere bestudering om de impact te begrijpen.

In trajecten waar veel aandacht is besteed aan kennis en draagvlak bij het management is het besef van urgentie en het zicht op het perspectief van de E-overheid vergroot en wordt beter samengewerkt aan het bereiken van de doelen. Dat leidt tot meer effectiviteit en efficiëntie in de uitvoering van de projecten. En het leidt tot beter opdrachtgeverschap naar degenen die de uitvoering voor hun rekening nemen.

Het is zinvol om op dit punt ook te spreken over de weerstand die er soms is tegen de E-overheid en de consequenties voor het werk van de gemeente. In veel EGEM-i trajecten is via workshops, presentaties en andere werkvormen gewerkt aan het verkrijgen van draagvlak voor de verschillende thema’s. Wat blijkt is dat wat voor de ene medewerker een droombeeld is, voor de ander een nachtmerrie kan zijn. Zeker een thema als deregulering en administratieve lastenverlichting kan tot onrust leiden. Waar eens kennis macht was, komt die macht steeds meer toe aan degene die het proces regisseert en de klant helpt. Waar een integrale benadering door het voltallig management ontbreekt is het lastig om sturing te geven aan een ontwikkeling als geschetst.

Wat tenslotte opvalt is dat vaak projecten uit de realisatieplannen gestart zijn tijdens de looptijd van het EGEM-i traject. Met andere woorden, veel EGEM-i adviseurs hebben een zetje willen geven om de gemeente in beweging te krijgen. Hoewel dat eigenlijk niet de bedoeling was, is het onvermijdelijk: veel van de e-overheidsvoorzieningen behoren op 1-1-2011 ingevoerd te zijn en de analyse die de gemeente met de adviseur stelde kon erop uit komen dat een (voor)spoedige start noodzakelijk was. Ook zijn er in veel plannen quick-wins benoemd die tijdens het traject gerealiseerd zijn; vooral met als doel draagvlak onder medewerkers en management te verkrijgen.

Leidt het tot resultaat?

Nu de gevolgen van de financiële en economische crisis merkbaar worden kunnen de gemaakte plannen onder druk komen te staan. Het gegeven dat er nog maar beperkt signalen zijn van bezuinigingen op de realisatieplannen, lijkt erop te duiden dat de boodschap van betere dienstverlening in combinatie met een efficiëntere bedrijfsvoering, verstaan is door bestuurders.

Dat neemt niet weg dat er nog niet veel zichtbaar is van de gewenste resultaten. Soms worden e-overheidsvoorzieningen niet of later ingevoerd, zoals de WABO of de E-NIK. Maar in veruit de meeste gevallen is het nu nog veel te vroeg om vast te stellen of resultaten bereikt worden.

Belangrijkste conclusie is dat de idealen van EGEM-i geland zijn in gemeenten, en er een grote groep mensen bij gemeenten druk bezig zijn met het nastreven van de doelen van de e-overheid. De kettingreactie dan wel olievlek die daarop moet volgen is zichtbaar in de manier waarop ketenpartners, commerciële dienstverleners en soms zelfs burgers en bedrijven de E-overheid agenderen.