Jong talent binnen gemeenten

Jonge talentvolle mensen geven een organisatie nieuw elan en energie. Bovendien haal je nieuwe kennis en vaardigheden binnen. Vooral binnen gemeenten zal mede door het rap vergrijzende personeelsbestand de instroom en behoud van jong talent een serieuze maar noodzakelijke uitdaging vormen in huidig en toekomstig beleid. Kunnen gemeenten dusdanig aantrekkelijk werkgeverschap creëren en uitdragen om jonge talentvolle mensen aan te trekken? Wat verwachten jonge talenten van gemeenten en op wat voor manier kunnen ze worden behouden? En hoe verhoudt zich dit met de ontwikkelingen die gaande zijn in gemeenteland? Als kennispartner van de overheid erkent Telengy dat deze vragen spelen bij gemeenten. Vandaar dat we dieper in deze thematiek duiken.

Algemene ontwikkelingen in de publieke sector

Alvorens dieper in te gaan op het aantrekken en behouden van jong talent voor gemeenten, is van belang om als eerste de algemene ontwikkelingen te schetsen die plaatsvinden in de gehele publieke sector. De komende decennia zullen er binnen de publieke sector grote ontwikkelingen plaats gaan vinden. Met name de vergrijzing zal een grote rol gaan spelen in Nederland. Hierdoor neemt de potentiële beroepsbevolking af met als gevolg dat er een structurele krapte op de arbeidsmarkt zal ontstaan. Bovendien zorgt het relatief grote aantal personen dat stopt met werken voor een onevenredig grote druk op diensten en producten die binnen het publieke domein worden ontwikkeld.

De gevolgen van de vergrijzing zullen binnen de overheid harder gevoeld worden dan in de profit sector. Het personeelsbestand is gemiddeld substantieel ouder dan die van profit organisaties. Volgens de vergrijzingmonitor 2010 voert slechts 22% van de organisaties binnen de publieke sector een proactief beleid om problemen van de toekomstige uitstroom te voorkomen, terwijl bijna tweederde van deze organisaties de komende jaren problemen verwacht. Hierbij moet niet alleen gedacht worden aan mogelijk verlies van kennis, verstarring en gebrek aan doorstroom, maar ook aan stijging van loonkosten. Gemeenten komen hierdoor voor een paradox te staan. Enerzijds het verlies van kennis van processen, producten en diensten, anderzijds verandert door de vergrijzing de maatschappij, waardoor er een andere invulling dient te worden gevonden voor producten en diensten van gemeenten.

De vergrijzingproblematiek en de initiatieven om hier beleid op te voeren worden extra gehinderd door de bezuinigingen. Volgens een onderzoek van de NOS is de grootste bezuinigingspost de komende twee jaar de gemeentelijke organisatie, die door 148 van de 215 gemeenten wordt genoemd. Bovendien blijkt dat door de bezuinigingen de personeelsbehoefte op korte termijn substantieel gaat afnemen. Gezien de grote uitstroom van huidig ouder personeel en de verschuiving naar een regisserende en/of dirigerende gemeente kan dit deels worden opgevangen. Ondanks deze verschuivingen zal er jong talent in moeten stromen. Deze nieuwe werknemers zullen dan binnen een veranderende omgeving op andere manieren moeten gaan werken. Jong talent lijkt hier bij uitstek geschikt voor. Zal door de bezuinigingen de instroom van jonge ambtenaren stagneren? En welke initiatieven moeten worden ontwikkeld om jonge ambtenaren aan te trekken en te behouden? Eén ding is zeker; mocht de arbeidsmarkt, zoals wordt verwacht, weer aan gaan trekken, dan zal door gemeenten en andere overheidsinstellingen hard moeten worden geconcurreerd met het bedrijfsleven om jong (schaars) talent aan te trekken.

Personeelsbeleid gemeenten

Hoe kunnen gemeenten inspelen op de ontwikkelingen waarin vergrijzing, flexibilisering en krappe budgetten een prominente plaats innemen? In de publicatie interbestuurlijk werken wordt ingegaan op enkele recente ontwikkelingen:

• Een gemeenschappelijke arbeidsmarktbenadering voor openbaar bestuur.
• Uitwisseling, mobiliteit en innovatie van het HRM beleid binnen het openbaar bestuur.
• Behoud en verbetering van ambtelijke kwaliteit van het openbaar bestuur.
• Oplossing van het probleem dat gemeenten en provincies ondervinden bij het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel.
• Verbinding van bestaande initiatieven en stimulering van interbestuurlijke samenwerking op het gebied van arbeidsmarktbeleid.

Ook de vereniging van gemeentesecretarissen zet in op meer talentontwikkeling, flexibilisering, modernisering van arbeidsvoorwaarden, herijking van cao’s en (regionale) samenwerking. Als we iets dieper ingaan op uitwisseling en samenwerking zien we dat er talrijke initiatieven zijn ondernomen om op deze ontwikkelingen in te spelen. Hierbij gaat het om interne en externe detachering van ambtenaren waarbij medewerkers wisselen van functie om het werk meer dynamisch en uitdagender te maken en/of om eventuele capaciteitsproblemen op te lossen binnen gemeenten. Ook kunnen hierdoor ambtenaren worden gedetacheerd bij de private sector en vice versa om zodoende ervaring op te doen en meer publiekprivate samenwerking te bewerkstelligen.

Ook op regionaal gebied zien we steeds meer voorbeelden van uitwisseling en samenwerking op het gebied van personeel. Samenwerking op het gebied van P & O en het ontwikkelen van regionale mobiliteitscentra voor ambtenaren zijn enkele voorbeelden. Als laatste zien we dat er in toenemende mate sprake is van samenwerking tussen sectoren binnen het openbaar bestuur. Het rijk, provincies en gemeenten bieden medewerkers functies aan in verschillende bestuurslagen waardoor ook meer interbestuurlijke samenwerkingsvormen kunnen worden ontwikkeld.

Hoewel deze initiatieven kunnen bijdragen aan het effectiever en efficiënter maken van de bedrijfsvoering en de flexibiliteit en mobiliteit van de al aanwezige werknemers kunnen bevorderen, voorzien deze maatregelen nog niet zozeer in de behoefte van gemeenten om jonge talentvolle mensen aan te trekken. Het imago van gemeenten wordt door niet ingewijden nog vaak gezien als stoffig en weinig uitdagend. Vaak blijkt dat ze de werkomgeving niet als motiverend bezien en dat het werk niet dynamisch of uitdagend is. De aanwezigheid van goede arbeidsvoorwaarden, maatschappelijke betrokkenheid en de mogelijkheden om privé en werk te combineren hebben schijnbaar weinig invloed op de keuze van jongeren, terwijl dit juist de sterke punten zijn van gemeenten.

Hoe zit het dan met de jonge ambtenaren? Jonge mensen die daadwerkelijk weten wat er op de werkvloer gebeurt! Hoewel een aantal jonge starters aangeeft dat hun werk weldegelijk uitdagend, leuk en complex is, blijkt uit onderzoek dat binnen de overheid werknemers vaak ondergewaardeerd worden, aanmoediging missen en weinig inspiratie krijgen van het werk dat ze doen. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door het ontbreken van een stimulerend personeelsbeleid waarbij goede werknemers extra kunnen worden beloond. Bovendien blijkt uit hetzelfde onderzoek dat (jonge) ambtenaren vaak ontevreden zijn over het management. Juist deze managers zijn essentieel om bovenstaande behoeften te bevredigen en zodoende jonge ambtenaren te stimuleren om met passie hun werk binnen gemeenten voort te zetten.

Juist hierop moet worden ingezet omdat jonge ambtenaren vaak vanuit een idealistisch oogpunt bij de overheid in dienst treden, en dus minder gevoelig zijn voor de primaire arbeidsvoorwaarden. Juist deze intrinsieke motivatie moet gekoesterd worden en waar mogelijk vertaald worden naar beleid. Toch moeten we ook realistisch zijn. Met name kleine gemeenten zullen zich moeten schikken in een rol waarbij ze als kweekvijver dienen voor grote gemeenten of de private sector. Ze zijn immers te kleinschalig om afdoende ruimte te bieden voor persoonlijke en inhoudelijke ontplooiing alsmede de salariëring die daarbij hoort. Er is gewoonweg niet genoeg ruimte! Vandaar dat binnen de overheid tal van traineeships zijn opgestart om jonge ambtenaren binnen samenwerkingsverbanden interessant en uitdagend werk aan te bieden, zodat ook kleine gemeenten ook kunnen profiteren van jong talent. Toch leggen deze initiatieven de nadruk op het ontwikkelen van goede ambtenaren, ongeacht bij welke gemeente ze later aan de slag gaan. Deze visie knelt met de behoeften van kleine gemeenten die juist concreter en pragmatischer aan de slag willen met jonge mensen en ze het liefst ook willen behouden voor de eigen organisatie. Ook afzonderlijke gemeenten laten zich niet zomaar uit het veld slaan en investeren in langdurige en duurzame traineeships waarbij ontwikkeling en opleidingsmogelijkheden centraal staan. Bovendien zien we dat gemeenten steeds meer gebruik maken van stagiairs of aansluiting zoeken bij het hoger onderwijs om de instroom van jonge mensen te bewerkstelligen.

Noodzaak jong talent

Hoewel er een behoorlijk aantal traineeships bestaan die voornamelijk zijn georganiseerd met en binnen de overheid, en die op deze manier interessant en flexibel werkgeverschap tonen, bestaat het gevaar dat nieuwe ambtenaren zich vrij snel voegen naar de bestaande kaders. En hoewel deze structuren en culturen aan het veranderen zijn is het de vraag of deze veranderingen op zichzelf de urgentie van deze veranderingen bijbenen. Er klinken daarom ook geluiden dat de nieuwe ambtenaar in staat moeten zijn om te verbinden. Een duizendpoot die kan schakelen tussen beleid en uitvoering, die generalistische kennis heeft over meerdere facetten binnen gemeenten en dit kan koppelen aan maatschappelijke issues. Hierbij maken zij gebruik van nieuwe vormen van communicatie zoals sociale media om zodoende sneller en efficiënter te organiseren. Deze jonge ambtenaren treden vervolgens weer naar buiten als het gezicht van de gemeente en profileren op deze manier het aantrekkelijke werkgeverschap van gemeenten. Werken binnen kleine gemeenten kan erg leuk zijn! Of dit de ambtenaar van de toekomst wordt is nog maar de vraag, maar de behoefte is in ieder geval aanwezig.

Op wat voor manier dit georganiseerd moet worden blijft afhankelijk van de financiële situatie, het personeelsbestand en daarop aansluitend het personeelsbeleid gecombineerd met de visie en passie van leidinggevenden binnen gemeentelijke organisaties. Bovendien moet men zorgen dat een dergelijk initiatief niet demotiverend werkt voor de rest van de organisatie omdat zij zich op deze wijze achtergesteld kan gaan voelen. Aan de hand van deze informatie en ervaringen die wij binnen gemeenten hebben opgedaan is Telengy op dit moment hard bezig om concreet op deze thematiek in te springen. Want hoe je het ook wendt of keert, de jeugd heeft altijd de toekomst.

Onderzoek en publicatie door Björn Walenberg.