Auteursarchief: Philippe van Hartingsveldt

Wmo en Jeugd…doorontwikkelen in tijd van COVID-19

Lees het gehele artikel

Bij een gemeente in het oosten des lands waren als gevolg van een recente reorganisatie, met direct daaraan gekoppelde afname van de bezetting, flinke achterstanden ontstaan bij de backoffice van het sociaal domein. Die afname van de bezetting hoorde bij de keuze om het berichtenverkeer en de financiële afhandeling van declaraties uit te besteden aan een externe partij. Een beoogde besparing, dus.

Door het vertrek van ervaren medewerkers en door oplopende achterstanden nam de druk op de achterblijvers toe. Er was veel onduidelijkheid binnen de processen, ook in de afstemming tussen consulenten en backoffice-medewerkers. En de systemen en koppelingen lieten te wensen over.

De gemeente vroeg Telengy-adviseur Philippe van Hartingsveldt om als projectleider te helpen ‘rust in de tent’ te brengen door processen voor backoffice, Wmo en Jeugd te stroomlijnen, half afgemaakte koppelingen te realiseren en de systemen zo in te richten dat deze het proces goed ondersteunen. En dat er goede managementinformatie beschikbaar komt.
Dat klonk als een heel mooie opdracht, want dit kun je niet alleen. Samenwerken, met elkaar de schouders er onder, energie krijgen, stap voor stap de uitdagingen aangaan en verbeteren. Leuk!

Analyseren en plannen maken

Allereerst heeft Philippe door gesprekken, bestuderen van documenten en meekijken, in kaart gebracht waar de knelpunten en verbeterkansen liggen. En die beelden met de teams besproken. En we bespraken met elkaar hoe we dit op kunnen lossen. Die informatie is aan de stuurgroep gepresenteerd, inclusief een verbeterplan. Na hun akkoord zijn we aan de slag gegaan.

Achterstanden wegwerken

Gelukkig was er ruimte om extra handen in te huren. De backoffice heeft eerst flink aangepakt om de achterstanden weg te werken. Er waren veel uitgevallen 301-berichten in het verkeer tussen de frontapplicatie (Mens Centraal van Lost Lemon), in gebruik door de Wmo- en Jeugdconsulenten, en het systeem van de leverancier die de financiële afhandeling verzorgt (Zorg Portaal van ZorgLokaal). De uitval is ontstaan doordat de Producten Diensten-catalogi (PDC) van die systemen onvoldoende met elkaar overeen kwamen en omdat de koppeling tussen de systemen niet goed functioneerde. Nadat de achterstanden waren weggewerkt kwam er binnen de backoffice wat ruimte om de processen aan te pakken.

Processen herontwerpen

We hebben met elkaar processen herontworpen en ingericht: behandelproces (de hoofdzaak), aanvraagprocessen, facturatieproces, beëindigingsproces, proces wijziging AGB-code, 315-proces et cetera. Ook het beheerproces van de PDC’s is vastgelegd, zodat die voortaan actueel en synchroon blijven.

Koppelen met het regiesysteem

Ook hebben we verschillende koppelingen met Mens Centraal vlot getrokken: de koppeling tussen Mens Centraal en ZorgPortaal, de koppeling met de GBA/GBA-V. De koppelingen tussen Mens Centraal enerzijds en JOIN en Smart Documents anderzijds staan voor september in de agenda.

Systemen aanpassen

Door de functionaliteit van Mens Centraal beter te benutten kunnen consulenten en backofficemedewerkers hun werk beter doen. Er zijn verschillende checks in de processen ingebouwd, waardoor verantwoording eenvoudiger is (functiescheiding, 4-ogen-principe, checkboxes etc.). En het is mogelijk, door ook het berichtenverkeer voor wonen, rollen en vervoer in te zetten, over enige tijd de Suite voor Sociaal Domein voor Wmo uit te faseren. Dat reduceert de complexiteit.

Mensen meenemen

Er zijn trainingen gegeven om de applicaties beter te kunnen gebruiken. Ook de procesmatige inrichting is telkens voor livegang toegelicht en uitgelegd. Dit, in combinatie met de grote betrokkenheid van Wmo-, Jeugd- en backofficemedewerkers bij het ontwerp en de inrichting, gaf een groot draagvlak voor de implementatie. Daardoor worden de systemen nu goed gebruikt. Er is een duidelijk positievere sfeer merkbaar nu de processen goed lopen en er meer ‘rust in de tent’ is.

Managementinformatie

Door het systeem op basis van processen in te richten en rekening te houden met de behoefte aan rapportage- en stuurinformatie, is het ook goed mogelijk om managementrapportages te maken. De behoefte aan informatie is geïnventariseerd, beschreven en momenteel worden de rapportages door Lost Lemon gebouwd.

Doelen behaald

Inmiddels zijn de belangrijkste doelstellingen van het project behaald. En dat in een periode waarin de zorg regionaal opnieuw werd aanbesteed, wat heel veel werk voor backoffice, consulenten en functioneel beheer opleverde. En een periode waarin de continuïteit van financiering in verband met COVID-19 moest worden geborgd en waarin veel vanuit huis werd gewerkt…
De stuurgroep is tevreden over de resultaten. Er is nog een beetje nawerk, waarbij opvalt dat het soms heel erg lang duurt voordat van leveranciers offertes worden ontvangen en voordat de uitvoering van werkzaamheden door hen wordt ingepland. Maar we maken het wel af.

Afrondend

Binnenkort wordt het project opgeleverd. Het was heel erg leuk om dit resultaat met elkaar neer te zetten. Mooi om te zien hoe het nu op de rails is en dat men met vertrouwen en positieve instelling verder kan. Daar word ik blij van!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 10 40 51 36 of via email: p.v.hartingsveldt@telengy.nl.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Een nieuw systeem voor het Sociaal Domein…wordt het dan beter?

Lees het gehele artikel

Een gemeente van zo’n 60.000 inwoners vroeg Telengy-adviseur Philippe van Hartingsveldt een jaar geleden om als projectleider de implementatie van een nieuw systeem in het Sociaal Domein te begeleiden. Dat betrof zowel de frontofficeprocessen, uitgevoerd door het Sociaal Team (ST) en het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), als die van de backoffice. Er werden op dat moment systemen van twee verschillende leveranciers gebruikt. 

De behoefte aan een nieuw systeem was enerzijds ingegeven door ontevredenheid over de huidige systemen. Dat had allereerst te maken met het ontbreken van integratie: in twee systemen werken leidde tot veel dubbele handelingen en grotere foutkans. Daarnaast kwam de ontevredenheid voort uit de manier waarop het frontofficesysteem de processen van het ST en het CJG ondersteunde. Tot slot, en dat was een niet onbelangrijke aanleiding, had de gemeente besloten met vier andere gemeenten voor de uitvoering van de backofficeprocessen te gaan samenwerken. Eénzelfde systeem werd daarvoor als randvoorwaardelijk beschouwd. 

Procesoptimalisatie en samenwerking als ambitie

De ambitie was om niet alleen een nieuw systeem te implementeren, maar om dat op zo’n manier te doen dat daarmee de processen maximaal ondersteund worden zodat de klant beter bediend wordt. Ook zou er dan beter samengewerkt kunnen worden en processen efficiënter worden uitgevoerd. Dat is best een uitdaging, want het raakt niet alleen de inrichting maar ook de manier van werken van medewerkers en de wijze waarop deze met de klanten communiceren. 

Projectactiviteiten

We hebben een projectteam samengesteld met leden vanuit het ST en het CJG, de backoffice en de afdeling informatievoorziening. Met zijn vieren trokken wij de projectkar. Naast het projectteam zijn verschillende werkgroepen actief geweest: werkgroep front-processen, werkgroep backoffice-processen, werkgroep financiële processen, werkgroep stuurinformatie, werkgroep architectuur, techniek & koppelingen en een werkgroep migraties. Naast de leden van het projectteam hebben met name de werkgroepen voor de processen en voor de migraties veel tijd in het project gestoken. 

Binnen de werkgroepen bespraken we hoe medewerkers van het ST, het CJG en de backoffice willen (samen)werken. Samen met de leverancier hebben we ervoor gezorgd dat het systeem daar zo goed mogelijk op aan zou sluiten. Daarnaast hebben we alle brieven herschreven naar begrijpelijke, klantgerichte teksten; een voornemen dat al een paar jaar ‘lag te rijpen’, maar waar nu het momentum voor was. Ook hebben we voorgesorteerd op een adequaat archiefbeheer. 

Aan de andere kant moesten de koppelingen met het Gemeentelijk GegevensKnooppunt (GGK), de GBA en CORV worden gerealiseerd. Ook moest de gegevensuitwisseling met het financiële systeem, het CAK en de SVB worden ingericht. Er is tevens een Data Protection Impact Assessment (DPIA) uitgevoerd en er zijn SaaS- en verwerkersovereenkomsten opgesteld en ondertekend. Kortom: veel activiteiten tegelijkertijd. 

De livegang

Voorafgaand aan de livegang hebben we uitgebreid getest. Dat deden we als projectteam en met key users. Op basis van de testresultaten hebben we kunnen finetunen, maar het heeft er ook toe bijgedragen dat de key users goed in het systeem thuis raakten. 

Vanuit de twee uit te faseren systemen zijn data en bestanden gemigreerd. Dat was een complexe operatie, omdat de inrichtingen van die systemen op andere uitgangspunten gebaseerd waren dan het nieuwe. Daarnaast leverde een van de twee oude leveranciers tot driemaal toe de bestanden onvolledig aan. Hierdoor kostte de migratie niet alleen veel meer tijd dan nodig, maar kostte het ook veel extra tijd van medewerkers omdat zij veel dossierinformatie misten. Hiervan ondervond de gemeente ernstige hinder. 

Om de medewerkers goed voor te bereiden hebben ze allen een training gevolgd, verzorgd door een van de leden van het projectteam. Daarnaast zijn er key users ingezet om als eerste aanspreekpunt te dienen. Binnen het systeem zijn veel toelichtende tekstjes opgenomen die men zo nodig kan raadplegen. Ter aanvulling zijn er instructiefilmpjes gemaakt die medewerkers hebben bekeken en ook later nog kunnen raadplegen. Tenslotte is er in de periode na livegang intensieve begeleiding op de werkvloer geweest en is er een hulplijn ingezet die van 8.00 – 20.00 uur, 6 dagen per week bemensd was. 

Resultaten

De resultaten waren heel positief. Medewerkers waren, en dat maak je niet vaak mee, enthousiast over het nieuwe systeem en er was nauwelijks ‘ruis’. Door uit te leggen waar we nog mee aan de slag zijn, zoals de naweeën van de migratie, was er begrip voor eventuele tijdelijke onvolkomenheden. 

Heel bepalend voor deze positieve resultaten was dat we goed hebben gekeken hoe medewerkers (samen)werken en dit hebben vertaald naar de applicatie. We hebben de processen met elkaar geïnventariseerd en vastgelegd. Het systeem hebben we daarop, samen met de leverancier, ingericht. Die aanpak maakte dat bij het testen en trainen, en later bij livegang, medewerkers snel hun weg in het systeem wisten te vinden. Zij zagen direct hun werkwijze terug in de ingerichte processtappen. 

Ook bepalend voor het succes was de kwaliteit van de leden van het projectteam. De drie mensen uit de organisatie waarmee ik in het projectteam zat waren niet alleen deskundig; ze waren ook positief ingesteld en zetten stappen extra voor een goed resultaat. Dit was heel prettig samenwerken. 

Tot slot we hebben een prima leverancier getroffen, die zowel een goed product heeft als goede mensen. Zij zijn samen met ons voor een goed resultaat gegaan; een mooi voorbeeld van partnership. 

Borgingsfase

Nu zitten we in de fase van borgen: zorgen dat de medewerkers het systeem ook gebruiken waar het voor bedoeld is. Dat doen we onder andere door vragenuurtjes te organiseren, maar ook door lijsten uit het systeem te draaien en met medewerkers te bespreken zodat zij op de juiste manier gaan vastleggen. Daarnaast finetunen we het systeem zodat het nog beter aansluit op het werkproces. Ten slotte zorgen we voor goede stuur- en verantwoordingsinformatie, zodat de teams en het management goed zicht hebben op de prestaties en resultaten. 

Binnenkort ronden we het project af met een grootse borrel met muziek, hapjes en drankjes, waar alle betrokkenen voor zijn uitgenodigd: gebruikers, managers en leden van werkgroepen en projectteam. 

Zo wil ik nog wel een project….! 

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 10 40 51 36 of via email: p.v.hartingsveldt@telengy.nl.

 

 

BsGW legt basis voor efficiëntere processen

Lees het gehele artikel

Het aantal gemeenten dat is aangesloten bij de Belastingsamenwerking Gemeenten en Waterschappen Limburg (BsGW) is in korte tijd enorm gegroeid. Daarom is het nu tijd om te investeren in de interne bedrijfsvoering. Dit gebeurt niet alleen door de organisatie door te ontwikkelen, maar ook door de processen te optimaliseren. Zo is er bijvoorbeeld sprake van veel maatwerk vanwege de verschillende verordeningen van de aangesloten gemeenten. Daardoor is het aantal beheerverzoeken groter dan gewenst. Tijd dus voor de volgende stap.

Aan Telengy is gevraagd om de procesadviseurs die het herontwerpen van de processen binnen de BsGW gaan begeleiden, in drie dagen te trainen op het vlak van procesmanagement. Processen staan niet op zichzelf, maar zijn (ook) gerelateerd aan de organisatie, informatievoorziening en infrastructuur. Daarom heeft Telengy een workshop georganiseerd waarin, naast procesmanagement en Lean Management, ook aandacht werd besteed aan deze raakvlakken.

Theorie verbinden met de praktijk

Ons uitgangspunt was dat de procesadviseurs niet alleen theoretisch, maar ook praktisch gezien voldoende bagage zouden meekrijgen om met betrokkenen de processen te herontwerpen. Daarom is gekozen voor zeer interactieve sessies waarbij de theorie van procesmanagement en Lean Management telkens werd verbonden met de vraag: hoe gaat dat bij ons? Door met elkaar diverse praktijkcases te bespreken, bijvoorbeeld het proces van afhandeling van bezwaarschriften, werden de inzichten direct toegepast. Daarbij zijn diverse tools en formats aangereikt; je hoeft het wiel immers niet opnieuw uit te vinden. Daarmee kreeg de BsGW een ’toolkit’ in handen die, met de inzichten en praktische oefeningen, direct inzetbaar is. Door concrete processen te bespreken kwamen er al verschillende verbetermogelijkheden naar voren, bijvoorbeeld bij de processen Behandelen bezwaarschriften, Kwijtschelding, en Permanente Marktanalyse.

De training

De eerste twee dagen lag de focus op de procesoptimalisatie, het Lean inrichten van processen en de rol van de procesadviseur, de lijnmanager en de procesmanager. De derde dag stond in het teken van Werken onder Architectuur en de relaties van processen met applicaties, koppelingen, gegevens, producten en diensten, zaaktypen, en ketenpartners. Hierbij is het zogenoemde 9-vlaksmodel van de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) het uitgangspunt geweest. Daarnaast zijn de procesrelaties behandeld in het licht van de laatste ontwikkelingen zoals nieuwe wetgeving (o.a. de AVG en de Omgevingswet), een toename in het gebruik van centrale voorzieningen (de Generieke Digitale Infrastructuur met o.a. de LVWOZ en MijnOverheid) en technologische innovaties (o.a. Internet of Things).

In deze opzet is ook het gebruik van landelijk beschikbare tools zoals de GEMMA Online Wiki en de Softwarecatalogus toegelicht. Hieruit bleek directe toepasbaarheid om overzicht en inzicht te krijgen in de operationele applicaties en koppelingen, en de rol van de GEMMA Procesarchitectuur en standaarden. Verder is voor elk van de 9 onderdelen van de architectuur, maar ook de omvattende elementen Beveiliging en Beheer, een analyse gemaakt van verbetermogelijkheden op het gebied van procesmanagement.

Reacties van deelnemers

De workshop is enthousiast ontvangen. De deelnemers vonden het zeer leerzaam en, misschien wel het belangrijkste, direct toepasbaar. Een belangrijk inzicht was dat de betrokkenheid van de hele procesketen cruciaal is bij het inzichtelijk maken van het hele proces, de knelpunten en onderlinge samenhang. Daarnaast is dit ook zeker belangrijk voor het creëren van draagvlak voor het eindresultaat, en hoe de procesadviseur een leidende rol kan pakken binnen de veranderingen.

Hoe gaat het verder?

Met de opgedane kennis als extra bagage gaan de procesadviseurs, samen met de procesverantwoordelijken, aan de slag om de huidige (IST) situatie te beschrijven. Hierbij worden onder andere knelpunten, ontwikkelpunten, informatievoorziening en privacyvraagstukken per proces in beeld gebracht. Rond 1 oktober 2018 zijn alle processen in beeld en wordt de slag naar de gewenste (SOLL) situatie gemaakt.

Aan de hand hiervan worden, samen met de verantwoordelijken, verbeteringen doorgevoerd. De procesadviseurs nemen hierin de regie. Ook worden deze wijzigingen in de relevante systemen uitgevoerd. Daarnaast wordt vanaf dit moment bij iedere procesaanpassing de procesadviseur betrokken, zodat ook daadwerkelijk de groei naar een procesgerichte organisatie kan worden gerealiseerd.

Tot slot

De training heeft de procesadviseurs van BsGW geholpen om de herinrichting van de organisatie en de bijbehorende processen beter op te pakken. Het geeft hen richting om de theorie te verbinden met de praktijk. De ’toolkit’ helpt om processen als procesadviseur via een uniforme aanpak te herontwerpen. Die aanpak bevordert tevens het gesprek met alle betrokkenen binnen de keten. Daarnaast zijn de procesadviseurs hiermee goed in staat om interventies op maat voor de BsGW aan te bieden, en om zo de procesbetrokkenen mee te krijgen in de veranderingen.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt, via tel. nr. 06 10 40 51 36 of via email: p.v.hartingsveldt@telengy.nl of Dirk Moree, tel. nr. 06 52 04 31 45 of via email: d.moree@telengy.nl.

Betere privacy en klantbeeld bij wijkteams

Lees het gehele artikel

Een 80.000+ gemeente constateerde dat de privacy onvoldoende geborgd was binnen de applicatie, in gebruik bij de sociale wijkteams. Te veel gebruikers hadden toegang tot de applicatie en het was onvoldoende mogelijk om daarin af te bakenen wat wel en wat niet mocht worden ingezien. Het klantbeeld gaf bovendien onvoldoende zicht op de feitelijke situatie. En de applicatie gaf te weinig inzicht in werkvoorraad en stand van zaken, met o.a. als gevolg dat stuurinformatie ontbrak. Archivering was niet geregeld.

De gemeente zag het als noodzakelijk om hierin stappen te zetten. Maar omdat er nog geen helder beeld bestond over de gewenste informatievoorziening voor het gehele sociaal domein, was het lastig om de goede acties te bepalen. De gemeente heeft Telengy-adviseur Philippe van Hartingsveldt gevraagd te ondersteunen bij dit vraagstuk.

Oplossing met perspectief

Gezien de urgentie is gekozen voor een korte termijn-oplossing waarin de huidige applicatie, KeDo van het bedrijf XLab, zou worden aangepast. De gewenste aanpassingen waren:

  • Inrichting van KeDo op basis van processen, met een begin en een eind. Op die manier is de stand van zaken en de actuele werkvoorraad in beeld te brengen en kan stuurinformatie worden gegenereerd.
  • Scheiding van toegangsrechten in de applicatie op basis van doelbinding.
  • Verbeteren van de informatieveiligheid door middel invoering van twee factor-authenticatie. Meer specifiek een gebruikersnaam met wachtwoord in combinatie met een code via een app op de smartphone.
  • Actueel houden van autorisaties via een aan- en afmeldingsproces van medewerkers en periodieke controle van deze actualiteit.
  • Koppelen van processen en de uitkomsten daarvan aan vernietigingstermijnen ten behoeve van archiefbeheer.

Uitvoering op basis van behoefte

Met een projectteam van mensen van de uitvoering, coördinatoren en functioneel beheer zijn we aan de slag gegaan om de huidige en de gewenste processen in kaart te brengen. Ook is geïnventariseerd aan welke stuurinformatie behoefte is. En er zijn rollen en autorisaties bepaald, rekening houdend met privacy-aspecten en werkbaarheid.

Op basis daarvan is in nauwe samenwerking tussen met name functioneel beheer en leverancier in een iteratief vormgevingsproces aan de applicatie gebouwd. De halffabricaten  zijn tussentijds meermalen voorgelegd aan de gebruikers met de vraag om input, wat weer tot verbetering leidde. De grote flexibiliteit van het pakket KeDo, in combinatie met de inzet en kennis van de consultant van XLab en de grote proceskennis van de functioneel beheerder, maakten dat de applicatie heel goed aansloot bij de behoefte van gebruikers.

Doorlooptijd en kosten

Lastig in dit project bleek de beschikbaarheid van sommige leden van het projectteam. De werkdruk was voor hen zo groot dat het vaak niet mogelijk was om binnen de afgesproken tijd acties uit te voeren. Dat heeft geleid tot een langere doorlooptijd van het project, met instemming van de opdrachtgever. De kosten van het project zijn ondanks de uitloop binnen budget gebleven.

“De samenwerking was zeer prettig en het resultaat zeer goed. De zorgautoriteit heeft bij de externe organisatie complimenten gegeven over de inrichting en opzet van Kedo (met name ook over de privacy). Als we nog eens een dergelijke klus hebben, denken we zeker aan Philippe.”

Grote verbetering én tevredenheid

Het was een flinke uitdaging om met een relatief klein budget de gewenste aanpassingen doorgevoerd te krijgen. De projectdoelstellingen zijn naar grote tevredenheid van de opdrachtgever en de gebruikers behaald. De privacy is veel beter geborgd, de werkvoorraden zijn in beeld en duidelijk is wat de stand van zaken is. Er is goede stuurinformatie beschikbaar en de eerste stappen voor het archiefbeheer zijn gezet. Mooi om te zien dat een ‘korte termijn-oplossing’ zo een grote verbetering geeft. En misschien zal deze voor de langere termijn ook prima houdbaar blijken te zijn.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 10 40 51 36 of via email: p.v.hartingsveldt@telengy.nl.

De basis op orde in het sociaal domein

Lees het gehele artikel

Nu de decentralisaties in het sociaal domein hebben plaatsgevonden, brengen gemeenten de basis van de bedrijfsvoering verder op orde. Waar onder tijdsdruk heel veel ad hoc geregeld moest worden om de transities in het sociaal domein (Awbz naar Wmo, Participatiewet, Jeugdwet) gedraaid te krijgen, is het nu tijd om goed te kijken naar de processen, governance en systemen.

Algemene beeld decentralisaties

Het algemene beeld over de decentralisaties is behoorlijk positief. Er lijkt zich een verschuiving van individuele naar algemene voorzieningen af te tekenen, maar goede cijfers daarover ontbreken nog. Het uitvoeren van de nieuwe taken verloopt over het algemeen zonder grote problemen. Het betrof een complexe operatie waarbij de continuïteit van de hulp niet in gevaar is gekomen. Wel is de samenwerking binnen de keten nog een punt van aandacht. De transformatie moet daarbij nog echt van de grond komen. Dit blijkt onder meer uit het overall rapportage sociaal domein 2015 van het Sociaal en Cultureel Planbureau, dat is gepubliceerd in mei 2016.

En bij de gemeente?

Een middelgrote gemeente (60.000 inwoners) vroeg Telengy-adviseur Philippe van Hartingsveldt in oktober vorig jaar om als projectleider te ondersteunen bij het op orde brengen van de bedrijfsvoering binnen het sociaal domein. Er was een lijst opgesteld vanuit een grote groep van betrokkenen met daarop alle verbeterpunten. Een enorme lijst met knelpunten: groot en klein en van ‘nice to have’ tot zeer urgent. De issues waren onder andere het ontbreken van een actueel klantbeeld, het onbetaald blijven van facturen, geen berichtenverkeer, geen borging van privacy, geen stuurinformatie, inefficiënte processen en onduidelijkheid over wie nu waarvoor verantwoordelijk is en welk mandaat daarbij hoort.

Wat hebben we gedaan?

Doordat de knelpunten zo met elkaar verweven waren, was het lastig om de situatie te doorgronden. Het was eerst zaak om te ordenen, af te bakenen en een goede prioritering te maken. We zijn daarom gestart met een sessie waarbij managers, coördinatoren en adviseurs van een afstand hebben gekeken naar de organisatie. We hebben dat gedaan aan de hand van de vier vensters op de organisatie, gebaseerd op SqEME-procesmanagement. Daarbij kijken we naar de kenmerken van de organisatie, de factoren die zorgen voor beweging in de organisatie, de vormgeving van de organisatie en hoe we de vinger aan de pols houden.

Vanuit die vier vensters hebben we op hoofdlijnen gekeken naar de visie, de structuur van de organisatie, de wijze waarop verantwoordelijkheid is belegd, berichtenuitwisseling, gegevensgebruik, wet- en regelgeving, systemen, competenties, procesinrichting en -monitoring. Dat gaf een scherp beeld van de huidige stand van zaken. Zoals een manager zei: ‘schokkend maar herkenbaar’. De gevoelde urgentie die daaruit sprak was de ‘drive’ om hier met elkaar mee aan de slag te gaan. Daarnaast was er de lijst met knelpunten. Die hebben we met alle betrokkenen geordend, geanalyseerd (hoe zijn deze ontstaan) en geprioriteerd.

Vervolg

De analyse heeft geleid tot een tweesporen-aanpak met het tegelijkertijd aanpakken van de acute uitdagingen en het verstevigen van het fundament. Het aanpakken van de acute uitdagingen betrof het op orde brengen van het klantbeeld en het berichtenverkeer, zorgen dat facturen tijdig betaald worden, het waarborgen van de privacy en zorgen voor management- en stuurinformatie. Het verstevigen van het fundament is gedaan op basis van de knelpuntenlijst. Daaruit bleek dat veel van de verbeterpunten te maken hebben met processen (verantwoordelijkheden, efficiency, samenwerking), sturing van de organisatie (proces- versus lijnverantwoordelijkheid, mandaat) en systemen (beschikbaarheid en functionaliteit, koppelingen, architectuur). De ontwikkelingen in samenhang zien er als volgt uit:

Basis op orde sociaal domein

De prioriteiten 1 en 2 (facturatieproces en klantbeeld, privacy en stuurinformatie) worden direct projectmatig aangepakt. Het uitbouwen van het fundament via Processen, Governance en Systemen verloopt ook grotendeels langs die weg.

Waar staan we nu?

Vijf maanden later is er al veel bereikt. Het management heeft, geadviseerd door een team van kwaliteitsmedewerkers, beslissingen genomen die richting geven aan het oplossen van knelpunten en aan de doorontwikkeling van de bedrijfsvoering. Op basis daarvan is het klantbeeld op orde gebracht door de aanschaf van een nieuw systeem, waarmee het berichtenverkeer voor Jeugd elektronisch wordt afgehandeld (voor Wmo was dit al het geval.) De informatie vanuit de systemen is gecheckt door de zorgaanbieders en de resultaten zijn vervolgens verwerkt. Met het op orde gebrachte berichtenverkeer blijft dit nu actueel. De achterstand in het facturatieproces is weggewerkt. Doordat de gegevens nu in orde zijn, worden zorgaanbieders tijdig en correct betaald. Op het vlak van privacy is geïnventariseerd welke acties moeten worden opgepakt. Het projectplan ligt klaar om opgepakt te worden. Wat betreft stuurinformatie is in beeld gebracht waaraan behoefte is.

Hoe verder?

Nu gaan we verder met de projecten en met de drie pijlers van het fundament: processen, governance en systemen. Er is een duidelijke richting bepaald hoe te komen tot procesverbetering. Met een brede delegatie van ketenbetrokkenen herontwerpen we het proces. De tussenresultaten stemmen we frequent af met het management. Ook met het college zal geregeld worden afgestemd. Spannend in dit project is wat dit uiteindelijk zal betekenen voor de structuur van de organisatie en voor de medewerkers. In dit project zullen we de transformatie-opgave heel concreet kunnen maken.

Daarnaast zijn we bezig om het preventieproces te ontwerpen. Sturing van de organisatie (governance) en systemen krijgen binnenkort aandacht.

Energie

Er is duidelijk een beweging ingezet waar de betrokkenen energie van krijgen. Waar de gemeente lang in de greep was van een kluwen van uitdagingen waarbij onduidelijk was waar te beginnen, is er nu een flow ontstaan om knelpunten weg te werken en het fundament te verstevigen. Mooi om te zien dat als er richting wordt geboden en beslissingen worden genomen de betrokken medewerkers in de organisatie enorm veel werk kunnen en willen verzetten en enthousiast zijn om resultaten te boeken. Dat dat zijn vruchten afwerpt, zien we nu elke dag!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 10 40 51 36 of via email: p.v.hartingsveldt@telengy.nl.

Zaakgericht werken: het werd toch beter en makkelijker?

Lees het gehele artikel

Hoe komt het toch dat het invoeren van zaakgericht werken lastiger is dan vele andere software-implementaties? Gemeenten starten vanuit verschillende motieven met zaakgericht werken. Wat de  aanleiding ook is, meer dan incidenteel komen gemeenten tot de constatering dat de resultaten achterblijven bij de verwachtingen.

In control

Bij managen hoort ´in control´ zijn. In control zijn betekent dat processen waarvoor bepaalde medewerkers en managers verantwoordelijk zijn op de juiste wijze worden uitgevoerd. Wordt bereikt wat men beoogt? Zijn klanten tevreden? Vindt afhandeling plaats binnen de norm? Zijn er achterstanden? Wordt er efficiënt gewerkt? Zijn de medewerkers met de juiste dingen bezig? Managers willen weten of de (ambitieuze en reële) doelen die zijn gesteld ook gehaald gaan worden. Door de uitvoering van processen goed te organiseren en vervolgens te monitoren, worden incidenten voorkomen die afleiden en onevenredig veel energie vragen, waardoor kan worden gefocust op nieuwe strategische keuzes en de uitvoering daarvan. Omdat doorgaans niet solitair geopereerd wordt, maar in teamverband, is er tevens verantwoordelijkheid voor wat er bij collega-managers gebeurt. Samen organiseren en sturen; het zijn communicerende vaten waarbij men afhankelijk is van elkaars succes.

Niet alle trajecten rondom zaakgericht werken starten bij de wens van het management om ‘in control’ te zijn. Het kan ook worden ingegeven door wensen van efficiency, betere informatievoorziening, nog betere dienstverlening, archiefbeheer of de participatie in een samenwerking: Op enig moment in het implementatietraject lopen managers tegen dit thema aan.

Waarom is zaakgericht werken zo belangrijk?

Als zaakgericht werken wordt ingevoerd verandert er veel. Dit verandertraject initiëren gemeenten vanuit een positieve boodschap. Het wordt efficiënter (bijv. papierloos werken en alles terugvinden met één druk op de knop), de klant is beter geholpen (elk verzoek krijgt een tijdig vervolg; de klant krijgt sneller antwoord op vragen,) en meer van dit soort verleidende teksten. Ondanks het feit dat deze uitspraken in zekere zin waar zijn, wordt het werk van de medewerker daarmee niet per se leuker of  makkelijker.

Door de overgang naar zaakgericht werken wordt de medewerker geacht zich te conformeren aan een aantal afspraken en werkwijzen. Wil een zaakdossier zicht geven op de stand van zaken, dan zullen procesbetrokkenen de werkwijze met elkaar moeten afstemmen, maar ook wat men opslaat en vastlegt. Dat betekent dat medewerkers vervolgens niet langer vrij zijn om een eigen werkwijze te hanteren. Hét voorbeeld hierbij is dat dossierinformatie niet langer wordt opgeslagen onder een netwerkmap, op een kladblok, op een Exceloverzichtje, in de mailbox-map, in een papieren dossier, op een actielijstje; maar allemaal in het zaakdossier! Er wordt dus van de medewerker gevraagd zich in een zeker keurslijf te voegen. Dat terwijl hij of zij een eigen (al dan niet optimale, maar wel zelf gekozen) werkwijze hanteerde waarbij hij of zij zich prettig voelde. Voor de medewerker in kwestie is de nieuw afgesproken zaakgerichte werkwijze niet per se efficiënter. Waarom zou hij of zij de e-mails ook nog eens in een zaakdossier opslaan? Waarom opgestelde brieven vanuit de netwerkmap ook weer aan het zaakdossier toevoegen? Waarom in het dossier aantekeningen stellen over de stand van zaken als het ook in het hoofd zit? Waarom moet iedereen mee kunnen kijken met eigen werk? Waarom zou een medewerker via een beeldscherm werken als papier gemakkelijker leest?

Vanuit het perspectief van de medewerker is het niet per definitie efficiënter of leuker om zaakgericht te werken. Bezien vanuit het organisatieperspectief is efficiency een ander verhaal. Hoe kan het klantcontactcentrum vragen beantwoorden als de informatie in dossiers ontbreekt? Hoe kan een collega dan werk overnemen? Hoe wordt de voortgang van de uitvoering bewaakt? Op welke wijze heeft een manager zicht op de processen? Wordt het zaakdossier ten behoeve van DIV achteraf alsnog aangevuld? Hoe wordt samengewerkt aan dossiers als papier leidend blijft?

Daar wringt dus de schoen: Voor het individu is zaakgericht werken niet per se beter, sneller, leuker. Echter, de organisatie als geheel kan daarmee een enorme stap vooruit zetten in kwaliteit van dienstverlening, bedrijfsvoering en informatievoorziening.

De sleutel tot succes

De sleutel tot succes ligt bij het management: Als de manager zaakgericht werken ziet als een belangrijk hulpmiddel om doelen te bereiken, laat hij of zij dat in zijn gedrag zien en worden medewerkers daarin meegenomen. De manager handelt processtappen af met het zaaksysteem, monitort processen met informatie uit het zaaksysteem, gebruikt het zaaksysteem om het teamgesprek over het werk te ondersteunen en om input te krijgen voor voortgangs- en functioneringsgesprekken met medewerkers. De manager die met medewerkers spreekt op basis van goed inzicht in hun werk is een serieuze gesprekspartner. Daar werken medewerkers niet omheen en zie daar de sleutel tot succes. Dat is heel wat anders dan hoe bepaalde managers vroeger ‘in control’ dachten te zijn: Het zogenaamde ‘management by walking around’, deze personen kon je dan ook alles op de mouw spelden…

Meer informatie?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt, adviseur bij Telengy op het gebied van procesmanagement, zaakgericht werken en informatievoorziening, via tel. nr. 06 10 40 51 36 of via email: p.v.hartingsveldt@telengy.nl .

Procesmanagement gemeenten: anders organiseren

Lees het gehele artikel

Vaak zijn we geneigd om complexe vraagstukken in kleine, begrijpbare stukjes te hakken. Maar het risico is dan dat de samenhang, en dus het begrip, verloren gaat. De publicatie ‘Procesmanagement in gemeenten, anders kijken naar organiseren’ door Jan Glastra van Loon, Philippe van Hartingsveldt en René van Velzen, biedt een hollistische en praktische kijk op procesmanagement. Met een voorwoord van prof.dr.ing. Teun Hardjono, voorzitter van de stichting SqEME.

Een artikel van Ton de Wit, verschenen in Proces en Document, maart 2011.

De publicatie ‘Procesmanagement in gemeenten, anders kijken naar organiseren’ stelt dat organisaties sociale samenwerkingssystemen zijn. Zoiets ontwerp je niet achter je tekentafel en dropt er vervolgens mensen in. Want de samenleving is tegenwoordig zo complex dat je processen niet langer in een reeks ja/nee keuzes kunt vatten. Dus een gedetailleerder beschrijving van een complex proces geeft de werkelijkheid ervan allang niet meer weer. Zo’n proces gebeurt in principe geen twee keer op dezelfde manier. Inzicht in samenhang verwerf je eerder door ingewikkelde processen op hoofdlijnen te beschrijven. Procesmanagement in gemeenten biedt voor zulk inzicht uitstekende handvatten. Het richt zich op het kijken vanuit vier venster? Het bestaansrecht van de hoofdstructuur van de organisatie, de informatie-uitwisseling, de voorzieningen, en het beschrijven, meten en verbeteren van de prestaties. Zo krijg je een samenhangend beeld.

Klantperspectief

Onze complexere samenleving resulteert ook in complexere opgaven voor de gemeentelijke overheid. En omdat de overheid toegevoegde waarde moet bieden aan de maatschappij, dient ze de processen vanuit het klantenperspectief in te richten. Iemand die bijvoorbeeld een persoonsgebonden budget voor woningaanpassing en mantelzorg aanvraagt, weet wellicht niet dat hij ook te maken krijgt met de Wmo of met een omgevingsvergunning. Wij wil niet steeds opnieuw naar de gemeente om deze zaken afzonderlijk te regelen. Integraal zo’n klantvraag behandelen, betekent horizontaal in plaat van verticaal organiseren, dwars door afdelingen heen. Dit vraagt om taakvolwassen medewerkers, bereid en in staat om vanuit het klantenbelang te denken en samen te werken.

Werkwoorden

De publicatie focust dan ook op samenwerking, externe oriëntatie en afdelingsoverschrijdend werken in plaats van op traditionele taken en bevoegdheden. Advies: kijk naar wie met wie samenwerkt. Leg de focus op opgave en werk. Daarvoor hoef je niet de reorganiseren. Want wat zijn de werkwoorden? Als die werkwoorden samen vormen bij gemeenten vaak gesloten ketens. Dat zijn bij uitstek de processen of producten die je er als eerste uit kunt halen.

Procesmanagement, daar gaat het om bij de huidige opgaven. Bezuinigingen gaan al gauw over te veel ambtenaren. Laat ambtenaren zelf inzicht geven in wat er eigenlijk gebeurt in gemeenten. Beoordeel niet op basis van afzonderlijke processen, maar kijk op een integrale manier.

Neem bijvoorbeeld de invoering van de Wabo. De ervaring leert dat de vergunningprocessen op grote schaal zijn omgebouwd. Maar maakt dat de processen eenvoudiger en goedkoper? Nee, vaak zijn er extra stappen toegevoegd die de klant niet verder helpen. En hoe voorkom je dergelijke situaties nu? Vraag eerst wat de gemeente met de vergunningen beoogt, doe dit effect gemeten wordt en hoe je het vervolgens samen slim kunt organiseren. Door vanuit de vier vensters van buiten naar binnen te kijken, kun je het proces fundamenteel efficiënter inrichten. Schaarse middelen worden dan bewust ingezet. Maar de procesinrichting vooral lean- dat is een prima onderdeel van een integrale en fundamentele aanpak. Dat is waar ‘anders kijken naar organiseren’ moet beginnen.

Opvragen publicatie ‘Procesmanagement in gemeenten: anders organiseren’

Vul hier uw gegevens in. U krijgt dan een exemplaar toegestuurd.

    Uw naam (verplicht)

    Uw e-mail (verplicht)

    Uw organisatie