Samen is een woord waar bestuurders graag mee strooien. Het klinkt verbindend, modern en oplossingsgericht. In beleidsdocumenten, strategienota’s en bestuursakkoorden lijkt het soms zelfs een magische sleutel: als we maar samenwerken, dan komen we er wel. 

Maar wie in de praktijk van gemeenten, regionale samenwerkingen en uitvoeringsorganisaties werkt, weet dat samenwerken zelden magisch is. Het is ingewikkeld, soms frustrerend en vraagt iets wat we liever niet opgeven: autonomie. We wensen onszelf soepele samenwerking toe, maar hopen vooral dat anderen flexibeler, opener en inschikkelijker worden, het liefst zonder dat wij daarvoor iets hoeven in te leveren. 

De Nederlandse Digitaliseringsstrategie spreekt zelfs over Samen Versnellen, maar dat is paradoxaal. Het oude gezegde zegt immers: “Alleen ga je sneller, samen kom je verder.” Het probleem is dat we het “verder” wel willen, maar niet het “samen”. En dat wreekt zich. 

Wanneer leiders niet samenwerken, stopt de versnelling vanzelf 

Op papier wordt veel verwacht van interbestuurlijke samenwerking: regionale ICT-samenwerkingen, GR-en, maatschappelijke opgaven, gezamenlijke data-platforms, digitale weerbaarheid. Maar wie organisaties van binnenuit kent, ziet dat samenwerking vaak stokt op het hoogste niveau. 

Dagelijks Besturen, Algemene Besturen, MT’s en colleges, daar waar de kaders worden bepaald en de randvoorwaarden moeten worden neergezet, functioneren lang niet altijd als een samenwerkend team. 

Als leiders niet samenwerken: 

• ontstaan onduidelijke of conflicterende opdrachten, 
• worden risico’s afgeschoven in plaats van gedeeld, 
• ontbreekt een gezonde cultuur van vertrouwen, 
• wordt samenwerking op de werkvloer een mission impossible. 

Eenvoudig gezegd: wat boven niet samenkomt, kan onder niet versnellen. 

Waarom is lidmaatschap zo moeilijk voor leiders? 

De kern van samenwerking tussen organisaties is lidmaatschap: je bent onderdeel van een collectief en dat is belangrijker dan je individuele positie. Maar voor leiders is dat vaak tegenintuïtief. Drie factoren spelen een grote rol: 

1. Bestuurders in twee rollen, altijd risico op belangenverstrengeling 

In Gemeenschappelijke Regelingen zijn bestuurders vrijwel altijd afkomstig uit de deelnemende gemeenten. Dat betekent: twee rollen, twee petten, twee verantwoordelijkheden. Bij spanning of conflict dringt zich de vraag op: 

Ben ik nu lid van het gezamenlijk bestuur, of verdedig ik de belangen van mijn eigen gemeente? 

Zonder expliciete afspraken en volwassenheid leidt dit tot blokkades. 

2. Autonomie inleveren is tegen de natuur van veel leiders

Bestuurders worden bestuurder om invloed te hebben, om aan knoppen te draaien, om richting te geven. Samenwerken betekent echter dat je niet overal meer zelf over gaat. 

Het vraagt bereidheid om: 

• zeggenschap te delen, 
• besluiten aan anderen toe te vertrouwen, 
• en soms te handelen tegen het eigen lokale belang in, omdat het regionale belang groter is. 

Dat is leiderschap, maar het voelt vaak als verlies. 

3. Echte samenwerking kost tijd, meer dan men denkt 

Je kunt juridische constructies, governance-afspraken en procesinrichting uitbesteden. Maar je kunt het relatiewerk niet uitbesteden: elkaar begrijpen, ongemak benoemen, conflicten oplossen, vertrouwen herstellen, verwachtingen afstemmen. Dat kost tijd en tijd is precies wat bestuurders structureel te kort komen. 

Samenwerken is geen processtap, het is vakmanschap. 

Samen Versnellen vereist een prijs die leiders moeten willen betalen 

De ambitie “Samen Versnellen” is mooi, terecht en nodig. Maar die ambitie komt niet gratis. Wie hem omarmt, moet bereid zijn om boter bij de vis te doen: 

• macht loslaten; 
• autonomie delen;
• conflicten niet vermijden maar hanteren;
• tijd vrijmaken voor het collectief; 
• lidmaatschap belangrijker maken dan je positie. 

De cruciale vraag wordt dan: 

Ben jij als leider bereid om écht samen te werken: zelfs als dat betekent dat jij minder macht, minder autonomie en soms minder invloed hebt? 

Lidmaatschap gaat vóór leiderschap 

Gemeenten worden geleid door vele leiders: colleges, gemeentesecretarissen, MT’s, programmamanagers, voorzitters van GR-en. We hebben geen gebrek aan leiders. We hebben een gebrek aan leiders die het lidmaatschap van een groter geheel net zo serieus nemen als hun eigen lokale rol. 

Leiderschap zonder lidmaatschap versnippert. 

Lidmaatschap zonder leiderschap vertraagt. 

Maar lidmaatschap én leiderschap samen? Dat versnelt. 

De toekomst van interbestuurlijke samenwerking ligt niet in betere structuren, governance of strategieën, maar in leiders die bereid zijn om lid te zijn, vóór ze leider willen zijn.