Waarschijnlijk heeft iedere i-adviseur er wel eens mee te maken: aan het begin van het jaar ligt er een waslijst met wensen voor nieuwe software, updates en innovatieve plannen, allemaal vertaald naar een ambitieus projectenportfolio voor de afdeling informatievoorziening. En zie daar dan maar eens kaas van te maken. Want hoe goed en noodzakelijk al die projecten ook lijken, de capaciteit en de middelen bij de afdeling informatievoorziening zijn beperkt. Er moeten dus keuzes worden gemaakt. Voor een aantal projecten is dat niet zo moeilijk. Denk bijvoorbeeld aan wettelijke verplichtingen of aflopende onderhoudscontracten. Maar hoe prioriteer je de overige projecten? Welke keuze leg je voor aan de beslissers? En hoe kun je aan iedereen uitleggen waarom het ene project wel en het andere niet wordt uitgevoerd?
Mijn ervaring is dat het goed werkt als je de keuzes in één overzichtelijk, schematisch plaatje weergeeft. Zoals bijvoorbeeld de onderstaande figuur: het zogenaamde ‘keuzeprioriteringsmodel’, gebaseerd op een model van Beijen, M., Broos, E., Lucas, E. (2007), Strategische inzet van IT, een leidraad voor business-informatiemanagement, Kluwer.
Belang versus risico’s
In deze figuur zijn alle projecten voorzien van een score en geplot in een grafiek, met op de verticale as de mate waarin een project bijdraagt aan de strategische doelstellingen van de organisatie en op de horizontale as het risico dat een project oplevert. Daarbij kun je denken aan bijvoorbeeld draagvlak organisatieaspecten of financiële risico’s.
De figuur is verdeeld in vier kwadranten. In het kwadrant linksboven zijn de risico’s laag en is de impact groot. Projecten die in dit kwadrant vallen moet je zeker uitvoeren. In het kwadrant rechtsonder daarentegen zijn de risico’s groot en is de impact klein. Deze projecten zou je zoveel mogelijk moeten vermijden. Projecten in de overige twee kwadranten zou je moeten oppakken als de risico’s kunnen worden beperkt (rechtsboven) of als er tijd of geld over is (linksonder).
Identificeren quick-wins
Nog interessanter wordt het als de kosten van een project worden meegenomen in het schema. Dit is gedaan in onderstaande figuur. Hierin is elk project weergegeven als een cirkel. De diameter van de cirkel staat voor de relatieve kosten: hoe groter de cirkel, hoe hoger de kosten. In deze figuur zijn eenvoudig de quick wins te onderscheiden: projecten met een laag risico, een hoge impact en lage kosten (projecten A en E in dit voorbeeld).
Met een dergelijk model is aan de hand van één plaatje aan iedereen in de organisatie uit te leggen waarom projecten wel of niet (moeten) worden uitgevoerd. Maar de grootste kracht van dit model zit naar mijn mening in de discussie die eraan vooraf gaat. Hoe een project scoort in dit model is niet arbitrair. Wat versta je bijvoorbeeld onder risico’s? Wanneer is de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen in het ene geval hoger dan in het andere? Door met verschillende betrokkenen de discussie aan te gaan over dit soort vragen, ontstaat een breed draagvlak voor het projectenportfolio. En daar is het toch allemaal om te doen!
Meer weten?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Luc Aarts, adviseur bij Telengy, via telefoonnummer 06 54 74 38 47 of via e-mail: l.aarts@telengy.nl.
