Telengy-adviseur Arno van Waesberghe deelt zijn ervaringen als programmamanager van een jaar werken onder de Omgevingswet.

De Jaarwisseling, gewoontegetrouw een tijd om terug te blikken en vooruit te kijken. We werken inmiddels bijna een jaar onder de Omgevingswet. Een jaar waarin voorzover bekend geen grote ongelukken gebeurd zijn. De overgang naar de Omgevingswet is eigenlijk best soepel verlopen. Dat wil niet zeggen dat we nu stil kunnen zitten en achterover kunnen leunen. Op verschillende onderdelen. Is ook het komend jaar flink werk te verzetten.  

Voorkom sectorale stapeling

In mijn eigen dagelijkse praktijk zie ik dat we afgelopen jaar al flinke stappen hebben gezet naar een meer integrale benadering van de vraagstukken en initiatieven die spelen in de fysieke leefomgeving. Het sociaal en fysiek domein vinden elkaar steeds beter en leren stap voor stap elkaars taal te spreken. De integrale benadering is noodzakelijk om tot een antwoord te komen op alle maatschappelijke opgaven waar de gemeente voor staan. We kampen bijvoorbeeld met een tekort aan woningen, netcongestie en de biodiversiteit vraagt ook de nodige aandacht. Een sectorale benadering van deze problemen zorgt ervoor dat door de opeenstapeling van beleid nagenoeg geen initiatieven van de grond komen. We zullen op zoek moeten naar oplossingen door alle beleidsvelden in samenhang te benaderen. 

Samenhang gevraagd

Deze samenhang is van belang bij het maken van een omgevingsvisie. Gemeenten die hier nog niet mee gestart zijn moeten hier zeker in 2025 mee starten. De visie moet namelijk voor 1-1-2027 klaar zijn. De samenhang is ook van belang bij de transitie van het tijdelijk naar het integraal omgevingsplan.  Ook dit is een traject waar gemeenten in 2025 druk mee zullen zijn. De periode tot 2030 lijkt lang, maar om alle bestemmingsplannen en verordeningen tijdig op te nemen in het integraal omgevingsplan is een enorme opgave.  

Verbetercyclus

Naast deze majeure opgaven lopen ook de opgaven uit 2025 door. We leren steeds beter werken met de Omgevingswet. Om hier de vruchten van te plukken is het goed een continue verbetercyclus in te richten. Zorg dat je met regelmaat je werkprocessen, werkafspraken en samenwerkingsafspraken met ketenpartners evalueert en bijstelt waar nodig. Deze zelfde aanpak kan je natuurlijk op je dienstverlening en de toepasbare regels inrichten. Met het eenmalig inrichten hiervan hebben we een startpunt gecreëerd op basis van de kennis die we vooraf hadden. Nu is het tijd om de ervaring te benutten en door te ontwikkelen.

Meer weten?

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Arno van Waesberghe, 06 39 06 62 58 of a.v.waesberghe@telengy.nl.

De Omgevingswet gaat per 1 januari 2024 in maar wij zijn er niet van overtuigd dat we de juiste keuze gemaakt hebben voor de plan- en regelbeheersoftware. Met die vraag kwamen 2 gemeenten in oktober 2023 bij mij. Deze gemeenten hadden een keuze gemaakt voor beide applicaties en gebaseerd op de kennis van dat moment was dat een prima keuze. Na een aantal maal uitstel van de wet en het zien hoe de applicatie zich ontwikkeld had waren er wel wat twijfels gerezen bij deze keuze. Om een goed onderbouwd besluit te nemen over het voortzetten van de huidige contracten of juist de keuze te maken voor een nieuwe leverancier wilden de gemeenten graag op een snelle en zorgvuldige manier inzicht krijgen in de verschillende partijen die zich in deze markt begeven. 

Op basis van deze vraag hebben we afgesproken een korte marktverkenning uit te voeren. Gericht op het verzamelen van informatie over de verschillende leveranciers en hun applicaties. De aandachtsgebieden hierbij zijn de beschikbare functionaliteit; ontwikkeling; betrouwbaarheid van leverancier en applicatie en gebruiksvriendelijkheid. In vier korte stappen is het gelukt om de gemeenten het inzicht te geven dat ze zochten. 

Voorbereiding

Samen met de programmamanagers van deze gemeenten hebben we een selectie gemaakt van de partijen die we in de marktverkenning wilden betrekken. Op basis van de, enigszins verouderde, marktconsultaties van de VNG en de actuele onderwerpen is een vragenlijst opgesteld. Actuele onderwerpen spelen met name op het gebied van de plansoftware. Daar zitten de grootste technische uitdagingen zoals de plan-plan koppeling, parallelle wijzigingen en voor sommige leveranciers het publiceren van bijvoorbeeld het voorbereidingsbesluit.  

Marktoriëntatie

Met de vragenlijst hebben we de geselecteerde leveranciers benaderd. Deze stap speelde eind vorig jaar. Een periode waarin de leveranciers druk bezig waren met de laatste voorbereiding voor de inwerkingtreding. Om die reden is de vragenlijst zo compact mogelijk gehouden met als doel een beperkte tijdsinvestering van de leveranciers en toch een zo compleet mogelijk beeld voor de gemeenten. Gelukkig lukte het om de meest leveranciers te verleiden mee te werken aan het onderzoek. Zo is een eerste beeld ontstaan van de functionaliteit van de verschillende oplossingen in de markt en de geplande ontwikkelingen. 

Referentie onderzoek 

Met de antwoorden uit de marktoriëntatie hebben we voor iedere leverancier een referentiegemeente benaderd. Dit heeft mooie gesprekken opgeleverd over de ondersteuning door de leverancier; de beschikbare functionaliteit en de gebruiksvriendelijkheid. Een belangrijke constatering uit deze gesprekken is dat de leveranciers die inhoudelijke (planologische) kennis in huis hebben beter scoren, met name op de ondersteuning. Hun grootste voordeel is dat ze de kennis van de applicatie direct kunnen verbinden aan de kennis over het Omgevingsplan of de toepasbare regels.  

Uitwerking 

De resultaten van de marktoriëntatie zijn uitgewerkt in een matrix met alle detailinformatie. Op basis hiervan zijn de resultaten samengevat voor beide gemeenten. Het tastbare resultaat hiervan is een overzicht waarin de belangrijkste informatie overzichtelijk gepresenteerd is. Een veel belangrijker resultaat was het gesprek over de resultaten. Daarin hebben we goed duiding kunnen geven aan de verkregen inzichten. Zoals ook in de opdracht afgesproken, hebben we bewust geen conclusie verbonden aan het marktonderzoek. Deze conclusie is aan de gemeenten. Een keuze die ze nu goed onderbouwd kunnen maken.

Aanbesteden in 2024?

Het lijkt wat vreemd, maar meerdere gemeenten gaan in het eerste jaar van inwerkingtreding van de Omgevingswet een of meerdere applicaties aanbesteden. Met name die gemeenten die al enkele jaren geleden met nieuwe software aan de slag zijn gegaan, zijn door de diverse uitstelperiodes in het eerste ‘inwerkingstredingsjaar’ alweer toe aan een aanbesteding. Dan is het goed te weten dat er actueel materiaal beschikbaar is dat helpt bij een eerste marktoriëntatie van plan- en regelbeheersoftware.

Onder de Omgevingswet doet de buitenplanse omgevingsplan activiteit (Bopa) zijn intrede. In de basis is het niet nieuw. De Wabo kent ook de buitenplanse omgevingsvergunning. Wat wel nieuw is, is dat deze vergunning in de meeste gevallen standaard in de reguliere procedure behandeld moet worden. Dat is dus 8 weken met eventueel een verlenging van 6 weken. Gelukkig is dit nu wel een termijn van orde waardoor de van rechtswege verkregen vergunning verdwijnt.

Toch zal het een hele uitdaging zijn om binnen de termijn een dergelijke Bopa-aanvraag te behandelen. Daar komt nog bovenop dat in bepaalde situaties, die door de gemeenteraad aan te wijzen zijn, de aanvraag valt onder het verzwaard adviesrecht van de raad. Dat betekent een traject langs de gemeenteraad. Dit kost in de gemiddelde gemeente al snel een week of 10. En dan rekenen we het zomerreces niet eens mee.

Vooroverleg kan adviesrecht raad ruimte bieden

Eén van de grote uitdagingen bij het inrichten van de omgevingswetprocessen is dan ook: hoe gaan we het adviesrecht van de gemeenteraad inpassen in de maximaal 14 weken die we hebben. Het antwoord hierop ligt mogelijk in het goed organiseren van het vooroverleg. Door samen met de initiatiefnemer in het vooroverleg te werken naar een aanvraag in concept. Deze aanvraag in concept is een volledig uitgewerkte aanvraag, exact zoals de initiatiefnemer deze in wil dienen. Deze aanvraag kan, als afsluiting van het vooroverleg al voorgelegd worden aan de raad voor een advies. Hiermee organiseer je een traject met de gemeenteraad buiten de termijn van 8 weken. Zo geef je de ambtelijke organisatie en de gemeenteraad de ruimte om een zorgvuldige afweging te maken. En de initiatiefnemer heeft nog voordat hij de aanvraag definitief indient vrijwel de zekerheid dat dit tot een vergunning gaat leiden. Een win-win situatie dus.

Door als gemeente samen te werken met de initiatiefnemer in het voortraject kan je goede afspraken maken over het in te zetten participatietraject, één van de indieningsvereisten voor de Bopa. En je borgt dat de aanvraag in één keer volledig ingediend kan worden.

Intrekken aanvraag voor indienen vooroverleg

Deze werkwijze kan prima ingezet worden op het moment dat de initiatiefnemer zich voor de definitieve aanvraag meldt bij de gemeente met het verzoek tot vooroverleg. Maar wat doe je als je ineens een aanvraag voor een Bopa als definitieve aanvraag binnenkrijgt. Op dat moment is het aan te raden om met de aanvrager in gesprek te gaan met het verzoek zijn aanvraag in te trekken en deze als vooroverleg in te dienen. Let op dat je dit wel faciliteert in je legesverordening. De aanvraag van de vergunning is het belastbare feit. Dus op dat moment is de aanvrager al leges verschuldigd. Dit kan je ondervangen door in de legesverordening op te nemen dat het intrekken van een aanvraag in de eerste week/weken 100% korting op de leges geeft indien het initiatief gelijktijdig ingediend wordt als aanvraag vooroverleg.

Uitgebreide procedure?

Als de initiatiefnemer niet mee wil werken aan een vooroverleg dan is er nog de uitweg om de aanvraag in een uitgebreide procedure te behandelen. Dit kan met instemming van de aanvrager of als het college bepaalt dat de gevolgen van de Bopa aanzienlijk zijn of verwacht dat er veel bedenkingen van belanghebbenden zijn. De initiatiefnemer kan in de laatste situatie nog wel zijn zienswijze indienen. De uitgebreide procedure geeft je in ieder geval 26 weken de tijd om tot een besluit te komen. Daar moet dan wel een zienswijzeprocedure in doorlopen worden. Ook die kost vaak veel tijd.

Gemotiveerd weigeren?

Is de uitgebreide procedure ook geen optie, dan blijft er niets anders over dan de aanvraag in de reguliere procedure te behandelen. Het klinkt dan verleidelijk om tot een snel besluit te komen, dan maar de vergunning te weigeren. Dat kan echter niet zomaar en zal niet de voorkeur hebben. Er moet op inhoudelijke gronden gemotiveerd worden waarom het college geen gebruik maakt van haar bevoegdheid om af te wijken van het Omgevingsplan. Daar komt nog bij dat de weigering van een Bopa die valt onder het verzwaard adviesrecht van de gemeenteraad ook voor advies naar de raad moet.  Daar komt de doorlooptijd richting de raad dus weer om de hoek.

Voorrang zonder vooroverleg?

Door de reguliere procedure gewoon te doorlopen en een zorgvuldige afweging te maken die je voor advies aan de gemeenteraad voorlegt, zal je waarschijnlijk de termijn van 14 weken (8 weken + 6 weken verlenging) overschrijden. Vanuit dienstverlening misschien niet wenselijk, aan de andere kant. Als de initiatiefnemer zich formeel opstelt en binnen de termijn een besluit vraagt zonder vooroverleg, verdient die dan om met ‘voorrang’ behandeld te worden? Het risico dat overblijft, is dat de initiatiefnemer een in gebrekestelling in het kader van de wet dwangsom indient. De kans dat dit gebeurt, is echter klein. De ervaring leert dat in de huidige situatie de termijn van 26 weken voor een buitenplanse Omgevingsvergunning ook niet altijd gehaald wordt en dat dit (bijna) nooit tot een dwangsom aanschrijving leidt. De belangen van de initiatiefnemer zijn daarvoor te groot.

Vooroverleg biedt ruimte en zorgvuldige afweging

De moraal van dit verhaal: laat je niet in alle bochten wringen om de Bopa, die onder het adviesrecht van de gemeenteraad valt, binnen de wettelijke termijn af te handelen. Probeer bij voorkeur via het vooroverleg de ruimte te nemen om samen tot een zorgvuldige afweging te komen en leg deze voor aan de gemeenteraad voor advies. Natuurlijk biedt het inkorten van de doorlooptijd van besluitvorming in de gemeenteraad van 10 weken ook voldoende kansen, maar of dat op korte termijn te realiseren is in het vaak in-beton-gegoten-vergaderschema van college, commissie en gemeenteraad…

De invoering van de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb) is gekoppeld aan de invoeringsdatum van de Omgevingswet. Met de vaststelling van de ingangsdatum van deze wet in de Tweede Kamer is 1-1-2023 een stap dichterbij gekomen. Het is nu nog wachten op de goedkeuring van de Eerste Kamer. Om de Wkb goed in de organisatie te laten landen heeft de VNG een standaard stappenplan opgesteld. Dat geeft zicht op wat je te doen hebt, het zegt nog niks over hoe je dat aanpakt.

Stappenplan vertalen naar praktijk met werkplaats-methode

Eén van de stappen uit het VNG-stappenplan is het inrichten van de processen. De Wkb vraagt om nieuwe processen voor het behandelen van de melding technische bouwactiviteit, de informatieplicht afwijking BBL (Besluit Bouwwerken Leefomgeving) en de gereedmelding. Daarnaast zijn er nog de informatieplichten start en einde bouw. Deze komen in grote mate overeen met de huidige processen voor de melding start en einde bouw.

Voor de nieuwe processen heeft de VNG standaarden ontwikkeld. Deze vormen een goed uitgangspunt om je eigen gemeente specifieke proces op te zetten. Dan heb je een mooi theoretisch model, dat moet nog wel vertaald worden naar de praktijk. Om dit handen en voeten te geven adviseer ik om de systematiek van de werkplaatsen te gebruiken, zoals die bij de Omgevingswet ook ingezet worden. De werkplaats is erop gericht zo concreet mogelijk inzicht te geven aan de betrokken collega’s hoe de wereld er na de invoering van de Wkb uit ziet. Ik neem jullie graag mee in de wijze waarop ik deze werkplaats vormgeef.

Voorbereiding

Denk goed na over wie je wilt betrekken bij de werkplaats. In het proces komen verschillende rollen terug. Het is goed om per rol meer dan 1 collega uit te nodigen. Daarmee wordt de kennis verbreed en creëer je gelijk draagvlak bij een bredere groep. Vergeet ook HR niet mee te nemen in het team. De HR-adviseur kan met name op de competenties focussen. Plan de afspraken ruim van tevoren en bij voorkeur fysiek.

Als het team bekend is en de afspraken zijn gepland, kun je aan de inhoudelijke voorbereiding beginnen. Vraag daarvoor aan de casemanagers vergunningen een sprekende casus op, bij voorkeur een bouwwerk (in gevolgklasse 1) dat al gerealiseerd wordt zodat de betrokken collega’s een goed beeld hebben. Voor de ondersteuning van je werkplaats heeft het de voorkeur om het proces al globaal in te richten in je VTH-systeem.

Doorlopen processen

Op basis van de casuïstiek en aan de hand van het ingerichte VTH-systeem doorloop je het proces. Deze stap is erop gericht kennis op te doen over het proces en de werkwijze en daarmee de basis voor de volgende stap.

Verdiepende gesprekken

Tijdens de verdiepende gesprekken bespreek je per rol wat de impact is van de Wkb. Hierbij kijk je per processtap wat deze stap betekent voor de:

• werkzaamheden; welke werkzaamheden vervallen en wat komt er nieuw bij;
• werkafspraken; welke werkafspraken moeten er gemaakt worden om het proces goed te laten lopen. Denk hierbij ook aan afspraken over doorlooptijd en taakverdeling;
• kennis en competenties;
• capaciteit, op basis van de nieuwe en vervallen werkzaamheden en de werkafspraken kun je een calculatie maken van de impact op de benodigde capaciteit.

Functie-puzzel

Op basis van een goed inzicht in de impact per rol kan de functie-puzzel gelegd worden. Welke rol koppel je aan welke functie. Hierin is het zoeken naar de logische combinaties met de huidige werkzaamheden en de juiste competenties. De Wkb zorgt er bijvoorbeeld voor dat de rol van toezichthouder verschuift van buiten op de bouwplaats naar een administratieve toets achter het bureau. Wat betekent dat voor de positionering van deze werkzaamheden.

Integratie en vervolg

De laatste stap in de werkplaats is de integratie en het bepalen van de vervolgstappen. Als duidelijk is wat de impact is op de verschillende functies in de organisatie wordt aan de betreffende collega’s gevraagd aan elkaar te presenteren hoe het werk eruit gaat zien na de invoering van de wet en wat er in de toekomst anders gaat. Hierbij worden eventuele overlap of hiaten in beeld gebracht. De vraagstukken die op dat moment nog open staan, geven zicht op hoe het vervolg eruit moet zien. Deze vervolgstappen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit het opdoen van kennis en vaardigheden, het maken van werkafspraken en het inregelen van evaluatie en bijstelling.

Tot slot

Het is aan te bevelen in deze aanpak ook de omgevingswetprocessen voor vergunningen, toezicht en handhaving mee te nemen. Zo krijg je zicht op de hele keten. Van initiatief tot en met realisatie van een bouwwerk.  En kun je integraal kijken naar het effect van de Omgevingswet en de Wkb op de organisatie.

Arno van Waesberghe, expert KennisCentrumOmgevingswet.nl en Telengy-adviseur  beschrijft ‘De omgevingswet komt er echt wel aan, maar hoe vertel je dat?’

Iedere gemeente in Nederland heeft als doelstelling haar dienstverlening te optimaliseren. De ondersteunende systemen krijgen hier een steeds belangrijkere rol in. Processen worden steeds meer geautomatiseerd. Ook het belang van de juiste informatie op de juiste plaats en tijdstip groeit. De aansluiting van de systemen op de dienstverlening is het domein van de functioneel beheerder. Hij of zij zorgt voor de vertaling van het optimale proces naar een goede inrichting van het systeem. Ook het werk van de functioneel beheerder verandert de afgelopen jaren van applicatie- naar procesgericht. Waar de functioneel beheerder nu vaak gericht is op het beheren van een applicatie, zal deze in de toekomst meer aandacht krijgen voor het borgen van de continuïteit en optimaliseren van het totale proces. Wat betekent dit nou voor het werk van de functioneel beheerder? Een stappenplan voor de transitie van functioneel beheer biedt inzicht.

We onderscheiden drie rollen voor de functioneel beheerder, namelijk als ondersteuner, adviseur en regisseur.

De ondersteuner

De eerste rol is vaak bekend, de ondersteuner. Functioneel beheerders ondersteunen de gebruikers bij vragen en problemen met de applicatie. Zij zijn vaak de intermediair bij IT-gerelateerde problemen met de helpdesk en hebben een belangrijke rol bij het doorvoeren van wijzigingen in en updates van de applicatie.

Echter, rollen die in het nieuwe werkveld meer aandacht vragen zijn de adviseur en de regisseur.

De adviseur

Als adviseur zijn de beheerders de sparringpartner van de proceseigenaar. Dit betekent dat zij deze helpen om het proces te verbeteren, door een optimale inzet van ondersteunende tools. Het signaleren van kansen die de technologische innovatie bieden, valt hier ook onder.

De regisseur

Als regisseur nemen beheerders meer de leiding. Zo sturen zij op de operationele zaken die met de leverancier spelen. Denk hierbij aan problemen met het systeem, maar ook de ontwikkeling van nieuwe of aangepaste functionaliteit. Intern krijgen de beheerders steeds meer de rol om naast de uitvoerende werkzaamheden deze ook te coördineren. Grote wijzigingen vragen om een projectmatige aanpak waarbij de beheerders de leidende rol hebben. Deze groeiende rollen vragen om andere competenties en kennis. Een investering op deze functie zal zich uitbetalen in betere ondersteuning en meer continuïteit van de bedrijfsprocessen.

Ambitie en de weg er naar toe bepalen

Om deze verandering goed vorm te geven, is het van belang om de ambitie te bepalen. Dit kan in de vorm van een visie op functioneel beheer worden uitgewerkt. Maar, met het schetsen van een beeld zijn we er nog niet; hoe werkt u op een gestructureerde wijze naar deze nieuwe situatie toe? Dit begint met een positiebepaling. Op deze manier wordt concreet waar het functioneel beheer staat en kan vervolgens in kaart worden gebracht welke ontwikkeling nodig is. Bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling, met name gericht op de persoonlijke vaardigheden en de ontwikkeling van kennis. En procesontwikkeling, om te groeien van reactief en ad-hoc beheer, naar proactief planmatig beheer. Om een compleet beeld te krijgen van de huidige positie, zijn er drie pijlers: de persoonlijke vaardigheden, de kennis van het team en de inrichting van processen.

Persoonlijke vaardigheden

Deze kunnen op basis van een ontwikkelassessment in kaart worden gebracht. Door deze te vergelijken met een “ideaal” profiel, wordt direct duidelijk welke competenties de functioneel beheerder in voldoende mate bezit en op welke competenties moet worden ontwikkeld.

Kennis van het team

De tweede pijler is het in kaart brengen van de aanwezige kennis. Hiervoor kan men kiezen voor een vorm van toetsing, bijvoorbeeld op basis van zelfevaluatie. In een recente opdracht is deze methode ontwikkeld en deze kan aangepast worden op de ambitie van iedere organisatie. In deze zelfevaluatie kan de functioneel beheerder op basis van stellingen op diverse kennisgebieden zelf aangeven over welke kennis hij of zij beschikt. Door deze te vergelijken met de kennis die nodig is om de ambitie van de organisatie waar te maken wordt ook hier een goed beeld van de ontwikkelbehoefte gecreëerd.

Inrichting van de processen

De derde pijler is gericht op de processen. Veel organisaties kiezen voor de inrichting van de beheerprocessen op basis van BiSL. Hiervoor is tevens een zelfevaluatie beschikbaar die goed in kaart brengt hoe volwassen de processen zijn die worden gebruikt.

De eerste twee pijlers, ontwikkelassessment en zelfevaluatie schetsen een persoonlijk profiel. Dit profiel geeft vaak een ongenuanceerd beeld. Een gesprek tussen de functioneel beheerder en de leidinggevende is dus noodzakelijk om hier tot een geheel te komen.

Ontwikkelplannen

Op basis van de positiebepaling en de geformuleerde ambitie, kunnen er nu drie concrete ontwikkelplannen worden gemaakt: een persoonlijk ontwikkelplan, een opleidingsplan en een procesontwikkelplan.

Persoonlijk ontwikkelplan

Een persoonlijk ontwikkelplan is benodigd om aan de competenties te werken. Hier kan gebruik gemaakt worden van in de markt beschikbare trainingen maar hier zijn ook mogelijkheden om de functioneel beheerders zelf in te zetten. De beheerders die bepaalde competenties verder ontwikkeld hebben kunnen ingezet worden om hun collega’s hierin te coachen. Op die manier ontstaat er gelijk ook meer samenhang en een betere samenwerking tussen de beheerders.

Opleidingsplan

Voor de hele groep beheerders kan er een opleidingsplan worden opgesteld om benodigde kennis op te doen. Door dit in teamverband te doen, wordt er een gezamenlijk vocabulaire ontwikkeld en kan de theorie vertaald worden naar de dagelijkse praktijk. Het is wel aan te bevelen om dit direct te doen: op deze manier zal de nieuwe kennis ook echt beklijven. Het is dus van belang om dit opleidingsplan af te stemmen op de dagelijkse werkzaamheden, en de ontwikkeling van de processen. Ook in het opleidingsplan kan een combinatie gemaakt worden van de trainingen die in de markt beschikbaar zijn en de expertise die een organisatie zelf in huis heeft. Voorbeelden hiervan zijn ervaren projectleiders, procesadviseur, de CISO of de FG. Wellicht zijn zij bereid een training te verzorgen op hun vakgebied. Zodoende kan ook hier gelijk worden vertaald naar de organisatie-eigen manier van werken.

Procesontwikkelplan

Het derde onderdeel van de ontwikkeling is de proceskant. Het goed inrichten van de processen zal ervoor zorgen dat er proactiever en planmatiger gewerkt wordt. Veel problemen kunnen worden voorkomen wanneer u in control bent. Verrassingen waarvoor de functioneel beheerders komen te staan zijn dan ook terechte verrassingen. De BiSL-zelfevaluatie geeft een beeld van de volwassenheid van de processen, maar geeft ook gelijk inzicht in de stappen die gezet moeten worden om het volwassenheidsniveau te laten groeien.

Gedegen veranderaanpak nodig

Los van de persoonlijke, team-, en procesontwikkeling is deze transitie een echte veranderopgave waarin de functioneel beheerder zal groeien in zijn nieuwe rol. Dit vraagt om een gedegen veranderaanpak gebaseerd op urgentie en ambitie waarbij persoonlijke aandacht en continue coaching succesfactoren zijn. Een vraag die hierbij vaak op tafel komt is: “Waar positioneren we functioneel beheer?” Een pasklaar antwoord is moeilijk te geven omdat het heel afhankelijk is van de volwassenheid van de organisatie. Een belangrijke randvoorwaarde is wel dat de beheerders op hun vakinhoud (functioneel beheer) op een eenduidige manier ondersteund en gestuurd worden, maar daarbij de verbinding houden met het bedrijfsproces waarvoor ze staan.

De relatie met applicatiebeheer is in dit artikel niet geraakt. Dat is een bewuste keus; niet iedere organisatie is groot genoeg om bovenstaande rollen te scheiden in verschillende functies. De wijze waarop deze relatie ingericht wordt is dus onder andere afhankelijk van de omvang van de organisatie- en dus maatwerk.

Worstelt u ook met de inrichting van functioneel beheer? Het is interessant om gedachten en ervaringen uit te wisselen. Wanneer u mij een mail stuurt op a.v.waesberghe@telengy.nl, stuur ik u graag mijn methode toe of bel voor een persoonlijk gesprek 06 39 06 62 58.

Bij gemeenten komt steeds meer besef dat de digitalisering en automatisering van processen ons helpt om het werk efficiënter en beter te doen. Deze bewustwording leidt tot een toenemende druk op de afdeling die zich bezighoudt met ICT en informatievoorziening om projecten te realiseren. Voor ICT–managers rijst dan ook de vraag: hoe om te gaan met alle vragen die op ons afkomen? 

ProjectPortfolioManagement (PPM) helpt je om de juiste keuzes hierin te maken en de balans te bewaken tussen de beschikbare middelen en de veranderopgaves die er zijn. PPM is een instrument dat je helpt om de juiste strategische keuzes te maken door middel van selectie en prioritering. Hierdoor kun je je richten op die veranderopgaven die maximaal bijdragen aan de organisatiedoelen en –strategie. 

Roadmap

Een belangrijke sleutel om meer rust en meer focus te krijgen bij de realisatie van I-projecten is dat je planmatig werkt. Dit begint met het creëren van inzicht: welke veranderopgaves spelen er in de organisatie? Een veranderopgave in deze context is een aanpassing in de organisatie die leidt tot een aanpassing van de processen en de daarbij behorende informatievoorziening. Hier vallen zowel de grote opgaves onder, zoals de Omgevingswet, als kleinere opgaven, zoals de optimalisatie van een personeelsportaal. Dit brengt je in de positie een evenwichtig en passend projectportfolio samen te stellen dat echt bijdraagt aan de realisatie van je organisatiedoelen. 

Een compleet overzicht van de veranderopgaves is het resultaat van een samenwerking tussen de I-adviseurs en de verschillende afdelingen. Middels brainstormsessies en inhoudelijk verdiepende gesprekken ontstaat er een goed beeld van de veranderopgaves die spelen op een afdeling. Dit beeld wordt vastgelegd in een roadmap per afdeling. Wetgeving, coalitieakkoord, strategische agenda, vervangingsschema’s en wetgeving zijn onder andere input voor de roadmap. Dit helpt niet alleen de ICT afdeling maar geeft ook de betreffende afdeling inzicht in alle opgaves die op hen afkomen. Nagenoeg iedere verandering waar een afdeling mee te maken krijgt, heeft een i-component in deze digitale wereld. 

Door de roadmaps van de verschillende afdelingen te combineren, ontstaat een longlist van alle veranderopgaven waar de organisatie voor staat. Na het opstellen van de roadmap is het van belang een cyclisch proces in te richten waarbij je een- of tweemaal per jaar de veranderopgaves voor de komende 2-3 jaar in beeld brengt en actualiseert. Met een horizon van 2 à 3 jaar ben je als ICT-afdeling ook in staat om tijdig knelpunten op personeels- en financieel gebied te identificeren; je wordt dan immers niet meer verrast. Door het cyclische proces aan te laten sluiten bij de begrotingscyclus die iedere gemeente kent, ben je ook daar in staat betere ramingen te maken. 

Selectie van veranderopgaven

Het informatiebeleid van een gemeente is een afgeleide van onder andere de organisatiestrategie, het coalitieakkoord en de strategische agenda. Om het PPM succesvol te laten werken, is draagvlak voor dit informatiebeleid in de organisatie, en met name bij het MT, van groot belang. Veranderopgaven die niet bijdragen aan het informatiebeleid, dragen niet bij aan de organisatiedoelen en komen dus ook niet verder in de afweging binnen het portfoliomanagement. Het informatiebeleid fungeert dan ook als de poortwachter van het PPM.  

Daarbij helpt het om de ambities voor de eerstvolgende twee jaar vast te stellen op basis van het informatiebeleid en dit vervolgens als toetsingskader te gebruiken. Als in het informatiebeleid opgenomen is dat datagedreven beleid de norm is, dan kan de ambitie voor de eerste twee jaar zijn dat er dashboards worden ingericht of dat er een X aantal pilots met BIG-data worden gedaan. Initiatieven die niet bijdragen aan de vastgestelde ambities stranden in dit stadium. Op deze manier selecteer je alleen veranderopgaven die echt bijdragen aan de strategie. Ook de ambities moeten dus gedragen worden door het management van de organisatie.  

Prioritering van veranderopgaven

Door een strikte selectie van de veranderopgaven die bijdragen aan de ambities wordt de lijst met veranderopgaven al flink ingekort. Levert dit nog steeds knelpunten op ten aanzien van de beschikbare middelen, dan moet er geprioriteerd worden. Hierbij wordt de balans gezocht tussen de beschikbare middelen en de hoeveelheid veranderopgaven die de organisatie wil realiseren. In het verleden zagen we vaak dat prioriteiten gesteld werden op basis van een serieel model. Daarbij worden eerst alle veranderopgaven gedaan die op basis van wetgeving moeten, denk aan de AVG of de invoering van het abonnementstarief voor de Wmo. Vervolgens wordt ingezet op de opgaven die noodzakelijk zijn om de dienstverlening of bedrijfsvoering te continueren, zoals de vervanging van de BRP–applicatie. Als laatste komen de innovatieve projecten aan bod. Gevolg: vaak zijn alle budgetten en de uren op voordat je aan innovatie kan beginnen. Daarom is het beter een parallel model te gebruiken. 

We delen alle veranderopgaven die geprioriteerd moeten worden op in dezelfde drie categorieën: Wetgeving, Basis op orde en Innovatie. ‘Wetgeving’ is een categorie waar je als gemeente altijd iets mee zult moeten. De keuze die je hier wel hebt is hoe breed of hoe smal je de wetgeving oppakt en, als je deze tijdig in beeld hebt, of je deze nu of later implementeert. Hier zal je dus altijd een deel van de beschikbare ontwikkelcapaciteit op in moeten zetten. 

Onder ‘Basis op orde’ verstaan we alle veranderopgaven die nodig zijn om eventueel achterstallig onderhoud te doen en de veranderopgaven om de bedrijfsvoering of dienstverlening te continueren. De laatste categorie, ‘Innovatie’, zijn de vernieuwingsprojecten. Denk hierbij aan pilots met Big Data, blockchain of de toepassing van domotica in het zorgdomein. Om als organisatie mee te komen in de ontwikkelingen is het van belang dat je in zowel ‘Basis op orde’ als in ‘Innovatie investeert. De verhouding hiertussen is afhankelijk van de ambitie en de stand van zaken van de organisatie. Is er nog veel basis op orde te brengen, dan ligt het voor de hand om daar de nadruk op te leggen. Doordat de basis op orde komt, zullen de reguliere taken vervolgens minder tijd vragen. Het eventuele achterstallige onderhoud wordt daarnaast weggewerkt waardoor er uiteindelijk meer tijd vrijkomt voor innovatie. 

Het stellen van prioriteiten zal je helpen op om de balans tussen het aantal op te pakken veranderopgaven en de beschikbare middelen te vinden. Om dit voor elkaar te krijgen moet je wel zicht hebben op je beschikbare middelen: zowel de budgetten als de beschikbare capaciteit. Dit begint bij inzicht in je ontwikkelcapaciteit. Hier haal je allereerst de capaciteit vanaf die je nodig hebt voor wetgeving; die moest immers altijd doorgaan. De ontwikkelcapaciteit die overblijft, kan in de gekozen verdeling ingezet worden voor ‘Basis op orde’ en ‘Innovatie’. 

Het is wel van belang om van de prioritering geen exacte wetenschap te maken. Dit moet vooral het resultaat zijn van het goede gesprek waarbij de organisatie breed vertegenwoordigd is en zo alle belangen goed afgewogen worden. 

Sturing in de realisatie

Als een veranderopgave door het portfoliomanagement komt, wordt de opdrachtgever en de projectleider benoemd en worden de middelen gealloceerd. De projectleider krijgt dan de opdracht om de veranderopgave te realiseren binnen de gestelde kaders. Uiteraard zijn het budget en de beschikbare uren kaders, maar denk bijvoorbeeld ook aan de vastgestelde architectuur en het informatieveiligheid– en privacybeleid. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de kaders. Zodra het project buiten de kaders dreigt te raken, wordt dit gerapporteerd aan de portfoliomanager. Binnen het portfolio wordt dan beoordeeld wat de impact is van de aanpassing en kan de portfoliomanager opnieuw prioriteiten stellen of kaders aanpassen. Op die manier hou je vanuit het portfolio altijd de totaalregie op de beschikbare middelen in de organisatie. 

Sleutel tot succes

De sleutel om PPM succesvol te implementeren in de organisatie is dat er draagvlak moet zijn bij het management, directie en college. Zij moeten beseffen en uitdragen dat veranderopgaven die niet bijdragen aan de ambitie van de organisatie misschien wel ‘nice to have’ zijn, maar de organisatie niet dichter bij hun strategische doel brengen. Als dit besef er is, kan de ICT ontwikkeling echt gericht worden op het realiseren van de organisatiedoelen. 

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Arno van Waesberghe via tel. nr. 06 39 06 62 58 of via e-mail: a.v.waesberghe@telengy.nl.