Auteursarchief: Arno van Waesberghe

Wkb-processen, van theorie naar praktijk

Lees het gehele artikel

De invoering van de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb) is gekoppeld aan de invoeringsdatum van de Omgevingswet. Met de vaststelling van de ingangsdatum van deze wet in de Tweede Kamer is 1-1-2023 een stap dichterbij gekomen. Het is nu nog wachten op de goedkeuring van de Eerste Kamer. Om de Wkb goed in de organisatie te laten landen heeft de VNG een standaard stappenplan opgesteld. Dat geeft zicht op wat je te doen hebt, het zegt nog niks over hoe je dat aanpakt.

Arno van Waesberghe, expert KennisCentrumOmgevingswet.nl en Telengy-adviseur  beschrijft ‘Wkb-processen, van theorie naar praktijk’.

De Wkb en de omgevingswet: hoe houd ik het overzicht?

Lees het gehele artikel
Naast de Omgevingswet staat er nog een ingrijpende verandering te wachten in het VTH-domein. De Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb) zal, zoals het er nu naar uitziet, gelijktijdig met de Omgevingswet in werking treden. Met deze wet verschuift de toets op de technische bouwkwaliteit en het toezicht hierop voor eenvoudige bouwwerken (gevolgklasse 1) naar een private kwaliteitsborger.
Arno van Waesberghe, expert KennisCentrumOmgevingswet.nl en Telengy-adviseur  beschrijft ‘De Wkb en de omgevingswet: hoe houd ik het overzicht?’

De omgevingswet komt er echt wel aan, maar hoe vertel je dat?

Lees het gehele artikel

Begin juni is bekend gemaakt dat de omgevingswet uitgesteld is tot 1 juli 2022. Belangrijke vraag voor programmateams is nu: “Hoe houd je de energie in mijn project vast?” Communicatie speelt hier, zoals in alle projecten een belangrijke rol.

Arno van Waesberghe, expert KennisCentrumOmgevingswet.nl en Telengy-adviseur  beschrijft De omgevingswet komt er echt wel aan, maar hoe vertel je dat?’

 

De transitie van Functioneel Beheer: een stappenplan

Transitie Functioneel beheer Arno van Waesberghe
Lees het gehele artikel

Iedere gemeente in Nederland heeft als doelstelling haar dienstverlening te optimaliseren. De ondersteunende systemen krijgen hier een steeds belangrijkere rol in. Processen worden steeds meer geautomatiseerd. Ook het belang van de juiste informatie op de juiste plaats en tijdstip groeit. De aansluiting van de systemen op de dienstverlening is het domein van de functioneel beheerder. Hij of zij zorgt voor de vertaling van het optimale proces naar een goede inrichting van het systeem. Ook het werk van de functioneel beheerder verandert de afgelopen jaren van applicatie- naar procesgericht. Waar de functioneel beheerder nu vaak gericht is op het beheren van een applicatie, zal deze in de toekomst meer aandacht krijgen voor het borgen van de continuïteit en optimaliseren van het totale proces. Wat betekent dit nou voor het werk van de functioneel beheerder? Een stappenplan voor de transitie van functioneel beheer biedt inzicht.

Transitie Functioneel beheer Arno van Waesberghe

We onderscheiden drie rollen voor de functioneel beheerder, namelijk als ondersteuner, adviseur en regisseur.

De ondersteuner

De eerste rol is vaak bekend, de ondersteuner. Functioneel beheerders ondersteunen de gebruikers bij vragen en problemen met de applicatie. Zij zijn vaak de intermediair bij IT-gerelateerde problemen met de helpdesk en hebben een belangrijke rol bij het doorvoeren van wijzigingen in en updates van de applicatie.

Echter, rollen die in het nieuwe werkveld meer aandacht vragen zijn de adviseur en de regisseur.

De adviseur

Als adviseur zijn de beheerders de sparringpartner van de proceseigenaar. Dit betekent dat zij deze helpen om het proces te verbeteren, door een optimale inzet van ondersteunende tools. Het signaleren van kansen die de technologische innovatie bieden, valt hier ook onder.

De regisseur

Als regisseur nemen beheerders meer de leiding. Zo sturen zij op de operationele zaken die met de leverancier spelen. Denk hierbij aan problemen met het systeem, maar ook de ontwikkeling van nieuwe of aangepaste functionaliteit. Intern krijgen de beheerders steeds meer de rol om naast de uitvoerende werkzaamheden deze ook te coördineren. Grote wijzigingen vragen om een projectmatige aanpak waarbij de beheerders de leidende rol hebben. Deze groeiende rollen vragen om andere competenties en kennis. Een investering op deze functie zal zich uitbetalen in betere ondersteuning en meer continuïteit van de bedrijfsprocessen.

Ambitie en de weg er naar toe bepalen

Om deze verandering goed vorm te geven, is het van belang om de ambitie te bepalen. Dit kan in de vorm van een visie op functioneel beheer worden uitgewerkt. Maar, met het schetsen van een beeld zijn we er nog niet; hoe werkt u op een gestructureerde wijze naar deze nieuwe situatie toe? Dit begint met een positiebepaling. Op deze manier wordt concreet waar het functioneel beheer staat en kan vervolgens in kaart worden gebracht welke ontwikkeling nodig is. Bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling, met name gericht op de persoonlijke vaardigheden en de ontwikkeling van kennis. En procesontwikkeling, om te groeien van reactief en ad-hoc beheer, naar proactief planmatig beheer. Om een compleet beeld te krijgen van de huidige positie, zijn er drie pijlers: de persoonlijke vaardigheden, de kennis van het team en de inrichting van processen.

Persoonlijke vaardigheden

Deze kunnen op basis van een ontwikkelassessment in kaart worden gebracht. Door deze te vergelijken met een “ideaal” profiel, wordt direct duidelijk welke competenties de functioneel beheerder in voldoende mate bezit en op welke competenties moet worden ontwikkeld.

Kennis van het team

De tweede pijler is het in kaart brengen van de aanwezige kennis. Hiervoor kan men kiezen voor een vorm van toetsing, bijvoorbeeld op basis van zelfevaluatie. In een recente opdracht is deze methode ontwikkeld en deze kan aangepast worden op de ambitie van iedere organisatie. In deze zelfevaluatie kan de functioneel beheerder op basis van stellingen op diverse kennisgebieden zelf aangeven over welke kennis hij of zij beschikt. Door deze te vergelijken met de kennis die nodig is om de ambitie van de organisatie waar te maken wordt ook hier een goed beeld van de ontwikkelbehoefte gecreëerd.

Inrichting van de processen

De derde pijler is gericht op de processen. Veel organisaties kiezen voor de inrichting van de beheerprocessen op basis van BiSL. Hiervoor is tevens een zelfevaluatie beschikbaar die goed in kaart brengt hoe volwassen de processen zijn die worden gebruikt.

De eerste twee pijlers, ontwikkelassessment en zelfevaluatie schetsen een persoonlijk profiel. Dit profiel geeft vaak een ongenuanceerd beeld. Een gesprek tussen de functioneel beheerder en de leidinggevende is dus noodzakelijk om hier tot een geheel te komen.

Ontwikkelplannen

Op basis van de positiebepaling en de geformuleerde ambitie, kunnen er nu drie concrete ontwikkelplannen worden gemaakt: een persoonlijk ontwikkelplan, een opleidingsplan en een procesontwikkelplan.

Persoonlijk ontwikkelplan

Een persoonlijk ontwikkelplan is benodigd om aan de competenties te werken. Hier kan gebruik gemaakt worden van in de markt beschikbare trainingen maar hier zijn ook mogelijkheden om de functioneel beheerders zelf in te zetten. De beheerders die bepaalde competenties verder ontwikkeld hebben kunnen ingezet worden om hun collega’s hierin te coachen. Op die manier ontstaat er gelijk ook meer samenhang en een betere samenwerking tussen de beheerders.

Opleidingsplan

Voor de hele groep beheerders kan er een opleidingsplan worden opgesteld om benodigde kennis op te doen. Door dit in teamverband te doen, wordt er een gezamenlijk vocabulaire ontwikkeld en kan de theorie vertaald worden naar de dagelijkse praktijk. Het is wel aan te bevelen om dit direct te doen: op deze manier zal de nieuwe kennis ook echt beklijven. Het is dus van belang om dit opleidingsplan af te stemmen op de dagelijkse werkzaamheden, en de ontwikkeling van de processen. Ook in het opleidingsplan kan een combinatie gemaakt worden van de trainingen die in de markt beschikbaar zijn en de expertise die een organisatie zelf in huis heeft. Voorbeelden hiervan zijn ervaren projectleiders, procesadviseur, de CISO of de FG. Wellicht zijn zij bereid een training te verzorgen op hun vakgebied. Zodoende kan ook hier gelijk worden vertaald naar de organisatie-eigen manier van werken.

Procesontwikkelplan

Het derde onderdeel van de ontwikkeling is de proceskant. Het goed inrichten van de processen zal ervoor zorgen dat er proactiever en planmatiger gewerkt wordt. Veel problemen kunnen worden voorkomen wanneer u in control bent. Verrassingen waarvoor de functioneel beheerders komen te staan zijn dan ook terechte verrassingen. De BiSL-zelfevaluatie geeft een beeld van de volwassenheid van de processen, maar geeft ook gelijk inzicht in de stappen die gezet moeten worden om het volwassenheidsniveau te laten groeien.

Gedegen veranderaanpak nodig

Los van de persoonlijke, team-, en procesontwikkeling is deze transitie een echte veranderopgave waarin de functioneel beheerder zal groeien in zijn nieuwe rol. Dit vraagt om een gedegen veranderaanpak gebaseerd op urgentie en ambitie waarbij persoonlijke aandacht en continue coaching succesfactoren zijn. Een vraag die hierbij vaak op tafel komt is: “Waar positioneren we functioneel beheer?” Een pasklaar antwoord is moeilijk te geven omdat het heel afhankelijk is van de volwassenheid van de organisatie. Een belangrijke randvoorwaarde is wel dat de beheerders op hun vakinhoud (functioneel beheer) op een eenduidige manier ondersteund en gestuurd worden, maar daarbij de verbinding houden met het bedrijfsproces waarvoor ze staan.

De relatie met applicatiebeheer is in dit artikel niet geraakt. Dat is een bewuste keus; niet iedere organisatie is groot genoeg om bovenstaande rollen te scheiden in verschillende functies. De wijze waarop deze relatie ingericht wordt is dus onder andere afhankelijk van de omvang van de organisatie- en dus maatwerk.

Worstelt u ook met de inrichting van functioneel beheer? Het is interessant om gedachten en ervaringen uit te wisselen. Wanneer u mij een mail stuurt op a.v.waesberghe@telengy.nl, stuur ik u graag mijn methode toe of bel voor een persoonlijk gesprek 06 39 06 62 58.

De juiste dingen doen met ProjectPortfolioManagement 

Lees het gehele artikel

Bij gemeenten komt steeds meer besef dat de digitalisering en automatisering van processen ons helpt om het werk efficiënter en beter te doen. Deze bewustwording leidt tot een toenemende druk op de afdeling die zich bezighoudt met ICT en informatievoorziening om projecten te realiseren. Voor ICTmanagers rijst dan ook de vraag: hoe om te gaan met alle vragen die op ons afkomen? 

ProjectPortfolioManagement (PPM) helpt je om de juiste keuzes hierin te maken en de balans te bewaken tussen de beschikbare middelen en de veranderopgaves die er zijn. PPM is een instrument dat je helpt om de juiste strategische keuzes te maken door middel van selectie en prioritering. Hierdoor kun je je richten op die veranderopgaven die maximaal bijdragen aan de organisatiedoelen en strategie. 

Roadmap

Een belangrijke sleutel om meer rust en meer focus te krijgen bij de realisatie van I-projecten is dat je planmatig werkt. Dit begint met het creëren van inzicht: welke veranderopgaves spelen er in de organisatie? Een veranderopgave in deze context is een aanpassing in de organisatie die leidt tot een aanpassing van de processen en de daarbij behorende informatievoorziening. Hier vallen zowel de grote opgaves onder, zoals de Omgevingswet, als kleinere opgaven, zoals de optimalisatie van een personeelsportaal. Dit brengt je in de positie een evenwichtig en passend projectportfolio samen te stellen dat echt bijdraagt aan de realisatie van je organisatiedoelen. 

Een compleet overzicht van de veranderopgaves is het resultaat van een samenwerking tussen de I-adviseurs en de verschillende afdelingen. Middels brainstormsessies en inhoudelijk verdiepende gesprekken ontstaat er een goed beeld van de veranderopgaves die spelen op een afdeling. Dit beeld wordt vastgelegd in een roadmap per afdeling. Wetgeving, coalitieakkoord, strategische agenda, vervangingsschema’s en wetgeving zijn onder andere input voor de roadmap. Dit helpt niet alleen de ICT afdeling maar geeft ook de betreffende afdeling inzicht in alle opgaves die op hen afkomen. Nagenoeg iedere verandering waar een afdeling mee te maken krijgt, heeft een i-component in deze digitale wereld. 

Door de roadmaps van de verschillende afdelingen te combineren, ontstaat een longlist van alle veranderopgaven waar de organisatie voor staat. Na het opstellen van de roadmap is het van belang een cyclisch proces in te richten waarbij je een- of tweemaal per jaar de veranderopgaves voor de komende 2-3 jaar in beeld brengt en actualiseert. Met een horizon van 2 à 3 jaar ben je als ICT-afdeling ook in staat om tijdig knelpunten op personeels- en financieel gebied te identificeren; je wordt dan immers niet meer verrast. Door het cyclische proces aan te laten sluiten bij de begrotingscyclus die iedere gemeente kent, ben je ook daar in staat betere ramingen te maken. 

Selectie van veranderopgaven

Het informatiebeleid van een gemeente is een afgeleide van onder andere de organisatiestrategie, het coalitieakkoord en de strategische agenda. Om het PPM succesvol te laten werken, is draagvlak voor dit informatiebeleid in de organisatie, en met name bij het MT, van groot belang. Veranderopgaven die niet bijdragen aan het informatiebeleid, dragen niet bij aan de organisatiedoelen en komen dus ook niet verder in de afweging binnen het portfoliomanagement. Het informatiebeleid fungeert dan ook als de poortwachter van het PPM.  

Daarbij helpt het om de ambities voor de eerstvolgende twee jaar vast te stellen op basis van het informatiebeleid en dit vervolgens als toetsingskader te gebruiken. Als in het informatiebeleid opgenomen is dat datagedreven beleid de norm is, dan kan de ambitie voor de eerste twee jaar zijn dat er dashboards worden ingericht of dat er een X aantal pilots met BIG-data worden gedaan. Initiatieven die niet bijdragen aan de vastgestelde ambities stranden in dit stadium. Op deze manier selecteer je alleen veranderopgaven die echt bijdragen aan de strategie. Ook de ambities moeten dus gedragen worden door het management van de organisatie.  

Prioritering van veranderopgaven

Door een strikte selectie van de veranderopgaven die bijdragen aan de ambities wordt de lijst met veranderopgaven al flink ingekort. Levert dit nog steeds knelpunten op ten aanzien van de beschikbare middelen, dan moet er geprioriteerd worden. Hierbij wordt de balans gezocht tussen de beschikbare middelen en de hoeveelheid veranderopgaven die de organisatie wil realiseren. In het verleden zagen we vaak dat prioriteiten gesteld werden op basis van een serieel model. Daarbij worden eerst alle veranderopgaven gedaan die op basis van wetgeving moeten, denk aan de AVG of de invoering van het abonnementstarief voor de Wmo. Vervolgens wordt ingezet op de opgaven die noodzakelijk zijn om de dienstverlening of bedrijfsvoering te continueren, zoals de vervanging van de BRPapplicatie. Als laatste komen de innovatieve projecten aan bod. Gevolg: vaak zijn alle budgetten en de uren op voordat je aan innovatie kan beginnen. Daarom is het beter een parallel model te gebruiken. 

We delen alle veranderopgaven die geprioriteerd moeten worden op in dezelfde drie categorieën: Wetgeving, Basis op orde en Innovatie. Wetgeving is een categorie waar je als gemeente altijd iets mee zult moeten. De keuze die je hier wel hebt is hoe breed of hoe smal je de wetgeving oppakt en, als je deze tijdig in beeld hebt, of je deze nu of later implementeert. Hier zal je dus altijd een deel van de beschikbare ontwikkelcapaciteit op in moeten zetten. 

Onder Basis op orde verstaan we alle veranderopgaven die nodig zijn om eventueel achterstallig onderhoud te doen en de veranderopgaven om de bedrijfsvoering of dienstverlening te continueren. De laatste categorie, ‘Innovatie’, zijn de vernieuwingsprojecten. Denk hierbij aan pilots met Big Data, blockchain of de toepassing van domotica in het zorgdomein. Om als organisatie mee te komen in de ontwikkelingen is het van belang dat je in zowel ‘Basis op orde als in ‘Innovatie investeert. De verhouding hiertussen is afhankelijk van de ambitie en de stand van zaken van de organisatie. Is er nog veel basis op orde te brengen, dan ligt het voor de hand om daar de nadruk op te leggen. Doordat de basis op orde komt, zullen de reguliere taken vervolgens minder tijd vragen. Het eventuele achterstallige onderhoud wordt daarnaast weggewerkt waardoor er uiteindelijk meer tijd vrijkomt voor innovatie. 

Het stellen van prioriteiten zal je helpen op om de balans tussen het aantal op te pakken veranderopgaven en de beschikbare middelen te vinden. Om dit voor elkaar te krijgen moet je wel zicht hebben op je beschikbare middelen: zowel de budgetten als de beschikbare capaciteit. Dit begint bij inzicht in je ontwikkelcapaciteit. Hier haal je allereerst de capaciteit vanaf die je nodig hebt voor wetgeving; die moest immers altijd doorgaan. De ontwikkelcapaciteit die overblijft, kan in de gekozen verdeling ingezet worden voor ‘Basis op orde en ‘Innovatie. 

Het is wel van belang om van de prioritering geen exacte wetenschap te maken. Dit moet vooral het resultaat zijn van het goede gesprek waarbij de organisatie breed vertegenwoordigd is en zo alle belangen goed afgewogen worden. 

Sturing in de realisatie

Als een veranderopgave door het portfoliomanagement komt, wordt de opdrachtgever en de projectleider benoemd en worden de middelen gealloceerd. De projectleider krijgt dan de opdracht om de veranderopgave te realiseren binnen de gestelde kaders. Uiteraard zijn het budget en de beschikbare uren kaders, maar denk bijvoorbeeld ook aan de vastgestelde architectuur en het informatieveiligheid en privacybeleid. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor de kaders. Zodra het project buiten de kaders dreigt te raken, wordt dit gerapporteerd aan de portfoliomanager. Binnen het portfolio wordt dan beoordeeld wat de impact is van de aanpassing en kan de portfoliomanager opnieuw prioriteiten stellen of kaders aanpassen. Op die manier hou je vanuit het portfolio altijd de totaalregie op de beschikbare middelen in de organisatie. 

Sleutel tot succes

De sleutel om PPM succesvol te implementeren in de organisatie is dat er draagvlak moet zijn bij het management, directie en college. Zij moeten beseffen en uitdragen dat veranderopgaven die niet bijdragen aan de ambitie van de organisatie misschien wel nice to have zijn, maar de organisatie niet dichter bij hun strategische doel brengen. Als dit besef er is, kan de ICT ontwikkeling echt gericht worden op het realiseren van de organisatiedoelen. 

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Arno van Waesberghe via tel. nr. 06 39 06 62 58 of via e-mail: a.v.waesberghe@telengy.nl.

Strategische personeelsplanning: de link tussen strategie en ICT?

Lees het gehele artikel

Steeds meer organisaties gaan een ambtelijke of bestuurlijke fusie aan of voegen hun ICT samen in een Shared Service Center (SSC). Doelstelling van deze schaalvergroting is veelal professionalisering van de organisatie door het verhogen van de kwaliteit, verminderen van de kwetsbaarheid en realiseren met minder kosten. Hoe draagt strategische personeelsplanning bij aan die professionalisering, passend bij de I&A-strategie en bij de klantvraag van uw gemeente?

Diversiteit aan vraagstukken

Bij de inrichting van I&A hebben we te maken met een diversiteit aan vraagstukken. Een veelvuldig gebruikt hulpmiddel is het negenvlaksmodel van Maes, dat gestructureerd inzicht geeft in strategische, tactische en operationele keuzes ten aanzien van organisatie, informatie- en automatiseringsvragen. Denk hierbij aan:

  • Is onze informatiearchitectuur wel in lijn met onze strategie?
  • Sluit de IT-architectuur hierop aan?
  • Hebben we de structuur en de processen voor beheer en dienstverlening goed ingericht?

Een goed functionerende informatiehuishouding is cruciaal voor een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering en dienstverlening van uw gemeente. Slim gebruik van basisgegevens en de toepassing van moderne ICT-hulpmiddelen kunnen een grote toegevoegde waarde bieden. Maar hoe zorgt u voor een goede afstemming tussen bedrijfsvoering, dienstverlening, informatievoorziening en automatisering? En hoe verbindt u de strategische, tactische en operationele niveaus binnen uw informatiehuishouding? Het Gemeentelijk Referentiemodel I&A-functie Positionering (GRIP) geeft u inzicht in deze vragen.

Maar zijn we compleet met onze techniek, structuur en processen? Hoewel we er een heel eind mee komen missen we een belangrijk onderdeel: de menskant. Door dit aspect toe te voegen kunnen we net die extra stap zetten. De menskant kan ingevuld worden door strategische personeelsplanning erbij te betrekken.

Wat is strategische personeelsplanning?

Strategische personeelsplanning is een HR-instrument met als doel de strategie van de organisatie en het personeelsbeleid op elkaar af te stemmen. Het draait hierbij om de aansluiting tussen het aanbod van en de vraag naar personeel. Strategische personeelsplanning gaat over leiderschap, het gesprek met de medewerker en het maken van keuzes met betrekking tot organisatie-inrichting en de personele invulling die de organisatie voorbereiden op de toekomst. Dit is echter geen exacte wetenschap. Daardoor ontstaat het gevaar dat men blijft hangen in discussies over formats en technieken. De uitdaging is strategische personeelsplanning concreet toepasbaar te maken.

Vlootschouw

Strategische personeelsplanning start bij de strategie van de organisatie. Deze zegt iets over ‘wat’ we (willen) doen en geeft input voor ‘hoe’ we de dingen (willen) doen. Het ‘wat’ resulteert in een procesinrichting en inzicht in de benodigde FTE’s en kennis. Het ‘hoe’ zegt iets over de gewenste houding en gedrag en daarmee over de competenties. De benodigde FTE’s, kennis en de competenties komen samen en geven inzicht in de vraag naar personeel. Met dit beeld wordt een volgende belangrijke stap gezet: de zogenaamde ‘vlootschouw’. De leidinggevende gaat in gesprek met zijn medewerkers, met als doel een gezamenlijk beeld te krijgen van de huidige competenties van de medewerker, het ontwikkelpotentieel en de intrinsieke motivatie (wensen) van de medewerker.

IST versus SOLL

Met het resultaat van de vlootschouw en het inzicht in de vraag naar personeel kan een verschillenanalyse gemaakt worden. Deze verschillenanalyse geeft je inzicht in de huidige (IST) en de gewenste of toekomstige situatie (SOLL). Door het inzicht in de wensen en het ontwikkelpotentieel van de medewerkers komt er zicht op mogelijkheden en kansen voor een goede invulling van de vraag. Bij de processen wordt een soortgelijke aanpak gehanteerd. Ook hier volgt een verschillenanalyse op procesinrichting. Hiervoor kunt u methodes gebruiken zoals SqEME®,  onder andere toegelicht  in de uitgave “Procesmanagement in gemeenten” van Telengy. Door de twee verschillenanalyses te combineren krijgt u een compleet beeld van de voorliggende veranderopgave. Schematisch ziet dit proces er als volgt uit:

Vlootschouw

Grip op de verandering

De strategie van de organisatie staat een langere periode vast. De klantvraag kan echter veranderen door nieuwe marktontwikkelingen en beschikbare technieken. Giet de veranderopgave dan ook niet in beton! U kunt dit ondervangen met kort-cyclische plannen op basis van organisatieprioriteiten. Vanwege de korte doorloopperiode kunnen deze plannen ook afgerond worden. Vervolgens herhaalt u deze cyclus, zodat u zicht houdt op de klantvraag, de effecten op de processen en de personeelsbehoefte. De grip op de verandering blijft hiermee intact en op deze wijze ontstaat er een gedegen Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus.

Denk ook aan de menskant

Om de menskant van de verandering vorm te geven is het raadzaam om naast de rationele PDCA cyclus tevens het mensgerichte ‘vijf-krachten-model’ van Annemarie Mars te gebruiken. Voor het laten slagen van een verandering in een organisatie zijn verschillende aspecten van belang:

  • Medewerkers moeten het nut en de noodzaak van de voorgestelde verandering inzien (urgentiebesef). Ontbreekt dit inzicht en besef, dan zullen medewerkers minder of niet genegen zijn om hun medewerking te verlenen.
  • Medewerkers moeten weten waar het proces toe leidt (ambitie). Als dit niet bekend is, dan zullen mensen niet meegaan in de verandering.
  • Medewerkers willen in een plan of een aanpak zien hoe de verandering tot stand gebracht wordt (strategie of planning).
  • Medewerkers willen zien dat de leiding van hun organisatie de verandering echt wil doorvoeren (leiderschap). Als de leiding niet achter de verandering staat, dan zullen de mensen ook niet mee veranderen.
  • ‘Last but not least’ is communicatie nodig om medewerkers mee te krijgen in de verandering. Of beter nog: interactie, d.w.z. communicatie in twee richtingen.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Arno van Waesberghe via tel. nr. 06 39 06 62 58 of via e-mail: a.v.waesberghe@telengy.nl.

Is 2017 wederom een druk jaar voor het privacy-domein?

Lees het gehele artikel

Privacy heeft het afgelopen jaar veel aandacht gekregen van de meeste gemeenten,  ingegeven door de inwerkingtreding van de Wet meldplicht datalekken in januari 2016. Deze meldplicht is een aanvulling op de bestaande wetgeving, de Wet Bescherming Persoonsgegevens (Wbp) uit 2001. Ook in 2017 zal het privacy-domein weer de nodige aandacht vragen; nu in het licht van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG). De AVG valt onder de Europese wetgeving en vervangt de Europese privacyrichtlijn uit 1995. Deze nieuwe Europese wet zal, in afwijking van de richtlijn uit 1995, direct van toepassing zijn. De Wbp komt hiermee te vervallen. De ingangsdatum van de AVG is 25 mei 2018. Wat zijn de verschillen tussen de AVG en de Wbp en hoe kunt u zich op de komst van de nieuwe wet voorbereiden? Hieronder een aantal tips!

Toezicht

Een belangrijk verschil met de Wbp zit hem in de lijn van verantwoording en toezicht. Op dit moment is de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) toezichthouder in het kader van de Wbp. Deze rol verandert niet met de komst van de AVG. Wat wel verandert is de verplichte benoeming van een Functionaris Gegevensbescherming (FG) binnen de gemeente. De FG heeft een adviserende, informerende rol met toetsende taken en wordt daarmee een soort ‘toezichthouder’ binnen de gemeente. Om goed invulling te geven aan zijn taken zal de FG de samenwerking met de AP zoeken en het contact hiermee onderhouden. De FG adviseert over alle vraagstukken ten aanzien van gegevensverwerking en ziet toe op de juiste uitvoering van de AVG. De wetgeving stelt verschillende eisen aan de FG:

  • De belangrijkste eis is dat de FG onafhankelijk gepositioneerd is in de organisatie.
  • De FG moet op basis van vakinhoudelijke kwaliteiten benoemd worden.
  • Hij rapporteert direct aan de hoogste leidinggevende.
  • De FG moet goed ondersteund worden bij de uitvoer van zijn taken.

Uiteraard kan de rol gecombineerd worden met andere taken, maar mag nooit tot een belangenconflict leiden. Om de onafhankelijkheid te borgen wordt er in de wet ook gesproken over ontslagbescherming en bescherming tegen straffen als gevolg van de uitvoering van taken.

Verantwoording

De FG zal onder andere adviseren bij en toezien op de uitvoer van een PIA (Privacy Impact Analyse). Deze PIA wordt in de AVG verplicht voor nieuwe verwerkingen waarbij persoonsgegevens betrokken zijn. Dit gaat niet alleen om gegevensbestanden in de conventionele benadering maar ook om zaken als cameratoezicht. De AP zal, in overleg met de andere toezichthoudende partijen in de andere lidstaten, nog met een lijst komen van alle soorten verwerkingen waarbij een PIA noodzakelijk is. Indien uit de PIA blijkt dat het risico van verwerking hoog is, zal de organisatie schriftelijk advies moeten vragen aan de toezichthouder (de AP). Hiertegenover staat dat de gemeente niet meer iedere gegevensverwerking waar persoonsgegevens in opgenomen zijn hoeft te melden bij de AP. Wel moet de gemeente gedocumenteerd aan kunnen tonen dat zij voldoende technische en organisatorische maatregelen heeft genomen om aan de AVG te voldoen. Dit wordt ook wel de ‘documentatieplicht’ genoemd.

Recht op correctie en verwijdering

In de AVG is vastgelegd dat iedereen het recht heeft om zijn gegevens te laten rectificeren of te laten verwijderen: ‘het recht op vergetelheid’. Concreet betekent dit dat de betrokkene het recht heeft om zijn gegevens te laten wissen en niet verder te laten verwerken wanneer deze niet langer nodig zijn voor het doel waarvoor ze verzameld zijn. In de huidige processen worden deze gegevens binnen de gemeente vaak (te) lang bewaard. Bij een melding openbare ruimte worden vaak de persoonsgegevens geregistreerd om de terugmelding van afhandeling te kunnen doen. De betrokkene kan dus eisen dat deze persoonsgegevens na afmelding verwijderd worden. Om dit te kunnen faciliteren zal in veel gevallen een aanpassing van systemen nodig zijn.

Daarnaast is in de huidige situatie de Wbp niet van toepassing op de Basisregistratie Personen (BRP). De AVG zal hier wel op van toepassing zijn, wat mogelijk vraagt om aanpassing van de Wet BRP.

Waar te beginnen?

Om goed voorbereid te zijn op de AVG is het van belang te beginnen met het aanwijzen van één persoon in de organisatie die zich gaat richten op de implementatie van de wet. Het meest voor de hand liggend is natuurlijk om de beoogd FG deze rol te geven. Zodoende wordt hij direct het ‘privacy-gezicht’ in de organisatie. Deze persoon kan de implementatie echter niet in zijn eentje vormgeven. De FG zal dus een team moeten formeren met een brede vertegenwoordiging in de organisatie. Voor zover dit plaatje nog niet geschetst is, begint de implementatie met het in kaart brengen van alle registraties waar persoonsgegevens in ondergebracht zijn. Vergeet hierbij de kerstkaartenadministratie van het college niet…

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Arno van Waesberghe via tel. nr. 06 39 06 62 58 of via e-mail: a.v.waesberghe@telengy.nl.