De implementatie van het Nationaal Uitvoerings Programma (i-NUP) is nog ruim een jaar verwijderd van de formele einddatum. In zijn Tussenbalans 2013 geeft Minister Plasterk aan dat “de Digitale Overheid voortvarend bezig is”. Welke invloed de implementatie e-overheid heeft op de dienstverlening en bedrijfsvoering van gemeenten is deels nog onbekend. Rijnconsult en Telengy onderzoeken samen de impact van de implementatie e-overheid op de gemeentelijke dienstverlening en bedrijfsvoering.

Implementatie e-overheid en dienstverlening

Met de uitkomsten van het onderzoek willen we meer concreet antwoord geven op de vraag hoe gemeenten naast implementatie e-overheid hun dienstverlening en bedrijfsvoering op een hoger plan kunnen brengen. Hierbij doen Rijnconsult en Telengy een beroep op de expertise van gemeenten.

De resultaten van het onderzoek worden gepubliceerd in het eerste kwartaal van 2014. Naast deze publicatie vindt er in 2014 een congres plaats, waarop uitgebreid aandacht wordt besteed aan de conclusies en aanbevelingen van het onderzoek. Via deze website houden wij u op de hoogte.

De omgevingsdiensten (RUD’s) missen nog steeds een gezamenlijk platform waar daadwerkelijk  regie en sturing gegeven wordt aan de noodzakelijke standaardisatie van de informatievoorziening. Daar waar op andere beleidsterreinen de Omgevingsdienst.nl mooie resultaten laat zien, blijft de informatievoorziening als strategisch bedrijfsmiddel voor de RUD achter. Ondanks het veelal homogene takenpakket van de omgevingsdiensten constateren de onderzoekers grote diversiteit in de manier van organiseren. De ingerichte processen en werkwijzen van de omgevingsdiensten zijn een jaar na aanvang van de meeste omgevingsdiensten nog gebaseerd op de ervaringen van deelnemende gemeenten en provincie. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Slimme samenwerking omgevingsdiensten met ICT’, uitgevoerd door Telengy. Onderstaand een samenvatting van de conclusies en aanbevelingen.

Conclusies

In zijn algemeenheid zijn de conclusies en aanbevelingen van het eerste onderzoek in 2013 op hoofdlijnen blijven staan.

1. Focus op de besturing en inrichting van de eigen organisatie;
2. Grote diversiteit in organisatie/werkwijze, ondanks homogeen takenpakket;
3. Beperkte aandacht voor I-visie en architectuur;
4. Delen van (handhavings)informatie nog in kinderschoenen;
5. Beperkte innovatie in processen en werkwijze;
6. Gezamenlijk platform voor informatievoorziening RUD’s wordt gemist.

Hieronder wordt daarom met name ingegaan op de nuanceringen na een jaar operationeel zijn van de meeste RUD’s:

Ambitie

Uit de onderzoeksresultaten blijken de oorspronkelijke ambities van de RUD stand te houden. Het oorspronkelijk overeengekomen takenpakket is ingevuld en in 20% van de gevallen zelfs uitgebreid. Ook de ambitie om de organisatie van de RUD ten medio 2013 te hebben “staan” is in nagenoeg alle gevallen gerealiseerd.

Daar waar eind 2013 nog in de helft van de gevallen vanuit een eigen RUD-locatie gewerkt zou gaan worden blijkt dit inmiddels 60% te zijn. Wellicht mede doordat er meer vanuit de eigen locatie wordt gewerkt, gebruikt men ook meer eigen VTH-applicaties (35% in plaats van 30%). In 20% van de gevallen wordt vooral met de applicaties van de deelnemers gewerkt. Voor de overige RUD’s is niet gespecificeerd hoe er feitelijk gewerkt wordt.

Verbeteren van dienstverlening wordt nagenoeg niet expliciet als ambitie genoemd. Bestaande processen blijven veelal ongewijzigd. Doordat het proces nu over 2 organisaties (gemeente en RUD) loopt, lijkt het vooralsnog eerder lastiger dan beter te maken. Dit hangt uiteraard wel samen met het overgedragen takenpakket.

De conclusie is dat de organisatie van de diensten inmiddels staat. Het is ook prima gelukt om tijdens de ingrijpende verbouwing in 2013 de winkel open te houden. Dat is op zich al een goede prestatie.

De RUD’s zijn in deze fase vooral gericht op het optimaliseren van de eigen organisatie en informatievoorziening. Het bijeenbrengen van de nu nog (bij de dienst en deelnemers) versnipperde informatie is een belangrijke nieuwe ambitie en uitdaging die moet bijdragen tot meer efficiëncy en betere uitvoering. Verbeteren van de samenwerking en samenwerkingsprocessen is een andere veelgehoorde ambitie.

Het blijkt dat er in enkele regio’s inmiddels ambities en concrete initiatieven zijn om te komen tot samenwerking tussen de verschillende diensten. Bijvoorbeeld op het gebied van informatievoorziening. Veelal speelt de provincie hierbij ook een belangrijke stimulerende en initiërende rol. Men verwacht bij de verdere realisatie van deze ambitie echter wel flinke financiële drempels. De diensten zullen hun beperkte budgetten immers bij voorrang aan de eigen organisatie en systemen besteden en niet aan regionale ontwikkeling van voorzieningen.

Samenwerking op landelijk niveau komt nog niet van de grond en ook daar zal financiering van gezamenlijke ontwikkelingen een probleem gaan vormen.

Over de dienstverlening zijn de meningen voorzichtig positief. Doordat in de omgevingsdienst meer vakdisciplines bij elkaar komen en de expertise en specialisatie toeneemt kan betere kwaliteit worden geleverd. De verwachting is dat dit dan vooral in complexere gevallen toch wel tot verbetering leidt.

Urgentie

Het mag duidelijk zijn dat de urgentie om medio 2013 als RUD te kunnen starten inmiddels volledig is vervallen. De urgentie heeft zich veelal “naar binnen gekeerd” naar het op orde brengen van de eigen organisatie. De urgentie zit daarbij vooral in personele, organisatorische en bedrijfsvoering aspecten. Informatievoorziening komt vooralsnog slechts sporadisch in deze prioriteitenlijst voor. Uiteraard de goede uitzonderingen daargelaten.

Op het gebied van procesoptimalisatie wordt de urgentie gevoeld om er mee aan de slag te gaan. Helaas beperkt dit zich veelal tot de eigen interne processen en blijven ketenprocessen onderbelicht. En dat terwijl juist daar de grote verbeteringen (en efficiëncy) te behalen zijn.

De urgentie voor de vorming van RUD’s was gelegen in de veiligheid in de openbare ruimte en verbetering van de informatie-uitwisseling. Het is opvallend dat deze urgentie in de huidige situatie nagenoeg volledig ontbreekt. Afgezien van enkele samenwerkingsinitiatieven tussen omgevingsdiensten onderling is er bijvoorbeeld geen urgentie om de (boven) regionale informatievoorziening fundamenteel te verbeteren. Het (nog niet) op grote schaal aansluiten op PIM lijkt hiervan een signaal, hoewel er uiteraard meerdere en uiteenlopende redenen voor zijn. Zo zijn er geen middelen voor beschikbaar en lijkt er ook geen organisatie of gremium te zijn dat hier actief op stuurt en regie voert.

De ontwikkelingen en innovaties die nodig zijn om invulling te geven aan de initiële doelstellingen van de RUD’s blijven vooralsnog uit. Daarmee worden die doelstellingen naar verwachting ook niet binnen afzienbare termijn gerealiseerd. Mogelijk werkt het zelfs belemmerend als RUD’s eerst zelfstandig de eigen informatievoorziening inrichten om vervolgens te constateren dat uitwisseling met partners niet kan of lastig en duur is. De investeringsruimte is dan immers voor de komende jaren al besteed.

Een nieuwe en gedragen urgentie, gericht op de oorspronkelijke doelstellingen, zal bijdragen aan het realiseren van de beoogde (maatschappelijke) effecten. Het is alleen de vraag of we daarvoor eerst een nieuwe ramp nodig hebben….

Uiteraard is het gebrek aan middelen een veelgehoord argument maar ook focus en aandacht vanuit het management en bestuur wordt gemist. Met name op het gebied van informatievoorziening. Zowel binnen de eigen organisatie als landelijk. Het lijkt er op dat het project RUD is afgerond en opgeleverd. De reeds ingeboekte “besparingen” moeten de RUD’s nu zelf maar zien te verzilveren, maar wel met gesloten beurzen.

De ontwikkeling van de informatievoorziening blijkt zich veelal op ondersteuning van het primaire proces te richten. Informatie voor sturing, bewaking en bedrijfsvoering is nog onderbelicht. Net als rapportage en verantwoording aan de deelnemers/opdrachtgevers en stuur- en risicoinformatie op regionale schaal.

Overige bevindingen

De tijdelijk bedoelde werkwijzen blijken in de praktijk veelal inefficiënt maar blijven langer in stand dan gedacht. Met name op het vlak van samenwerking en gegevensuitwisseling met gemeenten. Wellicht dat gebrek aan middelen en (te) hoge uitvoeringskosten tot een nieuwe urgentie leidt om dit aan te pakken.

De informatie-uitwisseling met gemeenten vindt in veel gevallen nog “handmatig” plaats in de vorm van ad-hoc telefoon- en mailverkeer en het overdragen van stukken (analoog of digitaal). Van gestructureerde digitale informatie-uitwisseling is nog weinig sprake.

Zaakgericht werken wordt als ‘concept’ wel omarmd en her en der ook ingevoerd, echter nog niet op grote schaal. Daar waar het wel gebeurt richt het zich op het eigen proces en strekt het zich (nog) niet uit over het ketenproces. Reden hiervoor is uiteraard dat veel ketenpartners ook nog niet zaakgericht werken. Dat neemt echter niet weg dat de ‘zaken’ waarin gemeenten en RUD samenwerken zaakgericht gedefinieerd kunnen worden. Daarbij kan vastgelegd worden welke informatie over en weer uitgewisseld en overgedragen moet worden en welke termijn in acht te nemen zijn. Vervolgens kan iedere organisatie alsnog zelf bepalen of er zaakgericht gewerkt wordt

Het gebruik van landelijke voorzieningen zoals het reeds genoemde PIM blijft beperkt, met uitzondering van het OLO. Mede daardoor komt informatie over met name inrichtingen en risico’s niet gestructureerd beschikbaar voor alle betrokken ketenpartners. Dat terwijl er tegelijkertijd wel de nodige initiatieven en projecten zijn die het dit proberen te faciliteren. Met andere woorden: vraag en antwoord lijken elkaar nog niet goed te vinden. Het belang, de behoefte en de bijdrage vanuit de RUD’s (als collectief) worden nog onvoldoende in stelling gebracht.

Als voorbeeld wordt de ‘Laan van de leefomgeving’ genoemd. Dit initiatief beoogt, ter ondersteuning van de nieuwe omgevingswet, zoveel mogelijk informatie over de leefomgeving centraal te verzamelen en ontsluiten. Afgezien van enkele milieudiensten nemen de nieuwe omgevingsdiensten hier als collectief nog niet aan deel.

Een ander voorbeeld is het Sectoraal Koppelpunt Provincies (SKP) waarin centraal toegang tot en gebruik van basisregistraties wordt gefaciliteerd. Deze voorziening is mogelijk ook voor RUD’s toegankelijk.

Het is niet duidelijk welke organisatie of welk gremium ontwikkelingen en innovaties kan initiëren of zelfs afdwingen. Innovatie en ontwikkeling is daarmee voor een groot deel afhankelijk van lokale en veelal geïsoleerde initiatieven.

Het gebruik van basisregistraties is als voorbeeld genoemd van zaken die landelijk geregeld moeten worden. Een goed voorbeeld van het faciliteren van de ontwikkeling van informatievoorziening is de begin maart opgeleverde “handreiking gebruik basisregistraties voor de RUD’s”, opgesteld in opdracht van PIM, IPO en het ministerie. Het verdient aanbeveling deze handreiking te verwerken in lokaal te ontwikkelen informatieplannen.

Daar waar in de aanloop tot de vorming van de RUD’s nog veel landelijke bijeenkomsten werden georganiseerd gebeurt dat nu veel minder. Terwijl het juist in deze fase belangrijk is om van elkaar te leren en ontwikkelingen op elkaar af te stemmen. Regelmatig wordt de KING-ondersteuning bij het realiseren van de e-overheid bouwstenen als goed voorbeeld genoemd.

Aanbevelingen

Net als de conclusies blijven ook de aanbevelingen van het vorige onderzoek staan. Onderstaande aanbevelingen zijn geïdentificeerd, vooral geadresseerd aan de directeuren RUD’s en de verantwoordelijken voor informatievoorziening.

1.     Voer centraal regie op en geef sturing aan ontwikkeling en innovatie

Het belang van gezamenlijke ontwikkeling en innovatie op het gebied van informatievoorziening wordt alom onderkend. De aanbeveling is dat er een organisatie moet zijn die de regie en sturing hierop oppakt. De meest aangewezen en wellicht wel enige partij hiervoor lijkt Omgevingsdienst.nl. Bij voorkeur in samenwerking met partijen als IPO, VNG, KING en andere ketenpartners. Nu is het moment om dit in te richten om te voorkomen dat lokale investeringen in bestaande systemen de echte innovatie blokkeren.

2.     Positioneer informatievoorziening als strategisch bedrijfsmiddel

Aanbeveling is om vanuit Omgevingsdienst.nl een platform te faciliteren waar informatievoorziening specialisten uit de diensten samen werken aan innovaties voor de RUD’s. Daarmee kan ook sturing worden gegeven aan landelijke ontwikkelingen en programma’s, best practices worden gedeeld en kunnen individuele diensten ‘ontzorgd’ worden. Dit naar analogie van initiatieven voor de andere bedrijfsvoeringsaspecten waar Omgevingsdienst.nl zich op richt.

3.     Hanteer standaarden op basis van het “pas toe of leg uit” principe

Voer het ‘pas toe of leg uit’ principe in voor een gezamenlijk vastgestelde lijst van standaarden, bewaak dit en dwing het waar nodig af. Zowel op het niveau van de individuele omgevingsdienst, binnen de landelijke programma’s en projecten als bij leveranciers (leveranciersmanagement).

4.     Focus op ontwikkelen van centrale/landelijke voorzieningen

Focus op het ontwikkelen en faciliteren van handige centrale/landelijke voorzieningen die individuele omgevingsdiensten en ketenpartners laagdrempelig kunnen gebruiken in aanvulling of aansluiting op eigen lokale informatiesystemen. Met name voor nieuwe ontwikkelingen die nog niet op grote schaal lokaal geïmplementeerd zijn. Daarmee kan gefaseerd een gemeenschappelijke informatievoorziening worden uitgebouwd.

5.     Zet moderne mogelijkheden in voor de ontwikkeling van voorzieningen

Maak voor de ontwikkeling van nieuwe en centrale informatievoorzieningen gebruik van moderne mogelijkheden zoals crowdsourcing, open source, bestaande voorzieningen, online portals en de cloud. Doe dit dus vooral samen met marktpartijen en ontwikkel deze voorzieningen vervolgens ook gezamenlijk als open source door. Organiseer hierbij tevens het collectief opdrachtgeverschap en leveranciersmanagement.

6.     Benut de invoering van de nieuwe omgevingswet

De nieuwe omgevingswet brengt opnieuw veel veranderingen met zich mee voor RUD’s en gemeenten. Benut deze veranderingen (urgentie) om de hiervoor benodigde informatie en functionaliteit gezamenlijk te ontwikkelen, met toepassing van de andere aanbevelingen. Maak hierbij gebruik van de (nieuwe) landelijke budgetten die voor deze ontwikkelingen beschikbaar zijn/komen.

Verantwoording

Eind 2013 zijn RUD’s en gemeenten uitgenodigd deel te nemen aan het vervolgonderzoek Slimme RUD-samenwerking met ICT. De response is per RUD gecombineerd tot één beeld per RUD. Op deze wijze is grotendeels de situatie voor de 28 RUD’s in beeld gebracht. Aan het onderzoek hebben 31 respondenten van gemeenten en RUD’s meegewerkt. Verder zijn de resultaten getoetst aan de praktijkervaringen van Telengy-adviseurs en hun netwerk. Daarnaast is uiteraard gebruik gemaakt van het materiaal en de onderzoeksresultaten van het onderzoek “Slimme RUD samenwerking met ICT” uit 2013. De resultaten en bevindingen vormden de basis voor de op 23 april 2014 georganiseerde kennissessie. In deze bijeenkomst zijn de resultaten besproken en vertaald naar de belangrijkste prioriteiten voor de doorontwikkeling van de informatievoorziening.

Meer informatie?

Voor vragen of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met Ton de Wit, 06 22 97 29 46, t.d.wit@telengy.nl.

De conclusies, aanbevelingen en onderzoeksresultaten vindt u terug in de bijlagen.

         Rapportage 2013

         Rapportage 2014

Voor 1 januari 2014 dienen alle gemeenten met één of meerdere DigiD aansluitingen een jaarlijks terugkerend ICT Beveiligingsassessment DigiD (kortweg ‘DigiD audit’) uit te voeren. Hiermee krijgt een gemeente inzicht in de mate van beveiliging van de webomgeving. Elke gemeente is zelf verantwoordelijk voor de DigiD audit en het indienen van de rapportages bij beheerorganisatie Logius. Dit vergt extra inspanningen in capaciteit en kennis. Telengy begeleidt bij inmiddels 20 gemeenten bij een succesvolle uitvoering van de DigiD Audit door de DigiD Audit Begeleidingsdienst.

Activiteiten DigiD Audit Begeleidingsdienst

De DigiD Audit Begeleidingsdienst wordt aangeboden als projectmanagementmodule. Het uitgangspunt is het beschikbaar komen van een Third Party mededeling (TPM) van uw webleverancier. Vervolgens worden procesbeschrijvingen verzameld en waar nodig opgesteld en aangepast. Deze procesbeschrijvingen worden opgeleverd conform de normen die niet door een TPM afgedekt worden.

Naast het afstemmen en de eventuele prijsonderhandeling met leveranciers, maakt Telengy afspraken met een te selecteren DigiD auditor. Tevens wordt de interne organisatie begeleid en aangestuurd en voert Telengy de correspondentie met Logius. Uw gemeente wordt op deze manier totaal ontzorgd door een heldere, transparante projectvoering.

Deadline 1 januari 2014

DigiD-beheerder Logius eist dat gemeenten voor 1 januari 2014 de Beveiligingsassessment DigiD hebben uitgevoerd. Wanneer zij de test niet doorstaan, worden de betreffende gemeenten door Logius afgesloten voor het gebruik van DigiD. Dit betekent dat de betreffende gemeentelijke website niet meer via DigiD toegankelijk is. Producten en diensten die via de website worden aangevraagd, dienen in dit geval weer via het fysieke loket te verlopen.

Praktijkervaringen

Inmiddels begeleidt Telengy 20 gemeenten bij de DigiD audit. Dit zijn de gemeenten Best, Cuijk, Grave, Mill, Bergambacht, Vlist, Schoonhoven, Nederlek, Ouderkerk, RID de Liemers, Westervoort, Rijnwaarden, Duiven, Zevenaar, Millingen, Ubbergen, Groesbeek, Landerd, Veldhoven en Waalre. Naar alle verwachting zullen zij voor 1 januari 2014 voldoen aan de door Logius gestelde normen.

Geonovum en KING hebben op 20 juni de handreiking ‘Geo in GEMMA’ gepubliceerd. Dit biedt gemeenten houvast bij het benutten van geografische informatie in dienstverlening en bedrijfsvoering.

Het is onderdeel van de Gemeentelijke Modelarchitectuur (GEMMA). Arjan Kloosterboer van Telengy en Chris Stiggelbout van Geon zijn de auteurs van dit document. Eerder schreven zij samen het geo-katern voor de provinciale enterprise architectuur PETRA. ‘Geo in GEMMA’ is opgesteld in samenwerking met een werkgroep van deskundigen van KING, Geonovum en een aantal gemeenten.

Lacune opgevuld

Geo-informatie of locatiegebonden informatie is van groot belang voor de gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening. Het ontbreken van het aspect ‘locatie’ in GEMMA werd door gemeenten als een gemis gezien. KING en Geonovum hebben daarom locatie-informatie opgenomen in GEMMA.

Relevantie

Locatiegebonden informatiewordt steeds breder toegepast in de gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening. Door informatie te voorzien van een locatie kan allerlei informatie eenvoudig met elkaar in verband worden gebracht. Zo maakt het bijvoorbeeld snel duidelijk welke regels er op een te bouwen pand van toepassing zijn. Het kan helpen om zorgvoorzieningen op een efficiënte manier over de stad te spreiden. Of het geeft gemeenten inzicht in de locaties waar de meeste uitkeringen worden verstrekt. Kortom: medewerkers, managers, raadsleden en bestuurders gebruiken locatie-informatie om gegevens te analyseren en op basis daarvan keuzes te maken, beleid uit te zetten en taken uit te voeren. En om burgers en bedrijven te informeren en te laten participeren.

Leidend principe

De uitbreiding van GEMMA heeft geleid tot één nieuw principe: ‘De gemeente integreert het aspect locatie in haar gehele bedrijfsvoering’. Ofschoon op het eerste gezicht algemeen geformuleerd, is dit een krachtige leidraad. Grofweg komt het er op neer het locatie-aspect van informatie te benutten als dat toegevoegde waarde heeft. Dat heeft het op alle gemeentelijke beleidsterreinen en zowel in front-, back- als mid-office. De onbekendheid met het toepassen van locatiegebonden informatie in combinatie met ICT-technische belemmeringen maken dat nog lang niet overal geprofiteerd wordt van het locatie-aspect. Het document biedt handreikingen om hierin verandering te brengen. Zo gaat het laatste hoofdstuk in op de professionalisering van de geo-functie: de organisatie voor het inwinnen, beheren en toepassen van locatiegebonden informatie.

Praktische implementatie

Een aantrekkelijk aangrijpingspunt om de locatiegebonden informatievoorziening te verbeteren is de invoering van de Basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT). De focus moet dan niet alleen liggen op het voldoen aan de wettelijke verplichtingen maar ook op het benutten hiervan voor bedrijfsvoering en dienstverlening. Dit vergt een brede insteek van het invoeringstraject maar levert meer baten. Door KING wordt dit opgepakt in de iNUP-versneller BGT/Geo. Het Programma BGT van het Ministerie van IenM brengt daarover binnenkort een handreiking uit, waaraan Telengy en Geon meeschreven. Zij kunnen u adviseren over de aanpak en uitvoering van het BGT-project.

Professionalisering van de geo-functie smeedt geo- en niet-geo-informatie samen. Integraal sturen op, en uitvoeren van de i-functie wordt dan van belang. Telengy en Geon hebben een referentiemodel voor de gemeentelijke i-functie ontwikkeld en een tool (GRIP) om inzicht te krijgen in de status-quo en verbeterpunten. Het helpt gemeenten om grip te krijgen op het benutten van het aspect locatie.

Download

Het rapport is integraal te downloaden vanaf de website van KING.

Telengy werkt mee aan verbetering gemeentelijke dienstverlening bij de gemeente Simpelveld.

In een vergelijkend onderzoek onder 55 gemeenten naar de service aan de gemeentelijke balie, staat Simpelveld op een prachtige tweede plaats. Dit blijkt uit een recentelijk uitgevoerde enquête van TNS NIPO in opdracht van Benchmarking Publiekszaken. Balieklanten waarderen de dienstverlening met een 8,1.

Gemeente Heerhugowaard scoorde het hoogste cijfer voor baliecontacten: een 8,2. Het landelijke gemiddelde ligt op een 7,8. Aspecten als vriendelijkheid, duidelijke informatie, wachttijden en bereidheid om te helpen zijn de afgelopen maanden gemeten.

De telefonische dienstverlening van de gemeente Simpelveld werd door klanten beoordeeld. Ze scoren met een 7,6 net iets hoger dan het landelijk gemiddelde van 7,4. “We doen ons best”, aldus burgemeester De Boer; “maar streven altijd naar beter. Onze medewerkers zijn vriendelijk en deskundig, aldus het oordeel van onze klanten, maar in onze telefonische contacten kunnen en zullen we nog proactiever worden.”

Over ongeveer zes weken krijgt elke gemeente een advies op maat. Daarin zijn de bevindingen beschreven en worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. Burgemeester De Boer: “Voor ons is dit de opmaat voor een verbeterplan. Uiteindelijk gaat het erom dat onze burgers tevreden zijn over de dienstverlening.”

Frank Verberne, senior adviseur bij Telengy, heeft de gemeente Simpelveld begeleidt bij de Benchmark Publiekszaken.

Een record-aantal van 165.000 leerlingen heeft afgelopen periode de resultaten ontvangen van de Eindtoets Basisonderwijs, beter bekend als de Citotoets. Nu de inschrijving voortgezet onderwijs concreet is geworden, is het nog steeds de vraag of een uittreksel GBA bij de onderwijsinstelling moet worden aangeleverd. Ondanks Kamervragen en aandacht van het Ministerie van OCW, DUO en NVVB in voorgaande jaren dreigen bijna 73.000 leerlingen onnodig een uittreksel GBA te kopen voor de inschrijving bij het voortgezet onderwijs. Kosten voor de ouders bedragen ongeveer €600.000,-. Inmiddels biedt 57% van de gemeenten en het voortgezet onderwijs een meer klantvriendelijke manier om nieuwe leerlingen te identificeren. Dat is ten opzichte van voorgaande jaren een gestage groei. Dat blijkt uit onderzoek onder 133 gemeenten, uitgevoerd door Telengy.

In 76 deelnemende gemeenten aan het onderzoek is op een andere manier de identiteit van de toekomstige leerlingen voortgezet onderwijs vastgesteld. Dat komt overeen met 57% van de respondenten. In 2011 leverde nog 50% van de gemeenten een overbodig uittreksel. Ondanks herhaalde Kamervragen van de leden Heijnen en Çelik en de extra aandacht van het Ministerie van OCW, DUO en NVVB om deze administratieve last voor burgers tot een minimum te beperken, blijkt dat bij 43% van de deelnemende gemeenten het uittreksel nog geleverd wordt. Wel is zichtbaar dat gemeenten de aanvragers wijzen op andere mogelijkheden (namelijk 20 van de 58 gemeenten die het uittreksel wel leveren). Als de aanvrager echter het uittreksel alsnog wenst, dan wordt deze geleverd door de gemeente. 46 van de 58 gemeenten geven aan dat ze het uittreksel ook in de toekomst blijven leveren als daar door ouders en leerlingen om gevraagd wordt.

Mogelijke besparing voor gemeenten

Het niet meer leveren van een uittreksel GBA voor de inschrijving voortgezet onderwijs bespaart ook het nodige bij gemeenten. Het leveren van een uittreksel duurt ongeveer 4 minuten. Uitgaande van 73.000 leerlingen die nog een uittreksel vragen, levert het anders organiseren een besparing op van bijna 4.900 uur bij gemeenten. De uittreksels worden vooral nog op papier geleverd, slechts enkele gemeenten bieden het uittreksel ook aan als digitaal bestand of via een persoonlijke internet pagina. Bij alle deelnemende gemeenten kan een uittreksel digitaal aangevraagd worden, waarbij de helft dit ook zonder gebruik van DigID aanbiedt.

Uittreksel met een gouden randje

Uit het onderzoek blijkt verder dat de kosten voor een uittreksel GBA bij gemeenten nog sterker verschillen dan in voorgaande jaren. Zo kost het goedkoopste uittreksel € 3,40 terwijl het uittreksel met een gouden randje beschikbaar is voor € 17,50 onder de deelnemende gemeenten aan het onderzoek. In 2011 was de variatie tussen het goedkoopste en duurste uittreksel nog € 12,73.

Verder blijkt dat de kleinere gemeenten goedkoper zijn als het gaat om levering via de balie, post en digitaal. Opvallend is dat bij de groep gemeenten met inwoneraantallen tussen 50.000-100.000 inwoners de digitale aanvraag voor uittreksel GBA duurder is dan via de balie of post. Dit terwijl de onderzoekers steeds vaker gemeenten tegenkomen waar juist digitale aanvragen goedkoper zijn.

Anders organiseren

Voor inschrijving bij het voortgezet onderwijs hoeft de (toekomstige) leerling geen uittreksel GBA te overleggen. De school heeft enkel de volgende gegevens nodig: Burgerservicenummer (BSN), geslachtsnaam, voorletters, geboortedatum en geslacht. Mogelijke andere manieren van organiseren zijn:

• De leerling overlegt de gegevens aan school via een uitschrijvingsbewijs van de vorige school, ID-bewijs of geboortebewijs.
• De leerling overlegt de gegevens aan school via een zorgpas (formeel niet toegestaan).
• De gemeente levert rechtstreeks de benodigde gegevens aan de school, nadat de ouder daarvoor toestemming heeft gegeven.
• De gemeente controleert de inschrijfgegevens, die de school aanlevert. De ouder heeft hiervoor toestemming gegeven aan de school.

Meer informatie

U kunt hier de onderzoeksresultaten downloaden (pdf). Voor meer informatie kun u contact opnemen met Peter ter Telgte.

Lees verder

• Scholen soms onwetend over GBA-alternatieven
• Beantwoording kamervragen over verstrekking GBA uittreksels
• Binnenlands Bestuur: Helft gemeenten doorgeeflijk voor uittreksel GBA
• Gemeente.nu: Tijdwinst van 4900 uur bij leveren uittreksel GBA
• BNR nieuwsradio
• PVDA Rotterdam: Inschrijven bij een school: goedkoper en efficiënter
• Leiden Kamervragen tot doorbraak bij onnodige verstrekking GBA-uittreksels voor leerlingenadministratie op scholen?
• PVDA wil verbod GBA-Uittreksels voor scholen

Twintig i-coaches van KING Operatie NUP hebben in februari een (telefonische) rondgang langs de gemeenten gehouden over de ervaringen met de ondersteuning die Operatie NUP aan gemeenten biedt. De zes i-coaches van Telengy hebben honderdtwintig gemeenten gesproken en tekenden de volgende ervaringen op:

Algemene indruk positief

Opvallend is dat de meeste contactpersonen van gemeenten goed de tijd nemen om de onderwerpen eens door te spreken. We bespraken waar de medewerker mee bezig is, wat men heeft gevonden van de i-versnellers, hoe de i-NUP Academy bevalt en wat te doen met de i-Spiegel. Met name de i-Versnellers zijn positief ontvangen. Dat komt vooral omdat het bijeenkomsten zijn waarbij de medewerker met concrete resultaten naar huis toe gaat. Dat is fijn, dat bespaart tijd en geeft energie om zaken aan te pakken. Het is prettig om de juiste informatie aangereikt te krijgen. Veel gemeenten hadden aangegeven dat de Webrichtlijnen overdreven waren, goed om terug te horen dat dit aangepakt is door KING Operatie NUP.

In zijn algemeenheid kunnen we stellen dat de voorzieningen die Operatie NUP heeft ontwikkeld, hebben geleid tot een afname van de eerder gesignaleerde knelpunten. Daarmee is echter niet gezegd dat alle knelpunten opgelost zijn. Lokale ondersteuning voor met name de kleinere gemeenten is echter nog steeds gewenst.

Een belangrijke reden die gemeenten noemen als ze hun aandacht niet op ’t NUP hebben gericht is dat ze met een ambtelijke samenwerking of herindeling bezig zijn, hetgeen alle tijd en aandacht opslokt.

KING als inhoudelijk vertegenwoordiger

Het kost meerdere gemeenten wel wat moeite om de start te maken met de diverse NUP-trajecten. Het ontbreken van financiering is daarbij regelmatig de oorzaak. Gemeenten zien nog wel kansen voor KING en Operatie NUP om zich t.o.v. derden te profileren als een inhoudelijk vertegenwoordiger van de gemeenten op het gebied van de e-dienstverlening. Daarbij worden Logius en BPR genoemd als organisaties die te weinig oor en oog hebben voor de kleinere gemeenten. Maar ook met de ICT-leveranciers heeft men nog regelmatig moeite. De muren met deze organisaties nog verder slechten zou de positieve kijk van gemeenten op Operatie NUP verder versterken.

Aan de slag met de i-Spiegel, dat gaan we echt doen

‘Aan de slag gaan met de I-spiegel’, dat gaan we echt doen. Een signaal dat regelmatig terugkeerde. Sommige gemeenten die er mee aan de slag zijn gegaan, hebben de eerste ervaringen binnen. Zij zijn enthousiast over het resultaat en met name over de input die je over het resultaat terugkrijgt. De gemeenten die van plan zijn aan de slag te gaan, willen het ook echt doen. Sommige mensen zijn in het begin gestruikeld over het maken van de queries, de aanlevering aan de I-spiegel. Het blijkt dat niet iedereen op de hoogte was van het aanbod van de leveranciers om de queries aan te leveren. Als we het allemaal eens gewoon gaan doen!

Maar ook aandachtspunten…

Behalve de positieve teneur van de rondgang zijn er natuurlijk ook belangrijke leerervaringen en aandachtspunten:

• Gemeenten vinden dat er al heel veel op het bordje ligt. De NUP-bouwstenen en de beschikbare instrumenten (zoals i-Spiegel en i-Versnellers) worden vaak gezien als extra werk en verplichtingen erbij i.p.v. hulpmiddelen om de zaken juist te vergemakkelijken en de doelen c.q. verplichtingen te bereiken (zoals het invullen van de regierol in de ketens).
• De i-Spiegel wordt nog niet intensief gedraaid. Naast uitstel door tijdsgebrek creëert ook de outsourcing van taken en daarmee gegevensbestanden bij vooral Intergemeentelijke Sociale Diensten en Samenwerkende Belastingdiensten een hindernis. De i-Spiegel vergelijkt met name basisregistraties met gegevensbestanden rond de thema’s sociale zaken en belastingen.
• Invoering van de NUP-bouwstenen is vooral een ding van de I-medewerkers (informatiemanager, coördinator I&A of afdeling ICT/I&A) en wordt nog weinig opgepakt als organisatieontwikkeling met daarbij horende verantwoordelijkheid bij de secretaris c.q. bedrijfsvoeringdirecteur.
• Niet alle eerder aangedragen knelpunten door gemeenten zijn al opgelost:
  • ‘te weinig capaciteit’;
  • ‘te weinig financiële middelen’;
  • ‘last van niet leverende leveranciers’;
  • ‘last van niet werkende koppelingen’;
  • ‘voortgang en succes vaak afhankelijk van één of enkele specialisten/kartrekkers in de organisatie’;
  • ‘geen steun/aandacht van management en bestuur’;
  • ‘veel rompslomp, vertraging en keuzebemoeilijking door aanbestedingsdwang’;
  • ‘veel vertraging door samenwerkingsinspanningen’.
• De websites van KING en Operatie NUP geven veel informatie, maar het is moeilijk vindbaar en door de grote hoeveelheid (bijna) ondoenlijk alles bij te houden.

Telengy

De volgende Telengy adviseurs zijn geselecteerd als i-Coach:

• Willem Isendoorn
• Lizette van der Velden
• Monique Verbeeten
• Ton de Wit
• Ad van Dijck
• Eric Leroi

Meer informatie

Download hier het NUP Alive en Kicking Magazine.

Het beleidsarm overnemen van de nieuwe taken binnen de Wmo in 2007 heeft bij veel gemeenten geleid tot grote tekorten. De druk om binnen de Wmo met minder geld meer te bereiken en anders om te gaan met de rol en verantwoordelijkheid van burgers en overheid neemt ernstig toe gezien de plannen in het regeerakkoord “Bruggen slaan”.

Gemeenten staan onder andere voor de uitdaging om samen met (zorg)aanbieders de ondersteuning aan burgers doelmatiger en effectiever te organiseren. Dit betekent dat een efficiëntere inzet van middelen nodig is, zowel in de voorbereiding van de transities, als in de uitvoering. Iedere gemeente worstelt daarom met dezelfde vragen: welke middelen en mensen zetten we in en welk beleid ontwikkelen we om elke Wmo-euro maximaal te laten renderen zonder afbreuk te doen aan de gemeentelijke zorgplicht. En dat alles tegen het licht van meer verantwoordelijkheid naar de burger, het beter benutten van de eigen mogelijkheden en het integraal werken. Om deze vragen te beantwoorden moeten gemeenten hun visie, beleid en uitvoering veranderen en hun organisatie daarop aanpassen.

Nieuwe ontwikkelingen: uitstel is geen afstel

Het sociale domein binnen gemeenten is door de recente politieke ontwikkelingen opnieuw sterk in beweging. De politieke veranderingen op rijksniveau leiden tot een transformatie van de Wmo. Zoals het er nu uit ziet gaan er veel veranderingen plaats vinden vanaf 2014. Dit betekent dat er op korte termijn besluiten genomen moeten worden over de (financiële) kaders, waarbinnen u als gemeenten nieuwe taken moet gaan uitvoeren en het herinrichten van het sociale domein. De compensatieplicht blijft van kracht. Maar dit maakt een passende en kosteneffectieve invulling volgens het motto van de kanteling Wmo: van reactief naar proactief, van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’, noodzakelijk.

Uitdaging

Gemeenten zullen op korte termijn een transformatievorm moeten kiezen die past bij hun ambitie. Die ambitie moet opnieuw, binnen de nieuwe bestuurlijke kaders, geformuleerd worden Dat vraagt enerzijds om een (structurele) efficiencyslag en anderzijds een visie op ondersteuning vanuit de Wmo. Dat is een opgave en veranderopdracht die veel energie en tijd zal vragen en tijdig afgerond moet zijn om de transitie (overdracht van taken aan gemeenten) tijdig in te regelen.

Transformatie betekent innovatie

De nieuwe bestuurlijke kaders vragen om innovatie vanuit aanbieders en verstrekkers. Bij aanbestedingen zal het uiteindelijk te realiseren resultaat steeds vaker leidend zijn in plaats van het traditionele aanbod van diensten. Dit vraagt om een goed samenspel met gemeenten die daarin meer en meer de rol van regisseur gaan vervullen. Gemeentelijke werkprocessen zullen veranderen. Meer sturing op eigen verantwoordelijkheid, resultaat en integraliteit van de oplossing en efficiënter omgaan met de beperkte middelen vragen hierom. Dat betekent b.v. het optimaliseren van werkprocessen, het ontwikkelen van sturingsmethodiek gericht op resultaten, opleiden van consulenten in het nieuwe werken en het ontwikkelen van nieuwe oplossingen en zorgconcepten. Daarnaast moeten gemeenten samen met aanbieders het huidige aanbod verder ontwikkelen en constructief afstemmen op de nieuwe eigentijdse voorwaarden en wensen.

Veel werk aan de winkel dus!

Telengy

Telengy ondersteunt u bij de transformatie van de Wmo, en bij het realiseren van besparing. Een van onze proposities is dat we samen met u een structurele efficiëntieslag realiseren (besparingen). Onze specialisten doen dat op een bestuurlijk verantwoorde wijze en altijd met oog voor uw burgers. Wat we doen is ook steeds maatwerk: Passend bij uw politieke constellatie, beleidsontwikkeling en uitvoeringspraktijk. Dat is voorwaarde om veranderingen ook structurele veranderingen te laten zijn.

Onze aanpak bestaat uit:

• Specialistische screening en realistisch voorstel
  Onze specialisten kennen de uitvoering, de nieuwe wetgeving en de mogelijke beleidskeuzes binnen het sociale domein. Ook de valkuilen, de tegenstrijdigheden in regelgeving en juridische aspecten van mogelijke beleidswijzigingen zijn dankzij hun jarenlange ervaring bekend terrein. Onze specialisten analyseren uw situatie en geven aan in hoeverre elders toegepaste verbeteringen ook voor uw organisatie toepasbaar zijn. In ons realistisch voorstel ziet u in één oogopslag wat uw besparingsmogelijkheden zijn in meerdere opties. Dit overzicht geeft u ook houvast voor de inhoudelijke discussie binnen uw organisatie.
• Verantwoorde besparingen op maat
  Wij werken volgens de principes van de nieuwe bestuurlijke kaders ( “Bruggen slaan”) en de kanteling. De eigen kracht van de burger en zijn omgeving staat centraal. Wij voorkomen kaalslag voor brede doelgroepen, wij garanderen maatwerk. Wij slaan samen met u een brug naar een nieuwe uitvoering en vinden samen met u verantwoorde structurele besparingen met bestuurlijk en maatschappelijk draagvlak.
• Coachen on the job 
  Uw uitvoerende consulenten krijgen met coachen on the job ondersteuning van onze deskundige specialisten. Zo hebben zij meer tijd om zich te verdiepen in de komende wijzigingen. Door onze coaching worden uw consulenten betere gesprekspartners en tillen zij het indiceren naar een hoger niveau. U realiseert zo een structurele efficiencyverbetering in uw organisatie.

Onze werkwijze: no cure, no pay

We beginnen met een analyse om te berekenen hoeveel u structureel kunt besparen op de verschillende onderdelen: beleid en uitvoering. In een realistisch voorstel op hoofdlijnen laten we u zien hoe wij deze besparingen verantwoord voor u en samen met u kunnen realiseren. Met oog voor de burgers, zonder kaalslag en met behoud van de gemeentelijke zorgplicht. U maakt als gemeente een keuze in de bezuinigingsmogelijkheden. We spreken vervolgens een resultaatverplichting en een prestatiebeloning met u af. Het resultaat dat we structureel voor u behalen, bepaalt de vergoeding voor het geleverde werk. De terugverdientijd is altijd maximaal één jaar. En boeken we geen besparingsresultaat? Dan hoeft u ons niets te betalen. No cure, no pay. Helder, toch?

Meer informatie

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Femke de Vos.

Toekomstige ontwikkelingen vragen meer en meer regie van een gemeente, maar is uw organisatie daar wel klaar voor? Een vraag waar veel gemeenten mee worstelen en waar ook geen pasklaar antwoord op mogelijk is, want dé regieorganisatie bestaat niet; het vraagt maatwerk. In haar afstudeeronderzoek in het kader van de Executive Master of Business Administration concludeert Herma Oosterhof dat regievoeren dé corebusiness van de gemeente wordt.

De gemeentelijke organisaties zijn volop in beweging. Maatschappelijke en politieke ontwikkelingen vragen om het verbeteren van de dienstverlening, participatie en samenwerking met burgers, bedrijven en andere maatschappelijke organisaties. Samenwerking en het werken in ketens (denk aan de RUD’s en de transities in de zorg) vraagt om een andere gemeentelijke organisatie waarbij zowel de politiek, bestuur als ambtenaren anders zullen moeten gaan werken. De gemeente moet hierbij haar plaats en positie in de keten echter goed bepalen en de ‘regie nemen’.

Wat vraagt een regieorganisatie?

Oosterhof geeft in haar onderzoek antwoord op cruciale vragen die van belang zijn voor een regiegemeente in de dop:

• Welke strategie en inrichting (principes) is passend voor een regiegemeente?
• Hoe zorgt de gemeente dat zij proactief invloed kan uitoefen op de beleidsprocessen, kwaliteit van dienstverlening?
• Hoe kunnen kosten beheerst worden en kan invloed uitgeoefend worden op de kwaliteit en continuïteit van de geleverde diensten?
• Hoe wordt de gemeente een gelijkwaardige samenwerkingspartner?
• Hoe kan het bestuur krachtig naar buiten treden, welke rol vraagt dit van bestuurders?

Conclusies voor toekomstige regieorganisatie

Gemeenten hebben verschillende rollen bij samenwerking en uitbesteding; die van zowel eigenaar, klant als leverancier. Zij kunnen de soevereiniteit niet overdragen en blijven altijd verantwoordelijk voor de producten en diensten die door de samenwerkingspartners, leveranciers en/of via SSC worden uitgevoerd. Dit maakt voor hen regievoeren complex.

Regie is te definiëren als: “Het beïnvloeden en sturen in een complexe omgeving”. De regieorganisatie functioneert op strategisch- en tactisch niveau en stoot de operationele, uitvoerende taken af. De regieorganisatie is de smeerolie tussen vraag en aanbod, schakel tussen klantorganisatie en de productie (leverancier) en vervult een adviserende én sturende rol.

Richten van de regieorganisatie

Het mag helder zijn dat er specifieke eisen worden gesteld aan de richting (strategie) en inrichting van een regieorganisatie. Door de strategie ‘inside out’ te richten kan gefocust worden op de uiteindelijke corebusiness; het voeren van regie. Een bindende visie mag natuurlijk niet ontbreken en helpt de gehele organisatie in positie te brengen. Zo neemt ook de bestuurskracht toe. Om de uiteindelijke doelen te behalen wordt van bestuur en management een doorgedreven inspanning vasthoudendheid verwacht en is consensus van de gehele organisatie van belang. De bedrijfsvoering dient efficiënt en effectief te worden ingericht, waarbij gestreefd wordt naar een zo hoog mogelijke kwaliteit en continuïteit, tegen zo laag mogelijke kosten. De regieorganisatie dient verbinding te houden met de klant, de leverancier én samenwerkingspartners, zodat er effectief gestuurd kan worden. Dit alles met als doel de dienstverlening aan te laten sluiten op de vraag en wensen van de klant.

 Inrichting regieorganisatie

Succesvol regie voeren vraagt bij de inrichting van de organisatie om alignment en het doorvoeren van de regiewerkwijze op alle niveaus. Een organisatie die in control is (governance), een kaderstellende leiding, een marktgerichte cultuur, adequate verantwoordings- en sturingsinformatie, goede communicatie- en overlegstructuur en bijpassende (nieuwe) competenties.

De structuur is beperkter van omvang en kent weinig hiërarchische niveaus met hoog geschoold personeel, die kennis hebben van de inhoud en vaardig zijn sturing te geven aan de leveranciers. De hoofdprocessen zijn accountmanagement, leveranciersmanagement, performancemanagement en projectmanagement. Regie voeren vraagt ook om good governance, waarbij goed opdrachtgeverschap en het in control zijn (intern en extern) voorwaardenscheppend zijn. De gemeente dient zich te richten op de nieuwe competenties passend bij de regieorganisatie. De oude competenties zijn hierbij ondersteunend, maar worden op termijn vervangen voor nieuwe.

Regie vraagt voorbereiding

Een succesvolle regieorganisatie schenkt aandacht aan de volgende aspecten:

• Draag zorg voor draagvlak bij zowel bestuur als management en geef hen een prominente rol en mandaat. Het bestuur en leidinggevenden vervullen een cruciale rol in de verandering. Zij moeten verantwoordelijk gesteld worden voor het veranderingstraject en vasthoudendheid tonen, zodat de strategische doelen gehaald kunnen worden;
• Draag zorg voor een goede communicatie, zowel intern als extern;
• Houdt de gekozen koers en kaders vast, durf te kiezen (kiezen is kappen) om te voorkomen dat er geen resultaten worden behaald. Toon lef, doorzettingskracht en transparantie, dit biedt duidelijkheid en zekerheid;
• Laat de strategie leven onder de medewerkers door storytelling, metaforen en zeepkistsessies en betrek hierbij medewerkers die reeds successen hebben geboekt;
• Betrek zoveel mogelijk stakeholders bij het gehele veranderingsproces, zodat optimale afstemming mogelijk is, maar blijf slagvaardig;
• Draag zorg voor een toereikend budget. Maak hierbij een risicoanalyse en zorg voor beheersmaatregelen;
• Draag er zorg voor dat verbeteringen consolideren (geborgd worden en beklijven) en vier de successen;
• Maak een opleidings- en trainingsplan en start tijdig met het ontwikkelen van competenties en HRM strategie.

Over Herma Oosterhof

Herma Oosterhof is een bevlogen manager/adviseur bedrijfsvoering. Zij heeft vele jaren ervaring opgedaan als manager/directeur in de bedrijfsvoering in zowel de zorg als rijks- en lokale overheid. Haar drive om veranderingen in een organisatie te bewerkstelligen is groot. Met haar authenticiteit en betrokkenheid brengt zij een organisatie in beweging en enthousiasmeert ze medewerkers. Wilt u meer weten over regievoering voor uw organisatie, Herma helpt u graag op weg.

Herma Oosterhof
Tel: 06-20130842

Steeds meer gemeenten slaan de handen ineen door ICT in een samenwerkingsverband onder te brengen. Het ontzorgt de gemeenten van de “lasten” van een eigen ICT-infrastructuur en de specifieke kennis die het beheer vergt en het biedt continuïteit. Er zijn inmiddels de nodige operationele ICT-samenwerkingen die al enige jaren naar tevredenheid ICT-diensten leveren.

E-overheid, digitale dienstverlening en digitale informatievoorziening ontwikkelen zich in een steeds hoger tempo. Informatiemanagement raakt hierbij steeds sterker verweven met aspecten van organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering. In de recente praktijk bleek iets ogenschijnlijk simpels als de inzet van iPad’s een fundamenteel probleem bloot te leggen: de ambities en wensen van deelnemende gemeenten lopen niet in pas met de mogelijkheden en plannen van hun ICT-samenwerkingsorganisatie.

Regie

We constateren in de samenwerkingspraktijk dat vaak niet duidelijk is wie de regie voert over de (lokale) informatievoorziening. Het informatiebeleid is bijvoorbeeld wel belegd bij de samenwerkingsorganisatie, maar wordt niet of onvoldoende gekoppeld aan de lokale onwikkelings ambities van de deelnemers. De gemeente zelf heeft echter ook niet meer de capaciteit en expertise om de eigen ambities (mee) te vertalen naar de toekomstige informatiseringsbehoefte. Die expertise is immers overgedragen en/of afgebouwd. Tot slot blijkt het vaak lastig om onderling verschillende individuele ambities in de samenwerking in te passen. Bovenstaande blijkt in veel samenwerkingsverbanden inmiddels tot serieuze spanningen en twijfels te leiden. Een recent voorbeeld is het ISZF.

GRIP tool

Binnen de KING i-NUP academy wordt aandacht besteed aan de invulling van de i-functie met de zogenoemde GRIP tool.

Telengy heeft inmiddels de nodige samenwerkingsverbanden begeleid en geadviseerd over praktische verbeteringen. Mocht u er behoefte aan hebben om hierover met een van onze adviseurs van gedachte te wisselen, neem dan even contact op met Marcel Lemmen.

In deze Overheid in Beweging is het centrale thema: Samen werken aan regie. Meer en meer werken overheden en uitvoeringsorganisaties – al dan niet verplicht – in ketens samen. Nu er Regionale Uitvoeringsdiensten ontstaan en er transities in het sociale domein op komst zijn, worden de contouren van onze eindbestemming steeds scherper.

In de Overheid in Beweging Samen werken aan regie:

Laat u door de boeiende praktijkervaringen van uw ketencollega’s in deze OiB inspireren:

• Samenwerken in wonen en zorg
  Veelomvattende vraag van burger is niet meer door één partij te beantwoorden.
• Aan de slag met de i-spiegel
  I-Spiegel geeft duidelijk beeld van afwijkingen.
• Strategische alliantie met zorgaanbieder
  Hulst voor Elkaar: krapte maakt creatief
• Informatievoorziening sociaal domein
  Overkoepelend dossier onmisbaar voor goede regievoering sociaal domein.
• Van schuldhulpverlening naar schulddienstverlening
  In Haarlem zijn wij er samen klaar voor.
• Herindicatie Wmo
  Dongen bespaart met een sociaal hart
• Transformatie jeugdzorg
  In het nieuwe Jeugdhulpstelsel draait alles om samenwerking
• Met andere ogen
  Ken je ‘noaber’ en regiseer
• Stichting Life in
  Explore Yourself Festival groot succes

U kunt deze Overheid in Beweging: Samen werken aan regie hieronder downloaden:

Dit is een logisch gevolg van het feit dat de focus van de omgevingsdiensten tijdens de kwartiermakersfase vooral gericht was op de besturing en inrichting van de eigen organisatie.

Ondanks het homogene takenpakket van de omgevingsdiensten constateren de onderzoekers een grote diversiteit in de manier van organiseren. De ingerichte processen en werkwijzen van de omgevingsdiensten zijn vooral gebaseerd op de ervaringen van deelnemende gemeenten en provincie. Er is tot op heden beperkte aandacht voor een gedeelde Informatievisie en gezamenlijke Informatiearchitectuur. Een gevolg daarvan is dat het delen van (handhavings)informatie tot op heden beperkt is. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Slimme RUD-samenwerking met ICT’, uitgevoerd door Arena Consulting en Telengy.

De onderzoekers van Arena Consulting en Telengy komen tot de volgende conclusies:

Focus op besturen en inrichten eigen organisatie

Tot januari 2013 zijn de omgevingsdiensten vooral gericht geweest op het besturen en inrichten van de eigen organisatie. Er is beperkt aandacht geweest voor de afstemming met gemeenten en andere (keten)partners. Hierdoor ontstaat het gevaar dat het ‘middel’ ons zicht op het ‘doel’ vertroebelt. Het voldoen aan de kwaliteitscriteria en het inrichten van een organisatie die functioneert conform de eisen die gesteld worden aan omgevingsdiensten (weergegeven in een ‘checklist’) staan meer op de voorgrond dan het kunnen voorkomen van calamiteiten en het aanpakken van milieucriminaliteit.

Grote diversiteit in organisatie/werkwijze, ondanks homogeen takenpakket

Het fundament van de omgevingsdiensten bestaat uit het basistakenpakket en een landelijke checklist RUD-vorming. In de kern is dit scherp afgebakend. Het geeft echter ook veel ruimte voor maatwerk; van deze mogelijkheid is volop gebruik van gemaakt. In iedere regio zijn eigen keuzen gemaakt in de knip tussen gemeentelijke taken / processtappen en taken / processtappen van de omgevingsdienst. Dit zowel aan de voorzijde (bij de intake) als de achterzijde van het proces (besluitvorming, bezwaar en beroep). De diversiteit is ook terug te vinden in uitvoeringsdocumenten, zoals de producten- en dienstencatalogussen. Iedere omgevingsdienst heeft gekozen voor een eigen structuur, diepgang en reikwijdte.

Beperkte aandacht voor I-visie en architectuur

De focus op het besturen en tijdig inrichten van de eigen organisatie (omgevingsdienst), heeft tot gevolg gehad dat er een beperkte beeldvorming is over de gewenste (toekomstige) informatievoorziening en architectuur. De prioriteit ligt bij het inrichten van de processen die bij de start van de omgevingsdienst noodzakelijk zijn. Het van afstand inloggen in de systemen van de gemeenten (‘verlengde kabels’) is daarbij een van de weinige reële en realiseerbare varianten. Door het ontbreken van landelijke standaarden en het daardoor willen voorkomen van (des)investeringen is deze oplossing voor de korte termijn accepteerbaar. Een beperkt aantal omgevingsdiensten heeft grote investeringen gedaan in aanschaf of doorontwikkeling van voorzieningen.

Delen van (handhavings)informatie in kinderschoenen

De informatievoorziening van de omgevingsdiensten is tot heden vooral gericht geweest op de (omgevingsdienst)eigen behoefte; dit met uitzondering van de omgevingsdiensten die zijn ontstaan vanuit bestaande samenwerkingsverbanden. Omgevingsdiensten hebben nog beperkt zicht op de opgaven in de regio en in de keten. Er is weinig tot geen sprake van synergie in de informatievoorziening. Dit geldt o.a. voor het uitwisselen van statussen en dossiers en het gebruik van basisregistraties en zaakgericht werken. Waarschijnlijk is dit inherent aan de focus op de totstandkoming van de organisatie van de omgevingsdienst. In 2013 zal hier een inhaalslag moeten plaatsvinden.

Delen van (handhavings)informatie in kinderschoenen

De informatievoorziening van de omgevingsdiensten is tot heden vooral gericht geweest op de (omgevingsdienst)eigen behoefte; dit met uitzondering van de omgevingsdiensten die zijn ontstaan vanuit bestaande samenwerkingsverbanden. Omgevingsdiensten hebben nog beperkt zicht op de opgaven in de regio en in de keten. Er is weinig tot geen sprake van synergie in de informatievoorziening. Dit geldt o.a. voor het uitwisselen van statussen en dossiers en het gebruik van basisregistraties en zaakgericht werken. Waarschijnlijk is dit inherent aan de focus op de totstandkoming van de organisatie van de omgevingsdienst. In 2013 zal hier een inhaalslag moeten plaatsvinden.

Beperkte innovatie in processen en werkwijze

Processen en werkwijzen van de omgevingsdiensten zijn veelal gebaseerd op de ervaringen van de deelnemende gemeenten en provincie. Innovatie in processen en werkwijzen krijgt nog weinig aandacht. Substantiële besparingen op de bedrijfsvoering bij omgevingsdiensten en gemeenten lijken daardoor vooralsnog uit te blijven.

Gezamenlijk platform voor omgevingsdiensten wordt gemist

Door het gezamenlijk fundament (basistakenpakket en checklist RUD-vorming) van de omgevingsdiensten ontstaan 28 (op hoofdlijnen) vergelijkbare diensten. Deze diensten worden echter momenteel ingericht op 28 verschillende wijzen. Juist bij het opbouwen en inrichten van de omgevingsdiensten leidt standaardisering tot lagere investeringen (minder vaak een wiel uitvinden) en een eenvoudigere informatieuitwisseling tussen de omgevingsdiensten. Dit komt de kwaliteit ten goede. Om te kunnen standaardiseren is regie en sturing in het stelsel nodig.

Aanbevelingen

Bij de uitwerking van de aanbevelingen is de structuur gehanteerd van de onderzoeksrapportage. Daarnaast is per aanbeveling benoemd aan wie de aanbeveling wordt gericht (doelgroep van de aanbeveling).

Ambitie

1. Iedere directeur van een omgevingsdienst: denk primair vanuit de keten en de achterliggende doelen en ambities. Maak de eigen (individuele) doelen daaraan ondergeschikt. Ook en met name op het gebied van informatievoorziening en systemen.
2. Iedere directeur van een omgevingsdienst: geef prioriteit aan de ontwikkeling en het gebruik van gemeenschappelijke oplossingen, waardoor parallelle (door meerdere omgevingsdiensten gelijktijdige) investeringen worden voorkomen en de wijze van informatievoorziening van de omgevingsdiensten naar elkaar toegroeit. Dit geldt bijvoorbeeld voor producten-, diensten- en zaaktypencatalogussen, standaarden voor digitalisering dossiers, registratie en uitwisseling van inrichtinggegevens (bijv. in geografisch informatiesysteem), kwaliteitsnormen en een gezamenlijke visie op de informatievoorziening van de omgevingsdiensten.
3. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen: creëer een platform voor gezamenlijk en uniform beheer en ontwikkeling (innovaties) van de informatievoorziening van en voor de omgevingsdiensten. Lever vanuit dit platform een significante en gezamenlijke bijdrage aan praktisch bruikbare landelijke faciliteiten en services waar alle ketenpartners gebruik van maken en beschikbare (meta) informatie met elkaar delen. Daarmee kan daadwerkelijk worden meegepraat en uiteindelijk meebeslist over prioriteiten en planningen. Bijvoorbeeld ten aanzien van het Omgevingsloket online, Inspectieview Milieu en een “keten-informatiebank”.

Urgentie

1. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: benoem de afstemming met partners over de informatie-uitwisseling en aanpak van complexe milieuhinderlijke bedrijven, milieucriminaliteit en van (gemeentegrensoverstijgende) ketens voor 2013 en 2014 als een van de leidende thema’s en richt een taskforce hiervoor in. Verregaand informatie delen en uitwisseling tussen ketenpartners is essentieel bij gebiedsgericht werken en het voorkomen van – en omgaan met – crisissituaties binnen veiligheidsregio’s.
2. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: verbind de onderliggende architecturen en beschrijf de “interfaces” en migratiepaden die leiden tot samenwerkende architecturen. De RUD-i is er voor de omgevingsdiensten, GEMMA voor de gemeenten en VERA voor de veiligheidsregio’s, maar de onderlinge verbanden tussen deze architecturen ontbreken nog.
3. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: zorg voor een meer uitdrukkelijke plaats van de (problematiek rond de) informatievoorziening van veiligheid en handhaving op de (landelijke) bestuurlijke agenda. Voor de nieuwe omgevingswet is het van belang om een paragraaf over informatievoorziening in de wetgeving op te nemen.

Planning

1. Iedere directeur van een omgevingsdienst: besef dat “verlengde kabels” geen optie voor de (middel)lange termijn is en probeer de stap van een “dedicated” eigen omgevingsdienst-oplossing over te slaan door een gezamenlijke (regionale) oplossing te ontwikkelen die aansluit op de oplossingen in andere regio’s.
2. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: zorg dat er voldoende middelen beschikbaar blijven dan wel komen om de doorontwikkeling van de gezamenlijke (keten) informatievoorziening mogelijk te maken. Voorkom hiermee ook dat wielen opnieuw uitgevonden worden op decentraal niveau.

Interactie

1. Iedere directeur van een omgevingsdienst: verbind het dienstverleningsconcept van de omgevingsdienst met dat van de gemeenten en leer elkaars “taal” spreken. Maak afspraken over de “koppeling” van de processen, het gebruik van basisregistraties en digitale dossiers.
2. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen: bied op landelijk niveau een platform voor regionale “best practices” om innovaties in informatievoorziening te stimuleren en te faciliteren en om te leren van bijvoorbeeld “ervaren” milieudiensten.

Leiderschap

1. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: organiseer een stevige centrale en integrale sturing op de ontwikkeling van gemeenschappelijke basisvoorzieningen. Omgevingsdiensten kunnen het informatieprobleem niet zelf en zelfstandig oplossen. Dat moet samen met gemeenten en andere partners. De veiligheidsregio’s verzamelen bijvoorbeeld ook veel informatie over inrichtingen en objecten, deels dezelfde informatie als omgevingsdiensten en gemeenten. Laten we leren van de veiligheidsregio’s. Achteraf benadrukken de veiligheidsregio’s dat zij te lang gewacht hebben met de handen ineen te slaan. Maar ook daar was het belang groot om daadwerkelijk met elkaar aan de slag te gaan, gewoon doen!
2. Iedereen die de omgevingsdiensten mee tot een succes willen maken: Samen werken aan samenwerken vraagt een wederzijdse open grondhouding dat de optelsom der delen meer oplevert dan het zelfstandig uitvoeren. Dat vraagt van elke organisatie dat de medewerkers elkaar leren kennen en leren vertrouwen. De formele en informele leiders van gemeenten en omgevingsdiensten hebben hierbij een grote verantwoordelijkheid en spelen een cruciale rol bij het welslagen van de noodzakelijke samenwerking.

Een gemiddelde RUD…

De 28 omgevingsdiensten richten zich op vergunningverlening, toezicht houden en handhaven. Meer dan de helft van de omgevingsdiensten werkt vanuit een centrale locatie en verreweg de meeste diensten zijn gebaseerd op een Gemeenschappelijke Regeling met een openbaar lichaam. Ongeveer de helft van de diensten positioneert zich als backoffice van de gemeente of provincie.

De gemiddelde dienst heeft 177 formatieplaatsen (fte), waarvan 136 fte beschikbaar voor uitvoering van de primaire taken. 41 formatieplaatsen worden ingevuld voor ondersteunende activiteiten. De exploitatiekosten van een gemiddelde omgevingsdienst bedragen bijna 13.5 miljoen euro per jaar, de opstartkosten voor een gemiddelde omgevingsdienst zijn ongeveer 1,25 miljoen euro.

Verantwoording

Dit zijn de belangrijkste conclusies en aanbevelingen uit het onderzoek ‘Slimme RUDsamenwerking met ICT’, uitgevoerd door Arena Consulting en Telengy in de periode oktober-december 2012. Naast intensief bureau-onderzoek van 25 bedrijfsplannen (89%) en aanvullend beschikbaar onderzoeksmateriaal hebben de onderzoekers gebruik gemaakt van de respons van 13 omgevingsdiensten (46%) en 18 gemeenten. Daarnaast zijn er diepte-interviews gehouden met stakeholders en materiedeskundigen op diverse terreinen van de Regionale Uitvoeringsdiensten. Tot slot zijn de conclusies voorgelegd aan en hebben we gezamenlijk aanbevelingen benoemd met de deelnemers van het seminar ‘Slimme RUD-samenwerking met ICT’ op woensdag 27 februari 2013.

Meer informatie

Download de volledige rapportage (pdf).

Voor vragen of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met John Rayer (06-29381351) of Ton de Wit.

Lees ook

Gemeente.nu over het Telengy/Arena onderzoek