In de werkagenda waardengedreven digitaliseren staat dat de overheid gaat anticiperen op opkomende technologieën. In het verleden bleek de overheid niet altijd in staat dit soort technologieën, zoals autonome systemen, te begrijpen en optimaal te benutten.

Een doelstelling is om een aantal labs in te richten waar de overheid en maatschappelijke actoren samenwerken in de ontwikkeling van nieuwe digitale technologie voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

De sleutel lijkt hiermee te liggen in meer ruimte en tijd om toepassingen van technologische oplossingen uit te proberen in de praktijk. Hier ligt de focus van strategisch niche management (SNM) waarbij het draait om een socio-technische benadering. Wat kunnen gemeenten hiervan meenemen? Voordat we daar antwoord op kunnen geven, is het goed om eerst te kijken wat de meerwaarde van strategisch niche management is.

Waarom strategisch niche management?

SNM verschilt van de “technologie-push”-benadering dat ten grondslag ligt aan het grootste deel van het huidige technologiepromotiebeleid binnen gemeenten. Door vanaf het begin de kennis van inwoners en stakeholders mee te nemen in het technologieontwikkelingsproces kan er een interactief leerproces ontstaan, waarbij zowel experimenten kunnen plaatsvinden op het technische als het sociale vlak. Op deze wijze worden voordelen van opkomende technologieën ontdekt die werkelijk aansluiten bij sociale vraagstukken in een gemeente. Dit maakt de kans op adoptie van de technologie een stuk groter.

Het interactieve proces zorgt dat o.a. de volgende zaken eerder aan het licht komen:

• de sociale wenselijkheid van de opties: de technische, economische haalbaarheid en milieuwinst van verschillende technologische opties;
• de toekomstscenario’s van de technologieën;
• de kosten om de technologie te realiseren;
• een achterban achter een technologische oplossing van bedrijven, onderzoekers wiens semi-gecoördineerde acties nodig zijn om een ​​substantiële verschuiving te bewerkstelligen;
• onderling verbonden technologieën en praktijken.

Wat is een niche?

Om goed te kunnen experimenteren is er een ‘ruimte’ of ‘locatie’ nodig die afgeschermd kan worden van de dagelijkse gang van zaken. In de werkagenda wordt gesproken over labs waarbinnen kennisinstellingen, bedrijven en overheden op het juiste moment betrokken zijn bij de ontwikkeling, toepassing en opschaling van nieuwe digitale technologieën.

Bij veel organisaties is dit vaak letterlijk een andere ruimte en locatie. In deze ruimte kan het geselecteerde gezelschap werken aan vernieuwende oplossingen zonder directe of indirecte druk van de bestaande organisaties te voelen.

Een niche vertegenwoordigt ‘de dingen die nieuw zijn in de wereld’, radicale verandering en de belofte van verbetering en vooruitgang. Niches maken daarom experimenten mogelijk waarin vernieuwers, informatiemanagers, datateams, en beleidsmedewerkers kunnen innoveren met maatschappelijke doelen en leren over maatschappelijke uitdagingen.

Het toewijzen van een dergelijke ruimte of locatie vergt lef. Er komen tal van vragen uit de organisatie, mitsen en maren voor wie en wat en geld dat vrijgemaakt wordt, kent geen vastomlijnd resultaat.

Het proces

In de niche kan gewerkt worden aan nieuwe technologische en sociale verandering door middel van  experimenten en pilots. Deze vinden voornamelijk plaats in de praktijk zonder vaste (wetenschappelijke) regels. Het is belangrijk dat de experimenten zich richten op de praktijk en buiten de bestaande oplossingen, structuren, cultuur, handelswijze en gebruiken van de gemeente.

Bij SNM wordt niet alleen gewerkt aan de technologische kant (bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie oplossingen, drones, crowdmanagement technologieën), maar ook aan de sociale aspecten (gebruikersvoorkeuren, sociale netwerken, complexe regelgeving, complementaire technologieën, verwachtingen waarin ze zich ontwikkelen). SNM streeft naar een verantwoorde afstemming tussen de technische en de sociale wereld om tezamen de kansen en risico’s voor de toekomst te formuleren en mitigeren.

Door experimenteren met nieuwe oplossingen en scenario’s kunnen er duurzame patronen ontstaan, deels belichaamd in de opkomende technologie (hardware) en in de sociale wereld op basis van nieuwe ervaringen en ideeën. Dergelijke experimenten vinden plaats in de niche waarin technologieën worden gespecificeerd en de doelgroep wordt gedefinieerd en geconcretiseerd. Experimenten maken het mogelijk om een ​​open zoektocht en leerproces tot stand te brengen, maar ook om te werken aan maatschappelijke inbedding en adoptie van de nieuwe opkomende technologie.

Eureka! En nu?

Het experiment is een succes, een eerste verkenning. De niche is een beperkte setting, het resultaat kan worden beschouwd als een generieke oplossing. Toepassingen en opschalingen zullen met beleid moeten plaatsvinden. De conclusies kunnen leiden tot vervolgstappen zoals:

• een concrete toepassing van de nieuwe technologie, bijvoorbeeld de inzet van generatieve kunstmatige intelligentie voor het beantwoorden van KCC-vraagstukken;
• het uitwerken van afwegingskaders om digitale technologie in de organisatie of samenleving te reguleren of juist aan te jagen;
• onderdeel worden van de gemeentedelers waar succesvolle lokale aanpak gedeeld wordt op een landelijk podium.

Wat kunnen gemeenten hiervan meenemen?

Strategisch niche management vereist naast tijd en capaciteit vooral lef. Dat kan beginnen met de durf om bij een ontwikkeling waar de organisatie nog niet klaar voor is, niet direct nee te verkopen maar degene met de ontwikkelwens uit te dagen om deze gezamenlijk praktisch te testen op zowel sociale als technologische aspecten.

Niet alle gemeenten kunnen zich de luxe veroorloven om ook daadwerkelijk een lab in te richten voor de toepassing van SNM. Wel hebben alle gemeenten te maken met toenemende wensen en verwachtingen van de eigen medewerkers als ook van de inwoners, bedrijven en partners naar aanleiding van nieuwe technologieën. In plaats van deze wensen en verwachtingen te negeren of blindelings te beantwoorden, kan het voor deze gemeenten lonen om het SNM mee te nemen in hoe ontwikkelingsvragen vanuit de organisatie opgepakt worden.

Tot slot

Labs en niches zijn uitermate geschikt om onafhankelijk nieuwe technologie en bijbehorende vraagstukken te onderzoeken. De kunst is wel om de resultaten en oplossingen toepasbaar te maken in de praktijk. Het is namelijk heel verleidelijk om te blijven hangen in het ontwikkelplezier dat je met elkaar hebt!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roel Ottens, 06 50 43 15 77, r.ottens@telengy.nl,  of Thomas de Jong, 06 21 97 84 86,  t.d.jong@telengy.nl. 

Bronnen

• Raven, R., van den Bosch, S. and Weterings, R. (2010) ‘Transitions and strategic niche management: towards a competence kit for practitioners’, Int. J. Technology Management, Vol. 51, No. 1, pp.57–74.
• Hoogma, R., Kemp, R., Schot, J., Truffer, B. (2002). Experimenting for Sustainable Transport. The Approach of Strategic Niche Management. London, EF&N Spon.

In de oktober editie van Overheid in Beweging schreven we met ‘Portfoliomanagement voor dataprojecten (1)’ een introducerend artikel over de meerwaarde van portfoliomanagement bij het inbedden van datagedreven werken in de bedrijfsvoering van lokale overheden.

Centraal hierin staat de ‘Datatafel’, een stuurgroep/team die verantwoordelijk is voor:

1. inventariseren van dataprojecten, door informatiebehoefte te identificeren en maatschappelijke doelstellingen te verbinden aan datagedreven toepassingen;
2. prioriteren en selecteren van dataprojecten door middel van een afwegingskader;
3. overzicht behouden op alle aangevraagde, lopende en afgeronde dataprojecten;
4. monitoren van lopende dataprojecten, delivery management.

In dit artikel richten wij ons op de laatste twee verantwoordelijkheden.

Het proces

Datagedreven werken is meer dan een project, het is een proces waarbij vragen uit de samenleving of organisatie vertaald worden naar waardevolle oplossingen. In grotere gemeenten kan dit proces op meerdere plekken afspelen binnen de organisatie, waarbij meerdere datateams autonoom aan hun projecten werken. Ook zijn er organisaties die meer taakgericht werken, waarbij de data-ontsluiting, opslag, analyse en de visualisatie los van elkaar gebeuren. Tot slot is de definitie van ‘af’ of ‘klaar’ moeilijk te definiëren bij een dataoplossing.

Uit het bovenstaande kunnen we concluderen dat datagedreven projecten vaak niet lineair verlopen, daarom wordt er vaak iteratief gewerkt. Een dataoplossing wordt in meerdere ronden opgeleverd. Het overzicht behouden en monitoren van het proces is daarom belangrijk, maar ook lastig.

Overzicht houden

Door nieuwe initiatieven te inventariseren, prioriteren en selecteren geef je bewust richting aan de toekomst. Een organisatie heeft echter ook te maken met het heden en verleden. De al lopende projecten zijn vaak op een organische manier ontstaan en kennen geen heldere afbakening. Om bewust wendbaar (bij) te kunnen sturen wil de organisatie ook deze informatie meenemen in de keuzes. Een herevaluatie van lopende projecten is aan te raden.

Wanneer dataprojecten tot uitvoer komen wordt een overzicht dynamisch. Zoals te lezen in het artikel  Aan de basis van Project Portfolio Management is duurzaam project portfolio management gebaat bij gedegen periodieke rapportage van vastgestelde waarden. Een datatafel komt periodiek bij elkaar en ter voorbereiding kunnen de programmanager, kwartiermaker of projectleiders dit overzicht bijwerken en bijhouden.

Er bestaan meerdere applicaties waarmee de organisatie overzicht kan houden op alle aangevraagde, lopende en afgeronde dataprojecten. De een geavanceerder dan de ander. Belangrijk is echter dat de gemeente kiest voor een wijze van overzicht houden die aansluit op waar de organisatie op dat moment behoefte aan heeft en/of klaar voor is. Een lijst in Excel kan in het beginstadium al voldoende houvast bieden. Met als meerwaarde dat de organisatie ervaring opdoet met het ophalen van informatie, het houden van overzicht en het nemen van besluiten op basis van deze informatie. Ervaringen die indien nodig meegenomen kunnen worden in de uitvraag van een applicatie of het doorontwikkelen van portfoliomanagement.

Monitoren en Delivery

De datatafel is verantwoordelijk voor de voortgang van de projecten. Vanuit het overzicht is het verstandig een voortgangsrapportage te ontwikkelen. Waarbij de projectleider van elk dataproject een voortgangsrapportage dient op te stellen. Een voortgangsrapportage zou minimaal uit de volgende onderdelen moeten bestaan:

De datatafel beoordeelt en bespreekt het overzicht met daarin de verwerkte rapportages. Zij maakt een afweging en legt de puzzel op welke wijze alle dataprojecten gezamenlijk de meeste waarde creëren voor de gemeente. Projecten die bijvoorbeeld in het begin erg hoog scoorden in de prioriteitenlijst blijken na een eerste cyclus meer risico te hebben en meer capaciteit te vragen dan ingeschat en worden gestopt.

Beheer en Evaluatie

Het opleveren van een oplossing trekken wij graag bij het in beheer nemen van de oplossing. Binnen gemeenten is dit een grote uitdaging. Om dit te verbeteren kan diegene die de oplossing gaat gebruiken vroegtijdig betrokken worden. Ook is het voor de datateams interessant om na verloop van tijd te meten of de oplossing gebruikt wordt op de werkvloer en op welke wijze.

Voor afronding is het aan te raden om onderstaande activiteiten uit te voeren:

• het schrijven van een overdrachtsdocument (naar de lijn), waar naast een beheerstechnische overdracht ook goed omschreven staat waar en op welke wijze de oplossing gebruikt kan worden, wat de beperkingen en mogelijk ethische vraagstukken zijn;
• het schrijven van een evaluatierapport voor de datatafel, waarin de geleerde lessen staan die verzameld en gedeeld dienen te worden met alle projectleiders;
• een laatste voorgangsrapportage waarin bijvoorbeeld de planning versus realisatie van afgeronde projecten staat. Deze informatie kan zorgen voor een steeds realistischer beeld van de planning bij een soortgelijk vraagstuk;

*Een tip van ons is om deze documenten beperkt te houden in tekst, maar veel aandacht te besteden aan het delen van deze ervaringen, dit kan dagelijks, wekelijks, maandelijks.”

In onze visie is een project pas opgeleverd wanneer de organisatie de oplossing beheert en na een aantal maanden uit de metingen blijkt dat de oplossing gebruikt wordt.

Meer weten?

Wij vinden het ontzettend leuk om aan dit artikel te werken, nog leuker vinden we het om met u in gesprek te gaan. Mocht u dit willen neem dan vooral contact met ons op: Thomas de Jong, adviseur bij Telengy, via tel. nr.  06 21 97 84 86 of via e-mail: t.d.jong@telengy.nl.

Gemeenten zijn goed op weg met datagedreven werken, meestal is het onderwerp opgenomen in een i-visie, er is datastrategie opgesteld en de eerste pilots werpen hun vruchten af. Nu is het tijd om datagedreven werken onderdeel te maken van de bedrijfsvoering en daarmee de strategische doelstellingen van de gemeente te ondersteunen. Met onderdelen portfoliomanagement kunnen organisaties dit op een bewust wendbare wijze realiseren. Porfoliomanagement is een organisatie-inrichtingsvorm waardoor organisaties kunnen sturen richting een transitie van datagedreven werken die aansluit bij de beleidsdoelstellingen.

In dit artikel maken wij een eerste aanzet om een vorm van portfoliomanagement in te zetten bij datagedreven werken.

Van maatschappelijke doelstellingen naar dataproject

Een overheidsorganisatie kent meestal een missie, visie, coalitieakkoord en/of een strategische kompas waarin de maatschappelijke doelstelling en wensen worden vastgelegd. Deze worden (verplicht) vertaald naar een begroting, waarin verschillende thema’s, opgaves, doelstellingen en ambities worden samengevat met het bijbehorende financiële plaatje.

De ambtelijke organisatie spant zich in om deze doelstellingen te verwezenlijken middels een programma, project of beleid. Aan de hand van de voorliggende doelstelling kan er behoefte zijn aan strategische, tactische of operationele informatie. Daarbij kan de informatie zich richten op het verleden (wat is er gebeurd?), heden (wat gebeurt er?) of de toekomst (wat gaat er gebeuren?). De informatie kan mogelijk worden gecreëerd middels een dataproject. De bovenstaande factoren bepalen in grote mate de complexiteit en de haalbaarheid van een dataproject.

Om te kunnen bekijken of een dataproject goed aansluit bij de maatschappelijke doelstellingen van een organisatie is het verstandig om een kort vooronderzoek te doen en dit vast te leggen in een zogenoemde PID.

Projectinitiatiedocument (PID)

Wanneer er een informatievraagstuk in de organisatie naar boven komt is het de kunst om overzicht te creëren op wat een mogelijk dataproject inhoudt, wat het strategische belang is, wat de haalbaarheid is en aan welke randvoorwaarden het moet voldoen.

Hiervoor gebruiken wij een PID, deze wordt door de ambtelijke opdrachtgever en het datateam gezamenlijk ingevuld. Het document bestaat uit een aantal vragen die de belanghebbende aanmoedigen een realistisch plan te maken.

Voor elke PID wordt ook vastgelegd wie de bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en de betrokken projectleider van het datateam en de domeinexpert zijn. Hierdoor is de verantwoordelijkheid goed belegd.

Op hoofdlijnen komen de volgende onderwerpen aan bod in het PID:

Algemene uitvraag project
Hierin worden de algemene projectgegevens ingevuld. Denk aan onderwerpen als de aanleiding, het doel, resultaat, afbakening, aanpak, (beoogde) effecten, relaties met andere projecten, planning, doelgroep, projectteam, benodigde capaciteit en urgentie.

Strategisch belang
Het strategisch belang gaat over de relaties van het project ten opzicht van de gemeente haar maatschappelijke doelstellingen, de inwoners, ondernemers en/of klanten. Een project kan zich ook richten op het verbeteren van de dienstverlening of de bedrijfsvoering. Tot slot wordt er bepaald of een project duurzaam is, wat betekent dat het hergebruikt kan worden of misschien ingezet kan worden bij andere organisaties.

Haalbaarheid
Onder dit kopje kan het datateam de complexiteit en de haalbaarheid van het vraagstuk beter onderzoeken. De vragen richten zich o.a. op de benodigde kwaliteit van data, de beschikbaarheid van de juiste technieken, kennis en vaardigheden en of er financiële middelen zijn.

Randvoorwaarden
Voor een dataproject kan starten moet er gekeken worden naar de ethische en privacy aspecten. Ook moet er gekeken worden naar de nazorg, wat en op welke wijze wordt er gearchiveerd, welke data wordt vernietigd en wie neemt een dataproduct/dienst in beheer.

De datatafel

Om synergie in dataprojecten te behouden is er een team, stuurgroep of ‘datatafel’ nodig. Deze groep is verantwoordelijk voor:

1. inventariseren van dataprojecten, door informatiebehoefte te identificeren en maatschappelijke doelstellingen te verbinden aan datagedreven toepassingen;
2. prioriteren en selecteren van dataprojecten door middel van een afwegingskader;
3. overzicht behouden op alle aangevraagde, lopende en afgeronde dataprojecten;
4. monitoren van lopende dataprojecten, delivery management.

Aan deze datatafel kan ook flexibel ruimte zijn voor stakeholders of inhoudelijke/domein-experts. In een overzicht worden alle informatiebehoefte en (aangevraagde) dataprojecten bijgehouden. De groep  bestudeerd van te voren alle binnenkomende PID’s en vraagt waar nodig om extra duiding. In gezamenlijk overleg start de datatafel dan met de prioritering en selectie. Vooral het afwegen welk dataproject wel en welke niet wordt uitgevoerd en op welk moment, is een uitdaging. Door gebruik te maken van een afwegingskader die alle leden van de vergadering los van elkaar invullen kan een meer democratisch en gewogen besluit worden genomen.

Onze tip, een PID kan nooit behandeld worden door de datatafel wanneer de haalbaarheid niet is vastgesteld door het datateam.

Een voorbeeld van een afwegingskader:

Optioneel kan het afwegingskader afgezet worden tegen kosten en tijd. Hierdoor ontstaat er een efficiëntie vs. waarde matrix. Hierin moet er bijvoorbeeld zorgvuldig worden gekeken naar de inzet van capaciteit voor een groot dataproject mogelijk kan met de inzet van dat project vier kleinere projecten uitgevoerd worden met cumulatief meer waarde.

Het moment van starten is afhankelijk van het geheel. Daarom is overzicht behouden op alle aangevraagde, lopende en afgeronde dataprojecten van groot belang. Prioritering en selectie van een nieuw PID vindt namelijk altijd plaats in samenhang met alle geïnventariseerde informatiebehoeften, aangevraagde- en lopende dataprojecten.

Hoe je makkelijk overzicht houdt middels monitoring en vervolgens bewust en wendbaar deliverymanagement toepast, bespreken we binnenkort in een vervolgartikel.

Tot slot

Hopelijk bent u in dit artikel wijzer geworden op welke wijze portfoliomanagement kan helpen bij het prioriteren en selecteren van dataprojecten. Het goed organiseren van deze methode kan u helpen bij de transitie naar een datagedreven organisatie en synergie creëren tussen meerdere (data)projecten.

Meer weten over portfoliomanagement of datagedreven organiseren? Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Thomas de Jong, adviseur bij Telengy, via tel. nr.  06 21 97 84 86 of via e-mail: t.d.jong@telengy.nl.

Urgentie wordt vaak gezien als hetgeen een verandering in gang kan zetten. Veranderkundige Annemarie Mars gebruikt in haar boek ‘Hoe krijg je ze mee?’ de term Urgentie als aanduiding van het negatieve waardeoordeel over de situatie in het hier en nu.

Urgentie voor thuiswerken

Neem het voorbeeld van thuiswerken. Al sinds de komst van computers in toenemende mate in ontwikkeling. Toch was het werken op kantoor nog de standaard. Men zag wel enkele voordelen van thuiswerken maar met werken op kantoor was niks mis. Sterker nog, ook op kantoor werken had zijn voordelen. Echte urgentie ontbrak misschien nog. Tot voor kort verliep deze vernieuwing daarom ook vrij langzaam. Althans, recent werd duidelijk dat dit veel sneller kon. Begin 2020 werden we er plotseling min of meer toe gedwongen door de aankondiging van de COVID-maatregelen, waardoor de meeste mensen verplicht werden vanuit huis te werken. Toch naar kantoor gaan, om fysiek met elkaar te vergaderen, zou leiden tot het overtreden van de maatregelen en een kans op besmetting vergroten. Blijven hangen in de situatie zoals die was kreeg ineens een negatieve lading. Dit gaf een urgentie tot ontwikkeling. Ontwikkeling naar een nieuwe situatie waarin thuiswerken mogelijk zou worden. Een mooi voorbeeld van hoe een plotseling ontstane urgentie een tot dan toe moeizaam in beweging te krijgen verandering, in ‘no time’ vlot kan trekken. Urgentie lijkt dus van grote invloed te zijn op de veranderbereidheid van mensen.

Online vergadertools? Ja, graag!

Afgelopen twee jaar heeft deze urgentie, en de daarmee ontstane veranderbereidheid, er in grote mate toe bijgedragen dat organisaties in rap tempo digitale veranderingen hebben kunnen doorvoeren. Online vergadertools als Microsoft Teams en Zoom zijn van de ene op de andere dag ineens net zo onmisbaar als e-mail of een tekstverwerker al jaren onmisbaar zijn. En niet alleen voor het werk van die ene medewerker of dat ene team. Nee. Onmisbaar voor hele organisaties. En wat bleek? Niet alleen de zogenoemde voorlopers maar massaal waren we bereid om te veranderen en aan te haken bij een digitale verandering als online vergaderen. In implementatietrajecten werd dan ook organisatiebreed ingezet op adoptie/begeleiding.

Maar hoe is dat nu, nu we wat betreft COVID-maatregelen in een rustiger vaarwater zijn beland? Neemt daarmee ook de urgentie af? En hoe zit het dan met de veranderbereidheid? Dat zal de komende tijd moeten blijken.

Oog voor de doelgroep

Wel staat vast dat na een succesvolle implementatie van Microsoft Teams steeds meer organisaties kijken naar de verdere mogelijkheden van Microsoft 365 (M365). Afgelopen jaar heb ik twee verschillende gemeenten mogen begeleiden bij de wens om bestanden van de netwerkschijf te migreren naar een SharePoint omgeving. Een ontwikkeling waarmee het mogelijk wordt om binnen Microsoft Teams ook te werken met bestanden. Ogenschijnlijk weer een ontwikkeling waar iedereen baat bij heeft. Net als bij de implementatie van Teams was de wens dan ook dat alle medewerkers enthousiast van- en bekwaam met de verandering zouden worden. Toch kwam ik tijdens deze trajecten steeds vaker terug op de vraag:

Maar is deze ontwikkeling wel voor iedereen binnen de organisatie relevant?

En eigenlijk ligt het antwoord hierop al beschreven in het artikel “Persona’s in beeld bij gemeente Gennep” waarin Margot Maas van de gemeente Gennep en ik ingaan op de aanwezigheid van verschillende Persona’s binnen de gemeentelijke organisatie. We lieten zien dat er verschillende wensen en behoeften zijn ten aanzien van begeleiding/adoptie bij digitale veranderingen.

Naast het verschil in Persona’s bepaalt echter ook het verschil in functie en aard van de werkzaamheden dat bij een migratie naar de cloud van M365 niet iedereen dezelfde wensen en behoeften heeft met betrekking tot begeleiding/adoptie. Voor sommige functies verandert het namelijk simpelweg niet zoveel. De urgentie om van ‘A’ naar ‘B’ te gaan en daarmee de bereidheid om deel te zijn van een verandering, ontbreekt dan voor een deel van de organisatie. Maar misschien is dat ook helemaal niet erg. De verandering op zichzelf had immers in beginsel al niet veel effect op hen. Des te meer is het van belang om de doelgroep van een digitale verandering goed in beeld te brengen voor er gestart wordt met een implementatie.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Thomas de Jong, adviseur bij Telengy, via tel. nr.  06 21 97 84 86 of via e-mail: t.d.jong@telengy.nl.

Sinds 2020 werd thuiswerken (onverwachts) de standaard. Het gevolg was dat veel organisaties zijn overgegaan tot de aanschaf van Microsoft365. Hiermee werd het namelijk mogelijk om vanuit huis te kunnen vergaderen, via MSTeams. Nu we dit, op het aan/uit knopje van de microfoon na, onder de knie hebben, kijken organisaties langzaam verder naar wat Microsoft365 nog meer te bieden heeft. Al snel komt men dan uit bij SharePoint en daarmee de mogelijkheid om bestanden op te slaan in de cloud. Dit biedt immers, mits juist geïmplementeerd, kansen die het digitaal (samen)werken kunnen bevorderen. In dit artikel delen we hoe je in dit proces kunt aansluiten bij de verschillende type gebruikers binnen jouw organisatie.

Halverwege 2021 speelde bij de gemeente Gennep de vraag naar een structuur waarbij informatie ontsloten, vindbaar en beheersbaar is zodra Microsoft365 breder in gebruik genomen wordt. Door eerst de huidige situatie te inventariseren en mogelijkheden met elkaar door te nemen, werd al snel duidelijk hoe een bredere uitrol van waarde kan zijn. In de daaropvolgende weken hebben we een lijst met uitgangspunten bepaald en een daarbij passende inrichting van Microsoft365 uitgewerkt.

Adoptie?

De uitwerking deed ons beseffen dat een succesvolle implementatie afhangt van hoe gebruikers met de inrichting omgaan en of zij ook werken volgens de gestelde uitgangspunten. Zo ontstond de vraag:

hoe zorgen we voor een adoptie van Microsoft365, waarbij gebruikers werken volgens de door ons opgestelde uitgangspunten en inrichting?

Het werd duidelijk dat we hiervoor eerst een goed beeld moesten krijgen van de medewerkers en hun verschillende behoeften in digitaal (samen)werken en ondersteuning daarbij.

Hoe zijn we te werk gegaan?

Hierop hebben we interviews van 30-45 minuten gehouden met 27 medewerkers (ongeveer 20% van de organisatie). Deze medewerkers hebben we via een aselecte steekproef geselecteerd. Voor de interviews hebben we gebruik gemaakt van een vaste vragenlijst met de ruimte om ook andere vragen te stellen. Op die manier bleef het ook gewoon een leuk en goed gesprek.

De focus in deze gesprekken lag op 3 facetten:

1. 1. De ervaringen van een medewerker met ICT.
   2. De reactie op veranderingen met betrekking tot digitaal werken.
   3. Hoe de medewerker zelf meegenomen wenst te worden in digitale veranderingen.

Op basis van de antwoorden zijn we vervolgens overeenkomsten en verschillen gaan analyseren om deze hierna te kunnen groeperen. De uitkomst van onze analyse laat vijf verschillende groepen zien. Waarbij twee groepen dusdanig weinig voorkomen binnen de organisatie dat we deze niet verder hebben uitgewerkt. De drie groepen die wel vaker terugkomen binnen de organisatie, hebben we verder uitgewerkt tot persona’s.

Persona’s

Deze persona’s geven ons veel waardevolle inzichten om over te gaan tot een succesvolle implementatie. Zo heeft Persona A behoefte om samen te werken aan documenten en het delen van bestanden. Tegelijkertijd is deze persona kritisch naar en reflectief op de organisatie. Dit betekent dat we deze persona in een vroeg stadium bij de ontwikkelingen gaan betrekken en hier ook actief over laten meedenken. Ook is deze persona behulpzaam naar andere collega’s toe. Dat komt goed uit, omdat de grootste groep, vertegenwoordigd in Persona B, nog zoekende is binnen de digitale wereld en alle mogelijkheden die er zijn. Deze groep zullen we daarom op verschillende manieren ondersteunen. Persona C kenmerkt een groep medewerkers die minder of niet gevoelig is voor trends en dus ook minder behoefte heeft aan digitale veranderingen. Wel werkt deze persona, net als de andere twee, graag zowel thuis als op kantoor. Digitaal samenwerken bevorderen is dus voor alle persona’s van meerwaarde. Daarmee is dit een gezamenlijk belang dat de organisatie, ondanks de verschillende adoptiebehoeften, kan verbinden in de beoogde verandering.”

Hoe verder?

Voorafgaand aan onze gesprekken hadden we als doel om een beeld te krijgen van de medewerkers en hun verschillende behoeften in digitaal (samen)werken. Met dit inzicht kunnen we bij de inrichting van Microsoft365 inspelen op wat de medewerkers van meerwaarde vinden. Daarnaast hebben we nu in beeld hoe medewerkers graag meegenomen worden met veranderingen.

De verschillende persona’s die uit de analyse zijn gekomen, zijn niet alleen van meerwaarde voor de inrichting van Microsoft365. Ook bij andere projecten kunnen deze gebruikt worden. We kunnen de gebruikersadoptie binnen toekomstige projecten nu beter afstemmen op de medewerkers van gemeente Gennep. Zo zorgen we dat iedereen zich thuis voelt in de digitale wereld!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Thomas de Jong, adviseur bij Telengy, 06 21 97 84 86, t.d.jong@telengy.nl of met Margot Maas, Informatieadviseur bij Gemeente Gennep, m.maas@gennep.nl.

Vorige keer schreef ik over hoe PPM kan bijdragen aan het behalen van strategische doelen, rekening houdend met de diversiteit aan behoeften binnen een organisatie. Door overzicht te creëren, actuele statussen bij te houden en gezamenlijk het proces aan te gaan, ontstaat synergie.

Maar hoe creëer je overzicht? En hoe blijft het actueel?

Overzicht creëren lukt meestal prima. Bepaal je informatiebehoeften en vraag deze uit binnen de organisatie. Afhankelijk van de informatie die je zoekt: plan je interviews, mail je een vragenlijst rond of vul je een Excel overzicht in (nóg beter: deze deel je via Microsoft 365). Je haalt dan eenmalig de stand van zaken op en krijgt daarmee een beeld van hoe het er voorstaat .

Misschien word je zelfs verleid tot bepaalde conclusies of besluiten. Het is dan goed je te realiseren dat een dergelijk overzicht gebaseerd is op een momentopname. Vaak is een deel alweer achterhaald, de informatie ophalen vergt immers vaak meer tijd dan gewenst. Omdat het vaak nieuw is of onverwacht, heeft men vaak ook niet alle juiste informatie paraat. Oefening baart kunst.

Duurzaam project portfolio management is daarom gebaat bij gedegen periodieke rapportage van vastgestelde waarden. Afhankelijk van de organisatie kan dit ondergebracht worden bij een bedrijfsbureau, projectmanagement ondersteuning of projectleiders zelf.

Een voortgangsrapportage kan uit verschillende elementen bestaan. Vaak vormen de bekende beheermechanisme: Tijd, Geld & Kwaliteit, de basis (zie afbeelding 1). Maar ook de algemene status en fase waarin het project zit, zijn van belang. Door periodiek dezelfde waarden voor verschillende projecten in kaart te brengen groeit de kwaliteit van deze informatie en worden trends zichtbaar. Het wordt zo mogelijk om verbanden te leggen en zelfs om een inschatting te maken van wat er op termijn mogelijk is en verwacht mag worden.

Monitoren, faciliteren en bewaken

Een goede rapportage wordt logischerwijs gedaan door iemand die direct betrokken is bij het project. Hij/zij kent de ins en outs. Een projectleider of projectondersteuner bijvoorbeeld. Binnen een portfolio is echter ook een meer faciliterende rol nodig. Iemand die het proces bewaakt, attendeert op de deadlines, kan ondersteunen waar nodig en waarborgt dat de juiste rapportages bij het juiste overleg terecht komen. Hiermee is er grip op een uniforme werkwijze en voorkom je dat de waan van de dag regeert. En maak je geen gebruik van tooling zoals die van Thinkingportfolio (zie afbeelding 2), dan is het wel zo handig dat iemand de verschillende rapportages samen kan voegen.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Thomas de Jong, adviseur bij Telengy, via tel. nr.  06 50 43 45 10 of via e-mail: t.d.jong@telengy.nl.

Synergie tussen diversiteit door middel van project portfoliomanagement

Tijdens deze verkiezingen zagen we de roep om een ministerie/minister van digitale zaken verder toenemen. Eigenlijk ook niet zo gek als je bedenkt dat digitalisering al jaren een prominente plek heeft op de agenda van overheidsorganisaties. Een blik op de roadmap van VNG Realisatie leert ons dat hier, gezien de vele ontwikkelingen die op gemeenten afkomen, niet snel verandering in komt. Samen met de groeiende rol van data zorgt de digitalisering hiermee nog altijd voor een steeds groter wordende rol van ICT binnen organisaties.  

Diversiteit aan vraagstukken

Afgelopen tweeënhalf jaar heb ik hier zelf ook, in verschillende rollen en bij verscheidene gemeenten, aan bijgedragen. Naast de impact van digitalisering zag ik in deze periode ook de grote diversiteit aan taken en verantwoordelijkheden waarmee een gemeentelijke organisatie belast is. Vooral in de bedrijfsvoering is deze diversiteit merkbaar. Het vereist namelijk een breed scala aan kennis en kunde om de verschillende domeinen en teams optimaal te ondersteunen. Dit stelt de bedrijfsvoering voor de complexe uitdaging: enerzijds aan te sluiten bij een verscheidenheid aan behoeften en anderzijds ook kaders te stellen vanuit de eigen expertise. 

Met deze complexe uitdaging in het achterhoofd, is het cruciaal om overzicht te hebben op wat er aan ontwikkelingen speelt. Binnen de organisatie maar ook daarbuiten. In dat kader vroeg de gemeente Amstelveen/Aalsmeer mij begin 2020 om bij te dragen aan de inrichting van project portfoliomanagement voor de afdeling A&I. De nadrukkelijke wens was om meer grip te krijgen op alle projecten. Maar wel vanuit de gedachte: vakafdelingen aan het stuur.  

Richting bepalen

Randvoorwaarden om project portfoliomanagement toe te kunnen passen zijn de aanwezigheid van organisatorische doelstellingen. Specifiek voor een A&I-afdeling is daarbij ook een visie op informatievoorziening gewenst. Hiermee bepaal je als organisatie de richting waaraan projecten dienen bij te dragen. Gewenste projecten dragen logischerwijs bij aan het behalen van de organisatorische doelstellingen en passen binnen de kaders van de I-visie.  

Bijdragen aan organisatorische doelstellingen is echter niet de enige graadmeter voor projecten binnen gemeenten. Zo heb je als lokale overheid ook simpelweg te maken met nieuwe- of aanpassingen in de wetgeving. Maar ook voor de doorontwikkeling van systemen die reeds in beheer zijn, kan het soms noodzakelijk zijn een project op te starten. 

Eerder noemde ik al de roadmap van VNG realisatie, hierin vonden we een handig overzicht van externe ontwikkelingen. Door deze ontwikkelingen actief te volgen wordt in een vroeg stadium de impact voor de organisatie reeds duidelijk. Daarmee ontstaat ook ruimte om benodigde inspanningen in te plannen. Voor interne ontwikkelingen is daarin een rol weggelegd voor I-adviseurs. Zij brengen de verschillende behoeften binnen de organisatie in kaart en vertalen dit waar mogelijk door naar een gewogen idee.  

Project portfoliomanagement als middel voor synergie

Zonder al te veel in technische termen te vervallen laat project portfoliomanagement zich definiëren als het doen van de juiste projecten op een juiste manier. Om de juiste projecten te kunnen selecteren hebben we echter eerst gezorgd dat alle lopende projecten en gewogen ideeën structureel in beeld werden gebracht. Vanuit dit overzicht kan vervolgens gezamenlijk met de vakafdelingen de prioriteiten bepaald worden. Bij het bepalen van de prioriteit van een project wordt een afweging gemaakt tussen de haalbaarheid en de mate waarin het een gewenste ontwikkeling is. Wettelijke of, vanuit het oogpunt van beheer, noodzakelijke projecten hebben hierbij een andere status dan innovatieprojecten.  

Met het bij elkaar brengen van alle behoeften in één overzicht ontstaat de mogelijkheid om projecten op elkaar af te stemmen. Door dit proces daarbij ook gezamenlijk met de vakafdelingen aan te gaan kan er synergie ontstaan. Waarbij het onderlinge begrip groeit, aangesloten kan worden bij een verscheidenheid aan behoeften en kaders vanuit de eigen expertise overeind blijven. 

Naast het in samenbrengen van behoeften wordt in het overzicht ook de status van lopende projecten bijgehouden. Dit maakt het mogelijk op ieder moment bewuste keuzes te blijven maken over hoe het portfolio zich ontwikkelt. Zo kan een plotselinge verandering in de behoeften, denk aan de coronamaatregelen en de urgentie om thuiswerken mogelijk te maken, er toe leiden dat beschikbare middelen toch (tijdelijk) anders ingezet moeten worden. Een actueel overzicht maakt het mogelijk ook in die situatie bewust en wendbaar te ontwikkelen. 

Wordt vervolgd…

Waar dien je rekening mee te houden? Uit welke elementen bestaat de governance achter project portfoliomanagement? Binnenkort neem ik jullie graag mee in het antwoord op deze vragen. Want er zijn natuurlijk verschillende manieren om project portfoliomanagement in te richten. Waarbij het onder andere van belang is rekening te houden met de ambitie, bestaande organisatiestructuur maar ook de cultuur van een organisatie.  

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Thomas de Jong, adviseur bij Telengy, via tel. nr.  06 50 43 45 10 of via e-mail: t.d.jong@telengy.nl .

Hoi! Ik ben Thomas de Jong en als kersverse (per 1 februari) Telengy-adviseur, stel ik mij graag aan jullie voor. Al tijdens mijn bachelor Bestuurs- & Organisatiewetenschappen en master Strategie & Organisatie aan de VU ontwikkelde ik een sterke interesse in lokale overheden en hun toenemende sleutelrol in sociaal-maatschappelijke vraagstukken.

Dit in combinatie met mijn constante drive om te ontwikkelen, maken dat ik 2,5 jaar geleden ben gestart met het traineeship van NewPublic. Hierin heb ik mij, naast verschillende uitdagende opdrachten bij gemeenten, ook persoonlijk kunnen ontwikkelen binnen het werkveld.

De drive om mij te blijven ontwikkelen komt voort uit de periode waarin ik op jonge leeftijd verhuisde naar Friesland, waar ik in de jeugdopleiding van sc Heerenveen mocht komen voetballen. Wat deze periode voor mij zo waardevol maakt, is dat vervolgens 5 jaar lang dagelijks niet alleen mijn ontwikkeling als voetballer maar ook als mens centraal stond.

De constant veranderende omgeving, politieke arena en diversiteit aan vraagstukken en dienstverlening binnen de publieke sector behoeven een sterke interne organisatie. Samenwerking tussen een veelvoud aan disciplines. Wendbaar genoeg voor innovatie maar ook gedegen en betrouwbaar. Eigenschappen die mijzelf ook goed omschrijven. De waarde van portfoliomanagement zit hem mijn inziens dan ook in het creëren van overzicht. Overzicht is de basis waarmee vooruit gekeken kan worden en van waaruit ook dynamische veranderingen kunnen leiden tot bewuste ontwikkelingen.

Evenals bij Heerenveen en Newpublic, zie ik als vervolgstap nu in Telengy een organisatie waar ik mij kan blijven ontwikkelen. Vanuit een hecht team met veel kennis en kunde en met aandacht voor het menselijke. Ik kijk er naar uit om hier deel van uit te gaan maken!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Thomas de Jong, adviseur bij Telengy, via e-mail: t.d.jong@telengy.nl of 06 50 43 45 10