Als adviseur bij Telengy zijn de potentiële opdrachten verspreid over het hele land. Zelf geef ik daarbij op dit moment prioriteit aan een leuke uitdaging boven een opdracht ’om de hoek’. Zodoende komt het voor dat ik perioden met een wat langere reistijd heb. Gelukkig lijkt er aan de wildgroei van podcasts voorlopig nog geen eind te komen. Toch heb ik de laatste tijd wat vaker op de ‘mute’ knop gedrukt en dwaalden mijn gedachten af naar één vraag die mij in al die uren het meest bezig heeft gehouden: wat is het effect van organisatiecultuur op de implementatie van portfoliomanagement?

Portfoliomanagement biedt een methodiek (hoe je selecteert, prioriteert, balanceert), structuur (welke governance, rollen & verantwoordelijkheden, overzichten) en processen (welke fasering en stappen doorloop je) voor maximale waardecreatie op je strategische doelen. In veel opdrachten voor het implementeren van portfoliomanagement ligt hier de nadruk op de ‘harde kant’. Logischerwijs, zeker wanneer dit nog ontbreekt, is het noodzakelijk om duidelijkheid te creëren en handvatten te bieden voor het toepassen van de nieuwe werkwijze.

Organisatiecultuur bepalend

Zodra je hiermee aan de slag gaat, ervaar je waarschijnlijk al de eerste reacties vanuit de organisatie. En waarom reageert men dan zoals men reageert? Of waarom reageert iemand juist helemaal niet? Het zijn vragen waarmee ik de vele autoritten doorkom. Een methodiek, structuur en processen zijn natuurlijk fijn. Cruciaal zelfs. Maar een organisatiecultuur bepaalt pas echt wat mensen daadwerkelijk doen. Het zijn de houding, het gedrag en de mindset van mensen waarmee veranderinitiatieven worden gedreven. Dit is ook de reden waarom de implementatie van portfoliomanagement nergens hetzelfde verloopt. En het succes van de implementatie, zeker in organisaties waar portfoliomanagement nieuw is, bepaald wordt door de organisatiecultuur en het verandervermogen.

Twee organisatieculturen kunnen in mijn beleving een bepalend effect hebben op het succes van een implementatie van portfoliomanagement: de lerende cultuur en de afrekencultuur.

De lerende cultuur

De lerende organisatiecultuur kenmerkt zich door psychologische veiligheid en open communicatie. De organisatie heeft een hoog verandervermogen. Dit uit zich in:

Realistische plannen en voortgangsrapportages

Projectleiders durven de werkelijke inzichten en benodigdheden op te nemen in plannen en (voortgangs)rapportages. Vertragingen worden geaccepteerd en leiden tot onderlinge afstemming, ondersteuning en evaluatie met als doel hieruit lering te trekken voor volgende projecten.

Alignment

Het Portfolioboard durft projecten af te wijzen, ‘on hold’ te zetten of te annuleren als ze niet (langer) haalbaar, duurzaam en/of wenselijk zijn. Er wordt daadwerkelijk en actueel sturing gegeven aan het alignment tussen strategie en uitvoering.

Synergie

Medewerkers in alle lagen van de organisatie zijn transparant, delen kennis en inzichten en zijn eerder geneigd het eigen belang ondergeschikt te stellen aan het belang van de organisatie. Daarmee versterken de verschillende organisatieonderdelen elkaar en de waardecreatie van het portfolio.

De afrekencultuur

De afrekencultuur kenmerkt zich door controle, een focus op (niet behaalde) prestaties en wat er niet goed is gegaan. De organisatie heeft een laag verandervermogen.

Portfoliosabotage

Een afrekencultuur kan leiden tot portfoliosabotage en staat een succesvolle implementatie van portfoliomanagement in de weg. Dit is een context waarin schijn kan bedriegen. Met het risico dat de implementatie technisch perfect is uitgevoerd maar het doel jammerlijk is mislukt. Ofwel: Operatie geslaagd, patiënt overleden. Portfoliomanagement wordt ervaren als extra administratie en/of controle. Templates en processen worden trouw gehanteerd maar de daadwerkelijke sturing vindt via andere (informele) lijnen plaats.

Misalignment

Het afwijzen, ‘on hold’ zetten of annuleren van projecten wordt gezien als falen. Projecten die niet (langer) van optimale waarde zijn gaan daarom toch door en nemen schaarse mensen en middelen in beslag. Waardoor de perceptie ontstaat dat er alignment is terwijl er in werkelijkheid een misalignment ontstaat tussen strategie en uitvoering.

Antagonisme

Projectleiders en opdrachtgevers zullen ook eerder geneigd zijn om mooi weer te spelen. Door bijvoorbeeld te rapporteren dat het project naar plan verloopt of een project in de plannen een hogere waarde toe te dichten. Afwijkingen komen dan te laat op tafel en de daadwerkelijke waardecreatie wijkt significant af van de verwachte waardecreatie van het portfolio.

Conclusie

Met alleen de implementatie van portfoliomanagement bereik je geen optimale strategische waardecreatie in je organisatie. Het vereist ook een transformatie in het gedrag en de mindset binnen de organisatie. Een lerende organisatiecultuur is daarbij essentieel.

Mijn advies: behandel de implementatie van portfoliomanagement niet als project maar als een organisatieverandering met alle cultuur-/gedragsaspecten die daarbij horen.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Thomas de Jong via de contactpagina.