Als jongetje van een jaar of negen ging ik met mijn broertje en ouders altijd naar Scheveningen op vakantie. Naast het strand was er één ding waar we altijd naar toe gingen, omdat mijn vader en ik dat geweldig vonden: het planetarium in Den Haag. Mijn interesse voor alles wat zich afspeelt in het heelal werd daar gewekt. Als u wel eens in een planetarium bent geweest, dan heeft u vast een uitleg gekregen over de werking van ons zonnestelsel. Wij hebben een zon en daaromheen draaien negen planeten en diverse andere objecten, zoals kometen. Om de negen planeten draaien meer dan 150 manen. En met al deze planeten en manen is wel iets bijzonders. Ze zijn wel of geen echte planeet (Pluto) of maan, zijn heet of extreem koud, hebben wel of geen atmosfeer, hebben vulkanen of oceanen, bestaan soms geheel uit gas, hebben ringen en ga zo maar door.

Onmogelijke opgave

U vraagt zich misschien af wat dit te maken heeft met de ICT-ontwikkelingen binnen de overheid. Een poosje terug stond in de krant dat een extern consultant voor anderhalf jaar werk een extreem hoog bedrag heeft ontvangen voor de aanpak van de ICT-problemen bij de overheid, maar dat de problemen nog steeds niet waren opgelost. Nu moet ik zeggen dat ik het bedrag voor zijn anderhalf jaar aanwezigheid wel erg veel vond, maar dat ik vooral het laatste deel van de zin interessant vond. Daarin lag de verwachting dat iemand in anderhalf jaar tijd in staat zou zijn om de ICT-problemen van de overheid op te lossen. Mijn stelling is: “Dat is gewoon niet mogelijk”. En we zouden eens naar ons zonnestelsel moeten kijken waarom dat zo is.

Schone schijn

Ons zonnestelsel is een klok die tot op de seconde nauwkeurig werkt, maar waarvan bijna alle onderdelen hun eigen bewegingen en eigenaardigheden hebben. De aarde draait in een jaar en een kwart dag om de zon. Jupiter in zo’n kleine 12 jaar. Pluto doet 248 jaar over een rondje. En Uranus ligt bijna op zijn kant. Ze bewegen niet allemaal in één vlak en alle manen doen helemaal wat ze zelf willen. Ons zonnestelsel vormt van buitenaf één geheel, maar blijkt in werkelijkheid uitermate complex. Het lijkt de ICT van de overheid wel. Landelijke, Provinciale en Gemeentelijke politici besluiten op regelmatige basis om wet- en regelgeving aan te passen, niet gehinderd door beperkte kennis van de ICT-consequenties. Vrijwel alle politieke besluiten hebben consequenties voor de ICT. De ICT-infrastructuur van de overheid lijkt van buitenaf misschien één geheel, maar is dat zeker niet. Het is dan ook niet verwonderlijk dat een extern adviseur de ICT van de overheid niet in anderhalf jaar op de rails krijgt.

Authentiek vs. effectief

De verschillende overheden hebben allemaal hun eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden en kunnen daardoor ook hun eigen keuzes maken, om maar niet te spreken van het autonome gedrag van ministeries. Bestuurders, managers en medewerkers in ambtelijke organisaties richten op diverse manieren hun werkprocessen in en kiezen daarbij ook verschillende ICT-oplossingen voor hetzelfde werk. Een kleine (wets-)wijziging heeft daardoor vaak al grote gevolgen voor het functioneren van het geheel. Een belangrijk punt dat door velen wordt onderschat! Elke dag opnieuw zie je in het nieuws dat de politiek besluiten neemt en dat er zaken mis gaan bij de ICT-uitvoering van het besluit. Het gebrek aan standaardisatie en aan een algemene visie op de ICT van de gehele overheid speelt nog steeds een grote rol bij het mislukken van ICT-overheidsprojecten.

De zon als bron

Het vreemde is dat er al jaren pogingen worden gedaan om tot een integrale aanpak van de ICT van de overheid te komen en toch krijgen we het niet voor elkaar. Misschien moeten we toch eens wat beter kijken naar ons zonnestelsel. De massa van de zon vormt 99,1% van alle massa van ons zonnestelsel. Alle planeten en manen draaien om de zon heen en mogen zelf weten wat ze doen in hun baan en hoe ze er uit zien. De zon bepaalt echter het grote geheel. Wellicht moet op het vlak van de ICT, de autonomie van de lagere overheden wat worden ingedamd. De Rijksoverheid zou juist op dit vlak wat meer sturend mogen zijn.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Leroi, adviseur bij Telengy, via telefoonnummer 06 22 77 63 63 of via e-mail: e.leroi@telengy.nl.

De decentralisaties in het sociaal domein hebben wat losgemaakt op privacy-gebied. Als we kijken naar de regelgeving voor het gebruik van de BRP dan blijkt dat de vele soorten ‘organisatorische’ constructies die gemeenten kiezen voor bijvoorbeeld de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG), het de afdelingen Burgerzaken niet bepaald gemakkelijk maken.

Prachtig idee

Neem als voorbeeld de gemeenten die het CJG in een netwerkorganisatie onderbrengen. Meerdere aan het CJG deelnemende organisaties positioneren hun medewerkers in het samenwerkingsverband, maar alleen als specialist / deskundige op een bepaald terrein. De medewerkers blijven gewoon in dienst van de moederorganisatie. Prachtig idee! De ultieme vorm van samenwerken. Maar wat zijn de consequenties? Gemeenten zijn voor wat betreft het beheer en de uitwisseling van persoonsgegevens gebonden aan strenge regels. Binnen de organisatie moet de uitwisseling van deze gegevens al strak zijn geregeld, maar daarbuiten zijn de regels nog strakker. En dat geldt natuurlijk niet alleen voor de BRP, maar bijvoorbeeld ook voor de gemeentelijke systemen waarin informatie over personen is opgeslagen. Mandaat en delegatie zijn daarbij sleutelwoorden.

Mag ik kijken?

Gemeenten die kiezen voor het onderbrengen van een CJG in een netwerkorganisatie lopen tegen het probleem aan dat een dergelijke organisatie geen juridische status heeft. Waar blijf je dan met je mandaat en delegatie? Aan wie ga je dan bijvoorbeeld toestemming geven voor inzage in systemen van gemeenten die relevant zijn voor de werkzaamheden van het CJG? En met wie mogen deze gegevens dan worden gedeeld? Nou, daar kunnen we kort over zijn. Als er al iemand toestemming heeft om in een gemeentelijk systeem te kijken (bijvoorbeeld een bij het CJG gedetacheerde gemeenteambtenaar), dan nog mag hij of zij de gegevens niet delen met anderen. Oh ja, we zouden kunnen gaan werken met bewerkersovereenkomsten en geheimhoudingsverklaringen voor de niet-gemeentelijke medewerkers. Maar gaat dat werken? Zelfs binnen de muren van gemeenten is het vaak al moeilijk om zulk soort zaken te regelen. En de vraag is of een bewerkersovereenkomst of een geheimhoudingsverklaring de lading wel dekt. Mag je als gemeente op zo’n manier mensen uit andere organisaties in gemeentelijke systemen laten kijken of er zelfs in laten werken? Volgens mij waren de bewerkersovereenkomsten oorspronkelijk bedoeld voor partijen die voor een gemeente een applicatie in de ‘cloud’ aanboden. Het gaat nu duidelijk om een andere vorm van ‘bewerken’.

Waar ligt de grens?

Natuurlijk zijn er inmiddels diverse regiesystemen die gegevens kunnen uitwisselen met gemeentelijke systemen. Lekker praktisch!. Maar tot hoe ver mag je dan eigenlijk gaan? Uiteindelijk blijft een deel van de medewerkers toch een externe medewerker. Persoonlijk denk ik dat het goed is dat we strakke regels hebben rondom het gebruik van persoonsgegevens. Maar juist in het domein van de Jeugd is een goede uitwisseling van informatie essentieel. Vooral tussen organisaties die moeten samenwerken op het terrein van Jeugd, zonder gelijk weer in het keurslijf van een nieuwe organisatie te hoeven zitten.

Beleidsmakers..?

We willen toch geen toestanden meer als met het meisje van Nulde of het Maasmeisje. Laten we dit nu eens gewoon goed regelen. Privacy is belangrijk, maar voor mij is de kwaliteit van zorg voor onze kinderen vele malen belangrijker. Beleidsmakers: regel dit!.

Wat vindt u?

Discussieer mee via LinkedIn: link

U kunt ook contact opnemen met Eric Leroi, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 22 77 63 63 of via e-mail: e.leroi@telengy.nl.

In de 30 jaar dat ik bij gemeenten werk, heb ik meerdere keren meegemaakt dat men niet tevreden was over de in gebruik zijnde software. Of het nu ging om burgerzaken, belastingen, openbare ruimte, documentmanagement, zaakafhandeling of andere werkvelden, men zou het liefst overstappen naar een ander product. En daarbij dus overstappen van softwareleverancier. Wat daarbij regelmatig opviel was dat het product dat de buren gebruikten vaak beter werd gevonden. Met andere woorden: Het gras bij de buren lijkt een stuk groener. Maar voor hetzelfde geld zijn zij ook niet tevreden over de software die zij gebruiken en is in hun ogen juist het gras bij u groener.

Laat het duidelijk zijn: Soms is de keus om over te stappen naar een ander product en andere leverancier heel terecht. Nieuwe ontwikkelingen en functionaliteiten zijn bijvoorbeeld regelmatig een belangrijke drijfveer om over te stappen. Daarnaast zijn gebruikers ontevreden over de leverancier. Hij heeft bijvoorbeeld ooit een slecht product geleverd, loopt achter op ontwikkelingen, is schreeuwend duur of heeft een abominabel slechte dienstverlening. Allemaal goede redenen om eens goed te kijken naar de bestaande situatie, maar…… de valkuil is het groene gras van de buren. Overstappen naar een ander product en/of andere leverancier moet echt een intrinsieke keuze zijn op basis van eigen kennis en ervaring. Soms kan het helpen om eerst een pas op de plaats te maken en de keus om over te stappen wat te objectiveren.

Hierbij enkele tips die u kunt gebruiken bij het maken van de keus om wel of niet over te stappen naar een ander product en/of een andere leverancier:

1: Breng klachten in beeld

Breng eerst concreet in beeld wat de daadwerkelijke klachten zijn over de in gebruik zijnde software en/of leverancier. Maak daarbij een goed onderscheid tussen klachten over de kwaliteit van de software en de dienstverlening van de softwareleverancier.

2: Maak een lijst met eisen

Maak een lijst met eisen waaraan de software minimaal moet voldoen en toets of de huidige software hier nu wel of niet aan voldoet. Kijk daarbij ook expliciet naar nieuwe eisen die u heeft, want deze kunnen het beeld vertroebelen.
Belangrijk hierbij is dat u toetst of de nieuwe wensen wellicht ook met enige creativiteit met de bestaande applicatie in te vullen zijn. Dit kan u veel kosten schelen (o.a. voor aanschaf, migratie/conversie, implementatie en opleiding).

3: Analyse van de organisatie

Ga na in hoeverre de organisatie zelf voldoende energie heeft gestoken in de inrichting en het gebruik van de huidige software. Zijn de klachten niet (voor een deel) door de eigen organisatie veroorzaakt? Is de software wel goed ingericht? Kent u het pakket eigenlijk wel goed? Nut u de software wel voldoende uit?

4: Betrek de applicatiebeheerder erbij

Betrek altijd de applicatiebeheerder bij het opstellen van de eisenlijst. Hij/zij kent de huidige software meestal het beste en weet vaak precies aan te geven waar eventuele problemen zitten.

5: Breng het softwarelandschap in kaart

Laat de afdeling ICT in beeld brengen op welk platform de huidige software draait en welke koppelingen er zijn met interne en externe systemen (wat uitstekend kan in de Softwarecatalogus van KING). Een overstap heeft in technische en financiële zin vaak behoorlijke consequenties, zeker als de nieuwe software op een geheel ander platform draait.

6: Voer een marktconsultatie uit

Breng via een marktconsultatie goed in beeld wat concurrerende systemen zeggen te bieden en schat in wat hun echte toegevoegde waarde is.

7: Zorg voor voldoende menskracht

Zorg dat u de overstap aan kunt. De ‘winkel’ moet open blijven, terwijl ondertussen een nieuw systeem moet worden geïmplementeerd. Heeft u voldoende menskracht die kan worden vrijgemaakt voor de klus? Stopt u te weinig tijd in het project, dan steken de ‘oude’ problemen waarschijnlijk later de kop weer op.

8: Converteer oude data

De data uit het oude systeem moet worden geconverteerd naar de nieuwe software. Als u het goed aanpakt kan dit veel toegevoegde waarde bieden voor de toekomst, omdat u ‘schoon’ kunt beginnen. Realiseert u zich echter dat dit een klus is die veel energie en tijd van de eigen organisatie vraagt. Weegt dit op tegen een overstap?

9: Denk aan beveiliging en privacy

Veel nieuwe software wordt aangeboden via ‘de cloud’. Houd rekening met extra consequenties, met name rond de onderwerpen informatiebeveiliging en privacybescherming.

10: Reflecteer

Ga met uw eigen inventarisatie in de hand met uw buren praten en toets uw eisen aan het product en de leverancier dat zij gebruiken.

Wellicht is het gras bij u is toch een beetje groener dan u in eerste instantie dacht. Maar het kan ook helpen bij uw keus om een overstap beter te onderbouwen. Telengy heeft veel ervaring op dit terrein. Wij begeleiden regelmatig vervangings- en implementatietrajecten. En haalbaarheids- en risicoanalyses, marktoriëntaties, selectie- en onderhandelingstrajecten vormen een belangrijk deel van ons werk. Als u dus hulp nodig hebt bij het uitwerken van de tips, dan weet u ons te vinden!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Leroi, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 22 77 63 63 of via e-mail: e.leroi@telengy.nl.

Sinds een jaar is Eric Leroi, adviseur van Telengy, als hoofd werkzaam bij het Gemeentelijk Computer Centrum (GemCC) van de gemeenten Delfzijl, Appingedam en Loppersum (de DAL-gemeenten).

Wekelijks rijd ik twee maal van Arnhem naar Appingedam op en neer. En ik moet zeggen dat ik me, ondanks de 200 kilometer enkele reis, zelden verveel. Ik kom graag in het Noorden. Nauwelijks files. En wat er aan files staat stelt niks voor. Mooie natuur. Prachtige vergezichten. En aardige mensen. Het is wel wat ‘leger’ dan in het bosrijke Arnhem, maar als je er vaker komt blijken er veel meer bomen te staan dan je op het eerste gezicht ziet. Daarnaast is de provincie Groningen een veel dynamischer gebied dan veel mensen denken. 20% van de landelijke chemische industrie staat in Groningen. Er staan energiecentrales, er is een grote haven (Eemshaven) en binnenkort strijkt Google er neer met een datacentrum van 40 ha groot.  En het moet gezegd worden: naast studentenstad Groningen is Appingedam met haar hangende keukens ook de moeite van het bezoeken waard.

Maar nu wat serieuzere kost. De Groningse gemeenten staan in de komende jaren voor een grote klus. Veel gemeenten gaan herindelen. Een operatie waarbij op allerlei gebieden veranderingen moeten worden voorbereid en doorgevoerd. Ook op het vlak van de ICT.

GemCC is een gemeenschappelijke regeling van de drie DAL-gemeenten. Zij richt zich op de automatiseringsondersteuning van de drie gemeenten, op die van de intergemeentelijke sociale dienst en op die van een werkorganisatie die zich met vergunningen bezighoudt. De informatiecoördinatie ligt nog bij de afnemers zelf. Nóg, want het is de bedoeling om deze taak en de pure automatiseringstaak bij elkaar te voegen.

Mijn eerste taak is om sturing te geven aan GemCC en om de organisatie voor te bereiden op de samenvoeging van de informatie- en automatiseringstaken. Deels is dit erg operationeel:

• vernieuwen van de infrastructuur en bijbehorende programmatuur;
• medewerkers aansturen en laten opleiden;
• herinrichten van processen;
• klachten afhandelen en communiceren met afnemers;
• maken van een dienstverleningsovereenkomst; maar ook: harmoniseren van applicaties.

De samenvoeging van de informatie- en automatiseringstaak zelf gaat dieper. De informatiecoördinatie is nog sterk gericht op de eigen organisatie van de afnemer. Daardoor verschilt ook de visie op de ontwikkeling van de informatievoorziening. En verschilt de visie over de wijze waarop de informatie- en automatiseringstaak met elkaar verbonden moeten worden. Mijn tweede taak is om na te gaan wat de mogelijkheden zijn om een verdere samenwerking op ICT-gebied met de regiogemeenten vorm te geven. Naast kostenreductie speelt daarbij vooral het minder kwetsbaar maken van de organisaties. Los van de herindeling speelt namelijk het probleem dat de Noord-Groningse gemeenten over het algemeen maar weinig menscapaciteit kunnen inzetten voor ICT. De grootste van de zeven gemeenten heeft 25.000 inwoners. Een verdere samenwerking is dan ook zeker wenselijk.

Na een jaar kan ik zeggen dat er al flink wat stappen zijn gemaakt. In operationele zin staat GemCC op de rails en is zij voorbereid op een verdere samenvoeging met andere partijen. In praktische zin de klus die de meeste tijd in beslag neemt. Daarnaast ligt er een advies voor het verder vormgeven van de samenwerking in de regio. Er hebben diverse gesprekken plaatsgevonden met afnemers. Duidelijk is dat zij allen van mening zijn dat ICT alleen doen of blijven doen, de organisatie kwetsbaar maakt en zal leiden tot hogere kosten. Samenwerken is een must en het blijft altijd de vraag wat nu de slimste oplossing is. Uiteindelijk moet er een keuze worden gemaakt. Maar de beste keus… Laat dat maar aan Groningers over.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Leroi, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 22 77 63 63 of via e-mail: e.leroi@telengy.nl.

redactie: dit artikel is een coproductie van Eric Leroi en Philippe van Hartingsveldt

Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen van enkele fte’s tot vele miljoenen euro’s. Implementatie van de herontwerpen kost echter veel tijd en het daadwerkelijk verzilveren van de berekende efficiencywinst is niet altijd eenvoudig. Ook constateren gemeenten winst in de kwaliteit van het proces.

Het vasthouden van de nieuwe manier van kijken is echter niet vanzelfsprekend en blijkt soms te verwateren. De omslag in denken van ‘wie heeft de fout gemaakt’ naar ‘wat moeten we anders doen om deze afwijking van de norm te voorkomen’ blijkt niet vanzelf te gaan. Dit zijn enkele conclusies uit het onderzoek naar de ervaringen van Lean management bij 100.000+ gemeenten, uitgevoerd door Telengy.

Bezuinigingen zijn voor gemeenten vaak aanleiding om de efficiency van de bedrijfsvoering te vergroten. Gemeenten kunnen er dan voor kiezen om hun processen “lean” te maken. In een beknopt onderzoek bij tien 100.000+ gemeenten is geïnventariseerd wat de ervaringen zijn op het vlak van lean management. Aanleiding tot het onderzoek was de wens van een 100.000+ gemeente om kennis te nemen van de ervaringen van anderen om daar de eigen aanpak op af te kunnen stemmen. Deze ervaringen geven inzicht in de valkuilen en succesfactoren en zijn daarom ook bruikbaar voor andere gemeenten die overwegen met lean management aan de slag te gaan. Of die zich afvragen waarom hun lean-traject loopt zoals het loopt.

Aanpak

De onderzoekers van Telengy hebben op basis van een compacte vragenlijst telefonische interviews afgenomen. In totaal zijn zestien 100.000+ gemeenten benaderd; één gemeente had geen ervaring met lean management; tien gemeenten konden worden geïnterviewd.

Uitkomsten van het onderzoek

Het onderzoek levert het volgende beeld op:

Doelstellingen lean-traject 

De meeste geïnterviewde gemeenten hebben als doel om processen efficiënter in te richten. De bezuinigingen hebben hen daarin op één lijn gebracht, want zij zijn niet allemaal met dat doel gestart. Verschillende gemeenten geven aan dat kwaliteit en verbetering van doorlooptijd aanvankelijk de doelstelling was. Eén gemeente bepaalt het doel van procesherontwerp per geval en wordt daarin, door de opgebouwde ervaring, steeds ambitieuzer. Daarnaast hebben de meeste gemeenten met lean ook als doelstelling om een blijvende verandering in de organisatie teweeg te brengen die in essentie neerkomt op een continue aandacht voor de vraag hoe processen beter en efficiënter kunnen worden uitgevoerd.

Resultaten 

Gemeenten behalen (soms zeer grote) efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen. Dat levert bij een aantal gemeenten zelfs miljoenen euro’s aan gecalculeerde en aan daadwerkelijk gerealiseerde efficiencywinst op (schattingen van 2,5 mln. tot vele miljoenen euro’s zijn genoemd). Voorbeeld is een gemeente waar 60 medewerkers binnen het proces Werk & Inkomen zijn vertrokken, waarna de druk hoog was om de processen lean in te richten. Implementatie van de herontwerpen kost echter veel tijd en het daadwerkelijk verzilveren van de berekende efficiencywinst is niet altijd eenvoudig. De meeste gemeenten kunnen de winst niet goed kwantificeren maar constateren dat weggevallen capaciteit als gevolg van bezuinigingen en uitstroom medewerkers beter kan worden opgevangen en dat inzet van externen kan worden gereduceerd. Men kan dus meer doen met minder capaciteit en middelen. Ook constateren gemeenten winst in de kwaliteit van het proces waardoor men bezuinigingen realiseert, bijvoorbeeld op het vlak van Wmo (één gemeente bespaarde miljoenen op dit proces).

Verschillende gemeenten hebben de doelstelling van een blijvende verandering gehaald; andere zijn nog in de opbouwfase. Bij een enkele gemeente is er geen sprake van een blijvende verandering geweest en begint men opnieuw.

Ondersteuning en implementatie

Alle gemeenten hebben in het lean-traject gebruik gemaakt van externen. Dat lag met name op het vlak van het verzorgen van opleidingen en het herontwerpen van processen. Ook is ondersteund bij het implementeren van lean management in de organisatie. Alle gemeenten zorgen zelf voor implementatie van de procesherontwerpen en vinden het ook belangrijk om dat zelf te doen.

Er is slechts een beperkt aantal verschillende bureaus bij de geïnterviewde gemeenten betrokken geweest. Men is over het algemeen zeer tevreden over de bijdrage van de bureaus en waardeert hun lean-deskundigheid. Met name zien gemeenten een bijdrage voor externen weggelegd op het vlak van overdracht van kennis en begeleiden in het opdoen van ervaring met herontwerpen en inzet van lean-tools. Het implementeren van een herontwerp ziet men als taak voor de betreffende procesmanager zodat deze ook daadwerkelijk verantwoordelijkheid neemt voor zijn proces.

De meeste gemeenten kozen voor lean, enkele voor lean six sigma. Achteraf bezien, zo is het beeld van een ‘lean six sigma-gemeente’, had wellicht beter gestart kunnen worden met lean. Eén gemeente heeft bewust gekozen voor begeleiding door twee bureaus met verschillende benaderingen. Op basis van de daarmee opgedane ervaringen is vervolgens een eigen, best passende lean-aanpak ontwikkeld.

Structurele verandering

De aanpak van gemeenten is verschillend. Er zijn gemeenten waar lean-trajecten starten bij wethouder en directie of MT. Ook zijn er gemeenten waar deze trajecten bottom up tot stand komen, die starten bijvoorbeeld bij een enthousiaste medewerker of afdelingsmanager.

Als zichtbare effecten van de leantrajecten noemen gemeenten concreet benoemde verbeteringen (kwaliteit, verwerkingstijd, doorlooptijd), vastgelegd in het herontwerp. Dus in eerste instantie nog op papier. Daarnaast zijn er de daadwerkelijk geïmplementeerde herontwerpen. Ook noemt men de aanwezigheid van kennis en ervaring bij de opgeleide medewerkers. Dat varieert in niveau van black belts, green belts en yellow belts tot instructies aan medewerkers en managers. Het aantal opgeleide personen binnen de geïnterviewde gemeenten varieert van enkele tot 130 personen.

In de herontwerpen en implementaties is de verandering zichtbaar. Procesmedewerkers worden enthousiast omdat zij gestimuleerd worden mee te denken over hun eigen werk en worden geprikkeld om op zoek te gaan naar verspillingen. De eerste successen blijken relatief gemakkelijk te boeken. Het vasthouden van de nieuwe manier van kijken is echter niet vanzelfsprekend en blijkt soms te verwateren. Gemeenten geven aan dat het een proces van langere adem is om zich het lean-gedachtengoed ook echt eigen maken. De omslag in denken van ‘wie heeft de fout gemaakt’ naar ‘wat moeten we anders doen om deze afwijking van de norm te voorkomen’ blijkt niet vanzelf te gaan.

Vrijwel alle geïnterviewde gemeenten zijn inmiddels prima zelf in staat om processen te herontwerpen. De implementatie zelf blijkt echter vaak tijdrovend en men loopt soms aan tegen de beperkingen van de ICT of tegen procesmanagers die bij nader inzien toch niet achter het herontwerp staan. Er is ook regelmatig discussie over de gecalculeerde efficiencywinst binnen een proces omdat dat direct van invloed kan zijn op het aantal medewerkers dat een manager tot zijn beschikking houdt. Effecten van procesoptimalisatie Er is een groot onderling verschil te constateren in het aantal processen dat via de lean-methodiek door gemeenten is herontworpen. Het varieert van ongeveer 10 tot een lijst van meer dan 100 processen. Bij vrijwel alle herontwerpen is sprake van optimalisatie op het vlak van verwerkingstijd, doorlooptijd en kwaliteit. De meeste geïnterviewde gemeenten hebben geen inzicht in het totaal gedetecteerde besparingspotentieel en de gerealiseerde besparingen. Men geeft opbrengsten aan van enkele fte’s tot vele miljoenen euro’s.

Tips

De geïnterviewde gemeenten gaven de volgende tips mee aan een gemeente die met lean management aan de slag wil gaan:

• zorg voor een duidelijke visie, sponsorschap en enthousiasme bij management/directie en maak een directielid eindverantwoordelijk voor het lean-project. Dat is cruciaal;
• doe het serieus en zet hier ook daadwerkelijk capaciteit en budget op in; je moet er effort in steken, je doet het er niet even bij. Beperk het niet tot 1 of 2 mensen die zich druk maken. Investeer echt en zet door;
• haal kennis van externen in huis en doe het dan zelf. Zelf processen herontwerpen, zelf medewerkers trainen, zelf door procesmanagers implementeren. Dat geeft meer draagvlak en is leuk bovendien;
• zorg voor een trainer waarin zowel management als medewerkers vertrouwen hebben;
• begin klein en ontwikkel vandaaruit door;
• werk top down en bottom up. Veranker steeds op directieniveau en ga aan de andere kant ook gewoon aan de slag, proces voor proces;
• bereid de herontwerpsessies goed voor;
• begin daar waar veel energie en motivatie zit;
• zorg voor een goed verwachtingenmanagement in de richting van de opdrachtgever; baken de grenzen van het op te leveren resultaat goed af; • zoek sponsoren hoog in de organisatie die enthousiast zijn en dit uitstralen en ga van daaruit de top trainen en scholen; daarna de proceseigenaren; elke proceseigenaar heeft een buddy in de top die hem/haar coacht en begeleidt.

Conclusies en advies

Conclusies

Uit de verzamelde informatie trekken de onderzoekers de volgende conclusies:

• Met procesoptimalisatie zijn significante verbeteringen realiseerbaar. De opbrengsten van een lean-traject zijn evenredig aan de mate waarin men daarin investeert. Gemeenten die daarin meer dan gemiddeld investeren realiseren substantieel meer rendement dan andere.
• De invoering van lean management kan het beste top down plaatsvinden. Bottom up is niet uitgesloten, maar dat heeft als risico in zich dat het onvoldoende in de organisatie beklijft. Het is cruciaal dat werkvloer en top in verbinding komen en blijven. Voor een blijvende verandering is visie en sponsorschap van de top van de organisatie cruciaal.
• Voor een succesvolle en blijvende verandering is investeren van tijd en menskracht voorwaarde. Je doet dit er niet even bij. Het is niet alleen het introduceren van tools, het vraagt een cultuurverandering. Dit vraagt denken in processen, van schuldvraag naar delen van fouten en transparantie en verantwoordelijkheid nemen door procesmanagers.
• Kennis en competenties zijn belangrijk. Gemeenten die in staat zijn veel processen zelf te optimaliseren hebben sterk geïnvesteerd in opleiding en beschikken over eigen black belt- en green belt-deskundigen, werken met procesgames en leiden zelf de medewerkers op.
• Inzet van externen is belangrijk voor het in huis halen van kennis, voor het aanleren van de herontwerpmethodiek, een “frisse blik”, voor “training on the job” en soms voor het implementeren van lean binnen de organisatie. De organisatie kan vervolgens het beste zelf de processen herontwerpen en implementeren. Dat geeft realiteitsgehalte aan het herontwerp (haalbaar in de specifieke context), commitment aan de uitkomsten en betrokkenheid bij de invoering.
• Duidelijke en goed afgebakende afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemers (procesbegeleiders) zijn essentieel voor een resultaat dat voldoet aan de verwachtingen.
• In het totaaltraject is het relatief eenvoudig om processen te herontwerpen. Knelpunten ontstaan met name bij de implementatie. Dat is het moment dat de veranderingen voelbaar zijn en dan is leiderschap, sturing op realisatie en lange adem belangrijk.

Advies van de onderzoekers

Op basis van het onderzoek en de eigen kennis er ervaring van Telengy op het vlak van organisatieontwikkeling en procesoptimalisatie geven wij de volgende adviezen aan gemeenten die met lean management aan de slag willen:

• Kies heldere doelen die u met het lean-traject nastreeft. Stem daarop de inzet van tijd en budget af.
• Kies met het oog op een blijvende verandering qua implementatiestrategie bij voorkeur voor de top down-benadering. Organiseer de verbinding tussen top en werkvloer binnen het traject. Organiseer sponsorschap in de top van de organisatie.
• Zorg voor voldoende kennis in huis op het vlak van lean management en verspreid deze kennis in de organisatie. Geef de lean-specialisten een duidelijke positie binnen de organisatie.
• Besef dat het niet gaat om een eenmalige actie of invoeren van tools, maar om een andere wijze van kijken, handelen en managen.
• Wees bewust van het feit dat voor een blijvende verandering lange adem nodig is en veranker de lean-beweging in de organisatie.
• Generieke ICT-voorzieningen (ontsluiting basisregistraties, e-herkenning voor bedrijven, NHR, elektronische handtekening, e-formulieren) vormen generieke componenten, nodig voor het optimaal organiseren van processen. Organiseer daarom het lean-traject in samenhang met de ICT.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Leroi, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 22 77 63 63 of via e-mail: e.leroi@telengy.nl.

U kunt ook contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt via tel nr. 06 10 40 51 36.

Op de eilanden Schiermonnikoog en Vlieland mogen geen auto’s komen. Toch zijn er dagelijks situaties waardoor een aantal auto’s ontheffing moet krijgen om op het eiland te komen. Terschelling kent het verbod niet, maar kent wel een groot aantal ontheffingen. Deze hebben te maken met het kunnen rijden in natuurgebieden of op het strand. In alle gevallen vroeg het proces van aanvragen en afhandelen veel tijd. Een oplossing moest niet alleen het aanvraagproces verbeteren, maar ook zorgen voor een meer effectieve handhaving.

QR code

Thuis vertelde senior adviseur Eric Leroi over de eilanden, waarna zijn zoon de QR code naar voren bracht. “Is dat niet iets waar je dat probleem mee zou kunnen aanpakken?”. Een QR code is een tweedimensionale barcode, die 255 tekens kan bevatten, waaronder tekens die samen een adres voor een website vormen. Het bleek een gouden idee. Een QR code zou naar een database op internet kunnen verwijzen, waarin de gegevens van een auto worden opgenomen en waarin op basis van data en tijden een ontheffing geldig of ongeldig gemaakt kan worden.

Digitaal aanvragen

Het idee werd vervolgens verder uitgewerkt, waarbij Terschelling het voortouw nam. Samen met de medewerkers van de afdeling Burger en Bestuur van Terschelling is in stappen een systeem opgezet waarbij enerzijds het aanvraag- en productieproces van de ontheffing sterk is vereenvoudigd. Een deel van de vergunningen kan digitaal worden aangevraagd en eventueel betaald. De productie van een ontheffing duurt nog maar vijf minuten. De ontheffing kan via de balie worden verstrekt, via de post worden verzonden en via de mail worden verstuurd.

Eenvoudig handhaven

Daarnaast is de handhaving door politie en Staatsbosbeheer volledig gemoderniseerd. Met behulp van een mobiele telefoon wordt de QR code uitgelezen, waarna de telefoon vervolgens contact legt met de database op internet. Op internet wordt de ontheffing actueel gehouden, waardoor een handhaver altijd de meest actuele informatie op zijn mobieltje ziet. Fraude is vrijwel onmogelijk en de handhavers kunnen via een codering naast informatie over de auto ook informatie over de eigenaar zien. Door de opzet van het systeem kunnen derden alleen informatie zien over de auto zelf. De privacy van de eigenaar van de auto wordt daarmee beschermd. Inmiddels gebruikt Terschelling de QR code en hebben ook de andere Friese eilanden interesse. De gemeenten Baarn en Uden gaan binnenkort ook de QR code inzetten.