In Europa wordt Frankrijk regelmatig genoemd als voorloper op het gebied van digitale soevereiniteit. Vaak gaat de aandacht daarbij uit naar concrete initiatieven zoals nationale Cloud strategieën, Europese technologieontwikkeling of het terugdringen van afhankelijkheden van internationale technologiebedrijven. Maar misschien ligt de belangrijkste les ergens anders. De Franse aanpak begint niet bij technologie, maar bij de vraag wie bepaalt en wie verantwoordelijk is.

Frankrijk: digitale autonomie als bestuurlijke keuze

In Frankrijk wordt digitale autonomie beschouwd als een strategisch vraagstuk rondom continuïteit, veiligheid en publieke controle. Daarbij speelt de inrichting van de overheid een belangrijke rol. Frankrijk kent traditioneel een sterk gecentraliseerd bestuursmodel waarin strategische keuzes grotendeels nationaal worden aangestuurd.

Binnen dit model heeft de Direction Interministérielle du Numérique (DINUM) een centrale rol voor het streven naar digitale autonomie in Frankrijk. DINUM fungeert als regisseur van het rijksbrede digitale beleid: zij ontwikkelt standaarden, stuurt op samenhang en bewaakt de uitvoering over departementen heen.

De bestuurlijke opbouw ziet er vereenvoudigd als volgt uit:

Daarnaast werken vrijwel alle gemeenten samen in intergemeentelijke organisaties (EPCI’s), waarin capaciteit en voorzieningen worden gebundeld.

Qui pilote?

Dat leidt tot een duidelijke taakverdeling: Nationale overheid (Incl. DINUM) bepaalt strategische kaders, stelt richtlijnen en standaarden vast en maakt keuzes rondom kritieke infrastructuur.
Intergemeentelijke organisaties organiseren voorzieningen, bundelen capaciteit en ondersteunen uitvoering.
Gemeenten richten zich primair op dienstverlening richting inwoners

Door deze structuur kunnen keuzes die nationaal worden gemaakt relatief snel worden vertaald naar uitvoering.

Nederland: meer autonomie, meer afstemming

Nederland kent een andere bestuurlijke traditie:

Nederlandse gemeenten hebben relatief veel verantwoordelijkheid en ruimte om zelfstandig keuzes te maken rondom de digitale dienstverlening, softwaregebruik, Cloud voorzieningen, leveranciers en gegevensbeheer. Dat biedt voordelen. Gemeenten kunnen beter aansluiten op lokale behoeften en sneller experimenteren met nieuwe oplossingen. Tegelijkertijd ontstaat hierdoor ook een andere uitdaging.

Waar Frankrijk vanuit één bestuurlijk centrum richting kan geven, moet Nederland afstemming organiseren tussen honderden afzonderlijke organisaties met verschillende prioriteiten, budgetten en volwassenheidsniveaus. Strategische afhankelijkheden worden daardoor meer verspreid georganiseerd.

Dat betekent dat in Nederland de vraag in de lucht blijft hangen wie de digitale keuzes gaat maken en wie ze kan afdwingen. Daar staat tegenover dat een sterk gecentraliseerd model ook zijn beperkingen kent. De Franse inrichting heeft duidelijke voordelen wanneer snelheid, standaardisatie en risicobeheersing belangrijk zijn. Tegelijkertijd kan een sterke centrale aansturing leiden tot minder ruimte voor lokaal maatwerk en experimenteerruimte.

Nederland kent van oudsher juist een meer decentrale bestuurscultuur, waarin lokale autonomie en samenwerking belangrijke uitgangspunten zijn. Een voordeel daarvan is dat gemeenten beter kunnen aansluiten op lokale vraagstukken en nieuwe werkwijzen kunnen ontwikkelen en minder centrale afhankelijkheden kent.

De Nederlandse beweging is al begonnen

Opvallend genoeg is Nederland al in beweging. Gemeenten hebben via de VNG ingestemd met een collectieve aanpak waarbij uiteindelijk ongeveer 80% van de gemeentelijke digitalisering gezamenlijk georganiseerd moet worden.
De gedachte daarachter is dat niet iedere gemeente afzonderlijk dezelfde digitale vraagstukken hoeft op te lossen. Door gezamenlijk op te trekken kunnen gemeenten specialistische kennis bundelen, digitale weerbaarheid vergroten en sneller reageren op technologische ontwikkelingen die voor individuele gemeenten steeds moeilijker zelfstandig te organiseren zijn.
Tegelijkertijd blijft deze beweging in belangrijke mate gebaseerd op vrijwilligheid. De VNG ontwikkelt concrete instrumenten, kaders en gezamenlijke voorzieningen, waarmee gemeenten hun digitale keuzes steeds meer in samenhang kunnen maken, maar beschikt niet over formeel mandaat om keuzes af te dwingen.
Daarmee ontstaat een Nederlandse route naar digitale regie. Niet via centrale sturing, maar via samenwerking en lokaal maatwerk. Maar, hoe vrijblijvend mag samenwerking zijn wanneer strategische afhankelijkheden op het spel staan?

Conclusie

Nederland hoeft de Franse aanpak niet te kopiëren. De bestuurlijke context verschilt fundamenteel en een sterk gecentraliseerd model brengt ook eigen uitdagingen met zich mee. Maar de slagkracht van Frankrijk laat wel iets belangrijks zien: digitale autonomie kan versnellen wanneer verantwoordelijkheden, eigenaarschap en besluitvorming centraal en helder georganiseerd zijn.

Nederland lijkt daarbij een eigen route te kiezen, via samenwerking tussen gemeenten. Dat kan dezelfde voordelen opleveren, maar alleen als die samenwerking voldoende richting, mandaat en gezamenlijke afspraken krijgt.

De uitdaging voor gemeenten ligt daarom bij de vraag hoe digitale keuzes worden georganiseerd. Want waar één centrale overheid relatief eenvoudig richting kan geven, vraagt een stelsel van 342 gemeenten, gemeenschappelijke regelingen en ambtelijke samenwerkingen om voortdurende afstemming tussen verschillende belangen, prioriteiten en uitvoeringspraktijken.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roel Ottens of Milan de Klein via de contactpagina.

Op 21 mei was ik aanwezig bij de Meet-up van het programma EDI-stelsel NL en Bureau Large Scale Pilots (BLSP) in de Jaarbeurs Utrecht. Voor Telengy is het belangrijk om aanwezig te zijn bij dit soort bijeenkomsten. Niet alleen om op de hoogte te blijven van de actuele ontwikkelingen, maar ook juist om mee te denken en het gesprek aan te gaan. De boodschap die ik meenam, dat was er één die schuurt.

We nemen de tijd

Tijdens de sessie werd duidelijk dat de Nederlandse uitvoeringswet voor de EDI-wallet pas rond 2028 wordt verwacht. Dat is later dan de Europese deadline (eind 2026), maar sluit wel aan bij de beweging die je ook in andere landen ziet, zoals Duitsland.

De redenering vanuit het ministerie van BZK is helder, en ook wel begrijpelijk:

“we kunnen het vertrouwen van de burger maar één keer winnen, en één keer verliezen”.

Dit uitgangspunt vereist een robuust stelsel waarin privacy, veiligheid, certificering en gebruiksvriendelijkheid vanaf het begin goed zijn ingericht, en dat kost tijd.

Tegelijkertijd gebeurde er tijdens de bijeenkomst iets interessants. Waar de discussie over wetgeving vooral ging over vertraging en zorgvuldigheid, was er veel optimisme over de resultaten uit pilots en use cases. De officiële certificering kan dan wel pas bij aanname van de uitvoeringswet, maar beginnen met de voorbereiding kan nooit vroeg genoeg.
Want, de overtuiging is duidelijk: de EDI-wallet gaat in de praktijk echt verschil maken voor inwoners en organisaties.

Van techniek naar praktijk

Waar de eerste pilots zich nog vooral richtten op architectuur en techniek, verschuift de focus nu naar de praktijk:

• Hoe ziet de klantreis eruit?
• Hoe past de wallet in bestaande processen?
• Hoe zorg je dat mensen de wallet ook daadwerkelijk gaan gebruiken?

Dit zijn precies de vragen waar gemeenten ook tegenaan gaan lopen. De wallet past niet zomaar in bestaande processen. Uit de pilots blijkt dat het vraagt om aanpassingen van beleid, processen en systemen.

Praktische toepassingen van de wallet

Wat helpt om de EDI-wallet echt te begrijpen, is kijken naar wat er nu al gebeurt in de pilots. De pilots maken het steeds concreter.

NIjmegen

In de gemeente Nijmegen wordt de wallet al toegepast, bijvoorbeeld binnen het sociaal domein. Daar wordt de wallet ingezet om direct te controleren of iemand aan bepaalde voorwaarden voldoet, zoals leeftijd of woonplaats. In de praktijk betekent dit dat de administratieve last afneemt, zowel voor inwoners als voor ambtenaren. In plaats van dat medewerkers documenten moeten opvragen, beoordelen en registreren, kunnen zij werken met gevalideerde gegevens die via de wallet worden gedeeld. Dit verandert ook het werk van bijvoorbeeld consulenten: minder tijd gaat naar controle, en er ontstaat meer ruimte voor maatwerk richting de inwoner.

Rijswijk

In een andere pilot in Rijswijk is het gelukt om gemeentelijke brondata, zoals een geboorteakte, direct in de wallet te plaatsen. Dit houdt dus in dat gemeenten niet alleen als gebruikers van data, maar ook zeker als uitgevers van betrouwbare data kunnen gaan fungeren. Dit zorgt voor nieuwe mogelijkheden, maar vraagt ook om duidelijke keuzes over welke gegevens beschikbaar moeten worden gesteld.

Europese pilots

De Europese Large Scale Pilots (EWC, POTENTIAL, NOBID en DC4EU) laten zien hoe de wallet werkt op grotere schaal en in complexere situaties. In deze pilots zijn uiteenlopende toepassingen getest, zoals reizen, bankieren, onderwijs en overheidsdienstverlening. Wat daarbij opvalt, is dat de wallet technisch al in staat is om volledige klantreizen te ondersteunen: van identificatie tot dienstverlening en betaling.

De praktijk wacht niet

Maar juist deze pilots maken ook duidelijk dat de grootste uitdagingen niet technisch zijn, maar organisatorisch en inhoudelijk.

Zo laten de pilots zien dat er nog belangrijke vragen openstaan. Welke gegevens heb je als gemeente echt nodig, en hoe vraag je die straks uit via de wallet? Waar in het proces vindt controle plaats, en wat betekent het als gegevens vooraf al betrouwbaar zijn? Welke gegevens wil je zelf beschikbaar stellen, en hoe verhoudt zich dat tot de bredere publiek – private keten?

Die laatste vraag wordt steeds belangrijker. In Europa wordt bijvoorbeeld al volop getest met toepassingen zoals een digitaal rijbewijs of kentekenbewijs in de wallet, onder andere door de RDW. Maar dat soort toepassingen raken ook de gemeentelijke praktijk, bijvoorbeeld bij vergunningverlening, handhaving of dienstverlening.

Wat ik dus vooral meeneem vanuit de meet-up en de ontwikkelingen die ik volg, is dat uitstel niet betekent dat gemeenten nu achterover kunnen leunen tot de uitvoeringswet er is. Het ministerie van Binnenlandse Zaken wil het in één keer goed doen, en daar spelen ook gemeenten een belangrijke rol in.

De vraag is niet of de wallet impact gaat hebben, maar hoe goed we daar nu al op anticiperen. De pilots maken zichtbaar wat er mogelijk is, maar ook waar de echte vragen liggen. Dit is dus niet het moment voor gemeenten om af te wachten, maar om te verkennen, te testen en voorbereid zijn op wat komt.

Meer weten?

Milan de Klein denkt graag met u mee. Neem contact op via de contactpagina om met hem in gesprek te gaan.

Gemeenten staan voor een steeds complexere opgave: inwoners verwachten dienstverlening die net zo soepel, persoonlijk en klantgericht is als die van commerciële organisaties, met opvallend vaak blauw in het logo. Toch blijkt in de praktijk dat processen vaak vanuit interne logica zijn ingericht, terwijl de inwoner juist behoefte heeft aan duidelijkheid, eenvoud en voorspelbaarheid. Precies daarom heb ik samen met mijn collega Stella Mol een klantreis gedaan bij het werkbedrijf van een gemeente. 

De aanleiding voor de klantreis bij het werkbedrijf kwam in eerste instantie vooral vanuit de medewerkers zelf, zowel van het werkbedrijf als van de gemeente. Zij ervaren een mismatch tussen de systemen en de processen waarmee zij werken en de taken die zij dagelijks moeten uitvoeren. De complexiteit van de werkzaamheden speelde daarbij een grote rol. Het werkbedrijf ondersteunt verschillende doelgroepen, elk met eigen uitzonderingen, regels en samenwerkingspartners.

 Wat is een klantreis?

Het concept van een klantreis (customer journey) is een werkwijze die bij bedrijven regelmatig wordt ingezet om dienstverlening beter aan te laten sluiten bij wensen van klanten. Een klantreis brengt stap voor stap in beeld hoe de gebruiker een dienst of product daadwerkelijk ervaart. Door bewust mee te kijken door de ogen van de inwoner, wordt zichtbaar welke verwachtingen, emoties en mogelijke knelpunten zich op elk moment in het proces voordoen. De VNG Realisatie heeft de methode Klantreizen ontwikkeld specifiek voor gemeenten. Ook Telengy is al langer actief op het gebied van klantreizen.

Hoewel veel gemeenten inmiddels bij losse projecten met klantreizen werken, is het nog lang geen onderdeel van de manier van denken. In de commerciële wereld is het een vanzelfsprekend instrument: vraag iemand met een marketing- of commerciële achtergrond wat een klantreis is, en je krijgt moeiteloos een antwoord. Maar stel dezelfde vraag aan iemand met een bestuurskundige achtergrond, en de herkenning is vaak beperkt. 

Dat verschil zegt iets. Niet over kennis, maar over de manier van denken. En dat is precies het probleem. We willen inwoners centraal zetten, maar we blijven denken vanuit regels en systemen. De klantreis wordt dan een methode die we erbij pakken als het uitkomt, in plaats van een lens waardoor we structureel naar dienstverlening kijken.

Onze ervaring bij het werkbedrijf

Als Telengy-adviseurs wilden we helpen om het complexe werkproces bij het werkbedrijf te ontleden, zodat het precies duidelijk zou worden waar de knelpunten zaten. In een aantal werksessies spraken we medewerkers, analyseerden we processtappen en brachten we de verschillende klantreizen van de persona’s visueel in kaart. Persona’s zijn fictieve personages die een representatie vormen van een doelgroep. Bij het werkbedrijf hadden we bijvoorbeeld ‘Dennis’, een ondernemer wiens bedrijf failliet is gegaan en daarom een uitkering nodig heeft om rond te komen. Door vanuit Dennis het werkproces te doorlopen kregen we overzicht: medewerkers zagen hun dagelijkse werkzaamheden terug, alleen dan vanuit het perspectief van de klant. Door de overzichtelijke weergave konden knelpunten, die al langere tijd werden gevoeld, helder uitgelegd worden. Als adviseurs komen we dit vaker tegen: organisaties kennen hun processen uitstekend, maar hebben moeite om er met afstand naar te kijken. Door persona’s te gebruiken en het proces visueel te maken, ontstaat ruimte voor gesprek en voor verandering.

De klantreis is afgerond, en wat nu?  

Het is duidelijk dat de klantreis niet het eindproduct moet zijn, maar een startpunt voor verdere verbetering. Het gaat er niet om dat de methode in zijn geheel tot in de puntjes wordt uitgevoerd, maar om de beweging die je ermee inzet. Vanuit dit startpunt gaan wij nu aan de slag om met praktische oplossingen te komen voor de knelpunten die naar voren kwamen. 
Uit mijn eerdere werkervaring in de vervoerssector heb ik deze manier van denken al meegekregen. De gebruikerservaring van de klant is uiteindelijk wat centraal staat in deze sector: uiteindelijk bepaalt de reiziger of een dienst werkt of niet.
In de publieke sector zien we het succes van een methode als klantreizen, en hopen we dat dit steeds meer ingezet gaat worden. Niet alleen als methode, maar als manier van denken. 
Tijdens onze sessies bij het werkbedrijf waren we niet continu met de klantreis bezig, maar Dennis en de andere persona’s zaten als het ware steeds aan tafel. En juist dat maakt het verschil.  

Meer weten?

Milan de Klein denkt graag met u mee. Neem contact op via de contactpagina om met hem in gesprek te gaan.

Ik ben Milan de Klein, 23 jaar, en recent afgestudeerd als Politicoloog. Tijdens mijn studie raakte ik gefascineerd door hoe beleid, organisaties en mensen elkaar beïnvloeden. Die nieuwsgierigheid en een drive om écht verschil te maken, hebben mij geleid naar mijn nieuwe rol als adviseur bij Telengy, waar ik per 1 februari start.

De afgelopen drie jaar werkte ik als Senior Vervoersregisseur bij Qarin. Daar leerde ik complexe projecten in het publieke vervoer te coördineren, verschillende belangen te verenigen en praktische oplossingen te vinden die zowel op papier als in de praktijk werken. Een belangrijk onderdeel hiervan was de dagelijkse communicatie met en aansturing van collega’s, klanten en partners. De organisatorische en communicatieve vaardigheden die ik hier opgedaan heb, komen ongetwijfeld goed van pas bij mijn nieuwe rol.

Ik ben iemand die goed met mensen overweg kan: ik ben benaderbaar, nieuwsgierig en kan me makkelijk aanpassen aan verschillende persoonlijkheden. Vaak hoor ik terug dat mijn positieve houding resulteert in een krachtige samenwerking. Mijn politicologische achtergrond stelt mij in staat om vraagstukken analytisch te bekijken. Daarnaast heb ik ervaren dat juist veranderingen op gemeentelijk niveau een grote maatschappelijke impact kunnen hebben, iets waar ik vroeger niet zo bij stil stond. Bij Telengy kan ik die impact nu echt realiseren en mezelf verder ontwikkelen, terwijl ik bijdraag aan projecten die verschil maken voor gemeenten en hun inwoners.