Op woensdag 25 maart heeft het event ‘Waar is de klant gebleven?’ plaatsgevonden in het Van Abbemuseum te Eindhoven. Als vervolg op het onderzoek naar de impact van de e-overheid op gemeentelijke dienstverlening, hebben Rijnconsult en Telengy het event georganiseerd om te reflecteren op het dienstverleningsconcept van gemeenten, waarbij uiteraard de klant centraal staat.

Hiervoor waren een aantal inspirerende sprekers uitgenodigd, om hun visie op optimale dienstverlening en hun toekomstvisie rondom ICT, informatievoorziening of de ontwikkelingen in het Sociaal Domein met de toehoorders te delen. De diverse presentaties zorgden voor vele interessante reacties uit de zaal. Al met al een geslaagde middag, met een gemene deler: kwalitatieve dienstverlening draait niet hoofdzakelijk om ICT of informatievoorziening, maar om degenen voor wie we het tenslotte allemaal doen: de burger.

Wij danken alle bezoekers van ‘Waar is de klant gebleven?’ nogmaals voor hun aanwezigheid. Kon u niet aanwezig zijn maar heeft u wel interesse in de presentaties, dan kunt u deze opvragen via een e-mail naar info@telengy.nl.

Wil u de onderzoeksresultaten nog eens teruglezen, klik dan hier.

De Berichtenbox van MijnOverheid biedt burgers, gemeenten en andere overheden steeds grotere kansen. Inmiddels hebben 1,6 miljoen burgers een MijnOverheid-account en zijn inmiddels 80 gemeenten -al dan niet via een samenwerking- aangesloten op de Berichtenbox. Logius beheert MijnOverheid en ondersteunt overheden bij het aansluiten op o.a. de Berichtenbox en Lopende Zaken van MijnOverheid. Telengy-adviseur Peter ter Telgte is momenteel actief als accountmanager MijnOverheid.

Goed voorbereid door training aansluiting Berichtenbox

In de praktijk merkt Logius dat de invoering en het gebruik van de Berichtenbox MijnOverheid veel keuzes en voorbereidende organisatiestappen vergen van de aansluitende overheden, voordat überhaupt van een werkende aansluiting sprake kan zijn. Gemeenten en andere overheden worden op diverse NUP-bouwstenen door informatiemanagers, implementatie-adviseurs en leveranciers terzijde gestaan. Logius biedt daarom – samen met KING – voor deze doelgroep een training aansluiting Berichtenbox aan. Onlangs hebben 16 Telengy-adviseurs de training aansluiting Berichtenbox gevolgd zodat zij nog beter gemeenten en andere overheden kunnen ondersteunen bij de implementatie van de Berichtenbox van MijnOverheid.

Meer weten?

Logius verzorgt de training aansluiting Berichtenbox het hele jaar door. Meer informatie vindt u op de website van Logius en via het volgende filmpje: https://www.youtube.com/watch?v=p383wu9tUXE

Tijdens het KING Work-in-Progress symposium van 5 maart jl. heeft Telengy de door haar ontwikkelde zaaktypecatalogus, de ZTC Sociaal Domein, vrijgegeven voor gebruik aan alle gemeenten en ontwikkelaars van zaaksystemen. Binnenkort volgt er een ZTC Sociaal Domein workshop, verzorgd door Telengy.

ZTC Sociaal Domein opvraagbaar

Via de website van Telengy kan deze ZTC Sociaal Domein opgevraagd worden. Inmiddels hebben ruim 80 organisaties de ZTC Sociaal Domein opgevraagd. Meermalen is het verzoek gekomen of er meer informatie gegeven kan worden over de uitgangspunten en het gebruik van de ZTC Sociaal Domein.

Inmiddels heeft een eerste workshop plaatsgevonden op woensdag 15 april jl. bij Seats2Meet in Utrecht CS, waarin samen met de aanwezigen een verdiepingsslag is gemaakt. Een tweede ZTC Sociaal Domein workshop vindt medio mei plaats. Daarbij zal ook KING acte de présence geven. Mocht u ook geïnteresseerd zijn in deelname aan deze workshop, dan kunt u zich aanmelden door een mail te sturen naar info@telengy.nl. Zodra meer bekend is over tijdstip, locatie en agenda, zullen wij u op de hoogte stellen.

Meer weten?

Wilt u meer weten over de ZTC Sociaal Domein, dan kunt u deze hier aanvragen.

Gemeenten besteden sinds 2005, mede door de introductie van het Antwoord^© concept, veel aandacht aan verbetering van de dienstverlening. De gemeente als meest nabije overheid moest de spil worden in de dienstverlening aan burgers. De traditionele dienstverleningskanalen (balie, post en telefoon) moeten geïntegreerd worden en het nieuwe digitale kanaal moet steeds belangrijker worden (multichanneling). Mede onder aanvoering van partijen als NVVB, VDP, VNG, KING en Ministeries zijn initiatieven ontwikkeld die hieraan invulling geven. Zo zijn er landelijke e-overheid bouwstenen die ingezet (moeten) worden, is de GEMMA architectuur ontwikkeld en op basis daarvan de nodige koppelvlakken en standaarden. Gemeenten zijn met wisselend succes al jaren bezig om dit concept en deze architectuur binnen de eigen organisatie vorm te geven.

Invulling gemeentelijke architectuur

In de Frontoffice van gemeenten worden klantcontactsystemen geïmplementeerd. De gemeentelijke websites zijn voorzien van product- en dienstencatalogi, aangevuld met een e-loket met e-formulieren en er worden koppelingen gelegd met gegevensmagazijnen voor prefill van e-formulieren. In de Midoffice worden document- en zaakmagazijnen en systemen geïmplementeerd, waardoor medewerkers in de Frontoffice zicht moeten krijgen op onderhanden aanvragen. De zaaksystemen worden gekoppeld aan de diverse Backoffice-applicaties die de informatie moeten ontsluiten. Al met al een zeer geavanceerde, maar ook complexe lokale architectuur met vele koppelingen en relaties die, op basis van vele standaarden en koppelvlakken, gerealiseerd en beheerd moeten worden.

Weerbarstige praktijk

De praktijk leert (o.a. de casus Best) dat bovenstaande architectuur in theorie mooier is dan in de praktijk. Gemeenten en leveranciers worstelen met de standaarden die multi-interpretabel blijken en waarvan ook nog telkens nieuwe versies ontstaan. In de praktijk blijken ze nog geen garantie voor werkende koppelingen. Als koppelingen uiteindelijk wel werken, is een kleine wijziging in het applicatielandschap al voldoende om het kaartenhuis in te doen storten. De implementatie en instandhouding kosten zowel gemeenten als leveranciers onevenredig veel geld en inspanning. Daardoor staat het werkelijke innovatie en inzet van nieuwe technologie in de weg. Daar is immers te weinig tijd en geld meer voor. Het is een vicieuze cirkel die leidt tot steeds meer complexiteit en leveranciersafhankelijkheid, zonder dat er reëel uitzicht is op een stabiele en goed werkende oplossing voor de gebruiker en de klant.

Meer en slimmer hergebruik

Terwijl gemeenten en leveranciers volop bezig zijn om de lokale gemeentelijke architectuur in te vullen, draait de buitenwereld op volle toeren door. Digitalisering verandert de wereld in een steeds sneller tempo. Digitale dienstverlening verdringt de traditionele winkels. Winkelstraten kampen met leegstand en gerenommeerde winkelketens moeten de deuren sluiten.  Bedrijven die niet de slag gemist hebben, kenmerken zich door optimale afstemming tussen het digitale kanaal en de meer traditionele kanalen. We maken als samenleving steeds meer gebruik van informatie en functionaliteit die niet meer van onszelf is. We weten vaak niets eens van wie eigenlijk wel. We slaan onze foto’s en documenten “ergens” op zodat we die altijd en overal tot onze beschikking hebben. Vergelijkingssites vergaren beschikbare informatie op het web en presenteren het als nieuwe informatie om ons te helpen keuzes te maken. De website als dé digitale interface voor e-dienstverlening wordt in snel tempo verdrongen door slimme apps die informatie en diensten op mobiele apparaten ontsluiten en daarbij steeds vaker gebruik maken van locatie-informatie en apparaten in de nabijheid (Internet of Things: Apparaten die door middel van technologie communiceren met andere apparaten in de omgeving en daarmee nieuwe informatie en toegevoegde waarde genereren. Bijvoorbeeld de slimme thermostaat die in verbinding staat met de leverancier en je eigen computer en je inzicht biedt in verbruik en in besparingsmogelijkheden.). Met andere woorden: er wordt steeds meer en slimmer gebruik gemaakt van reeds beschikbare informatie en functionaliteit in plaats van eigen lokale voorzieningen en gegevens.

Focus op externe integratie

Ook binnen de overheid en in gemeenteland staat de wereld uiteraard niet stil. De basisregistratie persoonsgegevens is niet langer versnipperd over alle gemeenten maar centraal in de BRP ondergebracht. Ook de andere basisregistraties krijgen steeds meer vorm. Voor de aanvraag van een vergunning gebruik je het Omgevingsloket Online (OLO), zorgtoewijzingen en -declaraties wisselen we uit via het Gegevensknooppunt en PGB’s worden door de SVB beheerd.

Op gemeentelijk en regionaal niveau ontstaan steeds meer gemeentelijke uitvoeringsorganisaties en ketensamenwerkingen. Bijvoorbeeld voor belastingen, sociale zaken, vergunningverlening en handhaving, beheer openbare ruimte en natuurlijk regionale regiesystemen in de zorg. Steeds meer dienstverlening wordt daarmee buiten de gemeentelijke organisatie belegd. Als de voorgestane gemeentelijke architectuur al ooit gerealiseerd wordt, dan is de kans groot dat deze door de werkelijkheid inmiddels is achterhaald: Waar is de klant gebleven? Daarom lijkt het tijd  om kritisch te kijken naar de nu ingeslagen weg. Belangrijk is dat de huidige focus op binnengemeentelijke integratie verschuift naar externe integratie. Of in Antwoord^©-termen: van interne multichanneling naar externe of keten-multichanneling.

Meer landelijke voorzieningen

Vanuit de huidige (GEMMA) architecturen betekent externe integratie het verbinden van de vele min of meer gelijkwaardige lokale (GEMMA) architecturen en applicaties. Dat leidt tot nog meer combinatiemogelijkheden en koppelingen en daarmee een nog vele malen complexere situatie dan nu al het geval is. Het wordt meer van hetzelfde maar brengt daardoor helaas ook meer problemen en kosten met zich mee. Het alternatief is meer landelijke voorzieningen ontwikkelen, bijvoorbeeld:

• In plaats van één e-loket per gemeente meer landelijke en thematische e-loketten, portals en services waar gemeenten en leveranciers handig gebruik van kunnen maken door deze in de eigen dienstverlening te integreren.
• In plaats van lokale gegevensmagazijnen en distributiesystemen meer gemeenschappelijke gegevens op basis van services rechtstreeks vanuit landelijke voorzieningen betrekken. Niet enkel de wettelijke basisgegevens maar ook relevante proces- en aanpalende gegevens. Informatie delen en samenwerken wordt hierdoor eenvoudiger, vergelijk initiatieven als Laan van de Leefomgeving.

Ook in de publicatie “Overheidsbrede dienstverlening 2020” wordt het belang van overheidsbrede samenwerking en gemeenschappelijke voorzieningen onderstreept. (Dit is een publicatie opgesteld door de zogenoemde Manifestpartijen (Divosa, NVVB, VNG en King; de Ministeries van BZK, EZ en Financiën; de Topkring Dienstverlening Gemeenten, VIAG en IMG). Gezamenlijke ambities zijn uitgewerkt in een uitvoeringsplan voor betere en goedkopere dienstverlening door samenwerking en gemeenschappelijke voorzieningen.) De service georiënteerde architectuur van NORA voorziet hier al in. Ten tijde van het ontstaan van GEMMA kon dit wellicht nog niet maar moderne techniek maakt dit inmiddels wel mogelijk, getuige de vele toepassingen op internet en in vele apps.

Defacto standaard en koppelvak

Een dergelijke externe integratie en oriëntatie betekent dat componenten uit de lokale (GEMMA) architectuur op een hoger hiërarchisch niveau gepositioneerd en gefaciliteerd worden. Door de hiërarchische relatie tussen deze centrale voorzieningen en de decentrale en lokale systemen schrijven de centrale voorzieningen als het ware de standaard en het koppelvlak voor. Een paar praktijkvoorbeelden illustreren dit.

• Diverse applicaties communiceren met de Berichtenbox van MijnOverheid.
• Vergunning- en zaaksystemen moeten aanvragen vanuit OLO kunnen ontvangen.
• Applicaties voor sociale zaken moeten uitwisselen met het gegevensknooppunt.
• Burgerzaken-applicaties moeten uitwisselen met de BRP.
• Voor informatie over motorvoertuigen moet je de RDW online bevragen.

Lokale systemen en dus ook leveranciers kunnen niet anders dan hier op aansluiten. Er is geen leveranciersmanagement vanuit KING meer nodig omdat de standaard en het koppelvlak defacto door de overheid als aanbieder van de service wordt bepaald. Alleen met het introduceren van meer centrale voorzieningen wordt het mogelijk om het noodzakelijke organisatie overstijgende integrale klantbeeld en integrale dienstverlening te realiseren. Zowel de overheid als de klant komen daarmee beter in beeld.

Stapsgewijs groeien

Uiteraard is een dergelijke omslag niet van het ene op het andere moment te realiseren maar dat hoeft ook niet. Er kan handig gebruik gemaakt worden van de vele veranderingen die zich nog aandienen. Een voorbeeld is de nieuwe omgevingswet, die geïmplementeerd kan worden met vele (deels in de basis al beschikbare) centrale voorzieningen zoals de basisregistraties en basisgegevens (Laan van de leefomgeving), een centraal vergunningenportal voor e-dienstverlening (doorontwikkeling van OLO), inspectieview en centrale ketendossiers (in e-depots). Deze voorzieningen kunnen als een geheel worden ontwikkeld en beschikbaar worden gesteld. Leveranciers kunnen slimme applicaties ontwikkelen die rechtstreeks gebruik maken van deze voorzieningen en gegevens.

Actuele visie met centrale regie

Het vergt wel een actuele visie, centrale regie en samenwerking met medeoverheden en leveranciers om dergelijke oplossingen te realiseren. Door dit te combineren met veranderingen zoals de omgevingswet waar betrokken partijen sowieso in moeten investeren, wordt de drempel verlaagd en kunnen relatief snel concrete stappen in een nieuwe richting worden gezet.

Ton de Wit

Dit is een artikel in de reeks “Innovatieve informatievoorziening bij de overheid”.

Deel 1: Innovatieve informatievoorziening bij de overheid: koersvast!
Deel 2: Centrale of decentrale informatievoorziening: codewoord is ‘ontzorgen’

Samen de koers bepalen

Telengy wil graag met u stil staan bij de koers voor de gemeentelijke informatievoorziening voor de komende jaren. We doen dit in 2015 onder andere met verdiepende publicaties en een themabijeenkomst over de toekomst van de gemeentelijke informatievoorziening. Neemt u vooral contact met ons op via e-mail: info@telengy.nl.

Telengy heeft inmiddels vele vragen ontvangen om de ontwikkeling van de zaaktypecatalogus Sociaal Domein verder toe te lichten. Daarom organiseren wij op woensdag 15 april as. een workshop waarin we de zaaktypecatalogus Sociaal Domein verder kunnen bespreken en samen een verdiepingsslag kunnen maken.

Tijdens het congres ‘Work in Progress’ van KING op 5 maart jl. heeft Telengy de zaaktypecatalogus Sociaal Domein vrijgegeven. Vele geïnteresseerden hebben het bijhorende document opgevraagd via onze website. Deze is bedoeld als handreiking voor de inrichting van uw zaaksysteem en gebaseerd op de ZTC 2.0, zoals ontwikkeld door KING.

De workshop vindt plaats op woensdag 15 april 2015 van 13.30u tot 16.30u bij Seats2Meet in station Utrecht CS. De dagvoorzitters zijn Arjan Kloosterboer en Jos van Dijk, adviseurs bij Telengy en auteurs van de zaaktypecatalogus Sociaal Domein.

U bent van harte uitgenodigd. Inschrijven kan via een e-mail naar info@telengy.nl. U ontvangt dan alle relevante informatie en het programma. Voor deze bijeenkomst geldt een ‘no-show-vergoeding’ van € 50 (vanaf 48 uur voor het evenement). Wij hopen u te mogen begroeten op woensdag 15 april. Het belooft een boeiende en interessante middag te worden.

Meer weten?

U kunt de zaaktypecatalogus Sociaal Domein opvragen via deze link.

In de nieuwsbrief van december 2014 blikten we terug op het ontstaan van de gemeentelijke informatievoorziening. Veel van de huidige uitgangspunten zijn in het verleden ontstaan en worden niet meer ter discussie gesteld. En dat terwijl de informatietechnologie de laatste jaren een stormachtige ontwikkeling doormaakt. En dat zal de komende jaren alleen maar toenemen.

Informatievoorziening en de Rabobank

Het is interessant om te kijken wat voor ICT-keuzes andere organisaties in de afgelopen jaren gemaakt hebben. De Rabobank is hiervoor een bruikbaar voorbeeld. Rabobank-filialen zijn net als gemeenten autonome organisaties en hadden aanvankelijk eigen systemen. Daarin werden de mutaties verwerkt en vervolgens uitgewisseld met het hoofdkantoor. Ergens in de 90-er jaren werden de filialen echter verplicht de centrale administratie van het hoofdkantoor te gebruiken. Daar waren dure datacommunicatie verbindingen voor nodig maar het leverde wel een besparing in beheer(kosten) op bij de lokale banken. De migratie heeft ongetwijfeld het nodige gevergd maar in de jaren daarna nam de Rabobank al snel een vooraanstaande positie in met internetbankieren. Dat was mede door de centralisatie mogelijk. De lokale Rabobanken leggen zich steeds meer toe op de persoonlijke dienstverlening aan klanten die dat wensen.

Had de Rabobank dezelfde keuzes gemaakt als gemeenten, dan was het anders gelopen. De lokale Rabobank had de lokale systemen in stand gehouden en iedere bank zou een eigen infrastructuur en systeembeheerders hebben. Rabobanken hadden een plaatselijke websitebouwer een website laten bouwen, mogelijk zelfs met wat e-dienstverlening om bijvoorbeeld overschrijvingen digitaal aan te leveren. Die gegevens zou een bankemployee overnemen in de administratie en doorsturen naar het hoofdkantoor. Een goede oplossing voor telebankieren zou niet haalbaar zijn geweest. Voor de communicatie en uitwisseling van gegevens met het hoofdkantoor was een Rabo Referentie Architectuur (RARA) ontwikkeld met de nodige standaarden en koppelvlakken. Applicaties moesten uiteraard op kosten van de bank aangepast worden. Met ondersteuningsteams werden filialen ondersteund bij de invoering van de standaarden en technologische ontwikkelingen.

Informatievoorziening en gemeenten

De vraag is echter of de bank slagvaardig genoeg zou zijn, de kosten bedrijfseconomisch verantwoord en de e-dienstverlening concurrerend. Het antwoord is dat de Rabobank waarschijnlijk allang failliet was geweest. En wat zegt dit over de informatievoorziening van de overheid en met name die van gemeenten? De autonomie van gemeenten staat centraal, ook op het gebied van informatievoorziening. Gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor hun informatievoorziening en moeten deze zelf bekostigen. Rijksbudgetten worden niet aangewend voor gemeenten en landelijke voorzieningen worden niet in dienst van gemeenten ontwikkeld. Er komt bijvoorbeeld een BRP, maar geen functionaliteit voor het afgeven van reisdocumenten of muteren van persoonsgegevens. Dat regelen gemeenten zelf door de aanschaf van nieuwe burgerzakenmodules bij de bestaande leveranciers. Daarmee blijven zij afhankelijk van die leveranciers. De rijksoverheid voorziet wel in een gemeenschappelijke digitale basisinfrastructuur (GDI) maar het gebruik moeten gemeenten zelf regelen en financieren. Gemeenten beslissen hier zelf over en dat leidt tot versnippering en stroperigheid bij het doorvoeren van vernieuwingen. Dure ondersteuningsprogramma’s lossen dit probleem in de praktijk niet op. Door de gedistribueerde gemeentelijke systemen neemt de complexiteit toe. Standaarden en koppelvlakken zijn noodzakelijk maar lossen het werkelijke probleem van deze versnippering niet op. Ze verlengen helaas vooral de afschrijvingstermijn van reeds verouderde systemen. Het staat innovatie in de weg en maakt gemeenten nog afhankelijker van hun leveranciers.

Samenwerkingen en schaalvergrotingen zoals veiligheidsregio’s, omgevings-diensten en decentralisaties bieden kansen om de informatievoorziening anders aan te pakken. Door met landelijke voorzieningen en portals centraal te doen wat centraal kan, hoeven gemeenten steeds minder zelf te doen. Gemeenten kunnen met praktisch bruikbare oplossingen ontzorgd worden en zich richten op de implementatie in processen en dienstverlening. Tegelijkertijd wordt de overheidsinformatievoorziening op deze wijze stapsgewijs gemoderniseerd.

Treffende voorbeelden uit de praktijk

Hieronder enkele praktijkvoorbeelden:

• De BRP en GBA zijn al als voorbeeld genoemd. Landelijke portalen kunnen ingezet worden voor het aanvragen van reisdocumenten door zowel burger als gemeente, het doorgeven van verhuizingen en muteren van basisgegevens. De Rijksoverheid kan dergelijke portals aanbesteden maar gemeenten kunnen dat ook gezamenlijk doen. Bij voorkeur worden deze portals als open source systemen ontwikkeld, zodat deze vervolgens doorontwikkeld kunnen worden. Gemeenten hoeven zelf geen modules meer aan te schaffen en te beheren en worden volledig ontzorgd. Gemeenten die meer willen, kunnen aanvullende (open source) functionaliteiten (laten) ontwikkelen.
• Het omgevingsloket is feitelijk een ‘slim’ formulier om vergunningen aan te vragen. Gemeente hoeven dat formulier nu niet meer zelf te (laten) ontwikkelen. Wijzigingen en verbeteringen kunnen centraal worden doorgevoerd. Leveranciers kunnen niet anders dan op deze ‘de facto standaard’ aansluiten, willen zij hun pakket nog kunnen verkopen. En dat zonder dure standaarden en leveranciersmanagement. Helaas kent het OLO nog steeds geen koppeling met bijvoorbeeld eHerkenning en het Handelsregister. Omdat gemeenten dat zelf moeten regelen komt het maar moeizaam van de grond en het is bovendien vele malen duurder en complexer dan een centrale koppeling. De dienstverlening voor bedrijven blijft hierdoor achter.
• Gemeenten informeren burgers veelal per post over verlopen reisdocumenten. Dat kan echter ook via de Berichtenbox maar daarvoor is wel lokale software nodig. Vanuit de BRP zou dit ook centraal kunnen. Dat zou alle gemeenten ontzorgen en dan is de dienstverlening in een keer voor alle burgers geregeld. Voor de APK-keuring gebeurt dat bijvoorbeeld al wel. Waarschijnlijk is het vooral afhankelijk van de financiering.
• Regiesystemen voor de decentralisaties worden veelal via internet gebruikt. Dergelijke (cloud) applicaties blijken laagdrempelig en flexibel in te zetten omdat ze niet gebonden zijn aan een lokale infrastructuur. Ze zijn daardoor eenvoudiger te delen. Aanpassingen en uitbreidingen kunnen sneller beschikbaar worden gesteld omdat het geen lokale installatie vergt. Koppelingen kunnen rechtstreeks met de basisregistraties worden gelegd. Hiervoor zijn geen lokale distributiesystemen en gegevensmakelaars nodig.
• CORV en het gegevensknooppunt zijn voorzieningen om gegevens uit te wisselen. Het vormen de facto standaarden waar leveranciers op aan moeten sluiten, willen ze werkbare oplossingen aan kunnen bieden. Hiervoor is geen leveranciersmanagement nodig. Steeds meer gegevens en functionaliteiten kunnen op deze wijze aan gemeenten beschikbaar worden gesteld en centraal gekoppeld worden aan landelijke (basis)registraties. Een voorbeeld is de reeds geplande functie voor het controleren van het woonplaatsbeginsel.

De voorbeelden illustreren dat gemeentelijke informatiesystemen niet langer dominant moeten zijn bij de invoering van nieuwe ontwikkelingen. Niet de GEMMA maar de NORA moet centraal staan. Er moet zoveel mogelijk uitgegaan worden van gegevens en functionaliteiten die centraal beschikbaar zijn voor alle overheidslagen. Door lokale applicaties te laten communiceren met landelijke voorzieningen in plaats van met lokale gegevensmakelaars en distributiesystemen worden deze dure en complexe systemen op den duur overbodig. Gemeenten hoeven steeds minder energie te stoppen in eigen systemen en kunnen zich vooral richten op het gebruik van functionaliteit in de processen en dienstverlening (‘business-IT alignment’). Gemeenten worden ontzorgd én de lokale complexiteit en leverancier afhankelijkheid neemt af. Wetgeving kan via portals en als services (business rules) worden aangeboden en de wetgever kan daarmee wijzigingen sneller en goedkoper doorvoeren. Steeds minder privacy gevoelige gegevens worden lokaal opgeslagen en  gedistribueerd; dus minder beveiligingsrisico’s, -maatregelen en kosten. De burger kan bij voorkeur zelf in een landelijke voorziening aangeven wie welke gegevens mag gebruiken en zo de privacy zelf inregelen (‘privacy by design’).

Uitdagingen informatievoorziening

Dit gaat dus verder dan de reeds geplande Generieke Digitale Infrastructuur. Het voorziet namelijk ook in concrete functionaliteit (portals en services) die geleidelijk steeds meer van de traditionele gemeentelijke applicaties vervangt. De portals en services kunnen nog steeds ontwikkeld worden met en door de bestaande marktpartijen en doorberekening kan op basis van pay-per-use. De Rijksoverheid moet bij het ontwikkelen van nieuwe voorzieningen gemeenten vooral ontzorgen, zodat zij hun taken efficiënt en tegen lagere kosten uit kunnen voeren. Landelijke budgetten voor nieuwe ontwikkelingen moeten vooral worden ingezet voor centrale voorzieningen in plaats van lokale applicaties en ondersteuningsprogramma’s. Budgetten voor beheer en onderhoud van lokale applicaties kunnen dan worden ingezet ter dekking van de exploitatiekosten. De overheid en gemeenten (zowel individueel als collectief) moeten hiervoor wel sturen op het type oplossingen dat zij nodig hebben (opdrachtgeverschap). De financiering en aansturing van ontwikkelingen op rijksniveau moet strak gecoördineerd en geregisseerd worden, met meer oog voor gemeentelijke belangen. Het vergt goed overleg en samenwerking in de voorbereiding en vervolgens ‘zero-tolerance’ bij het verplicht gebruik van deze voorzieningen. Dit is voor de komende jaren een mooie kans en uitdaging voor de VNG, KING en voor de Digicomissaris.

Dit is een artikel in de reeks “Innovatieve informatievoorziening bij de overheid”.

Samen de koers bepalen

Telengy wil graag met u stil staan bij de koers voor de gemeentelijke informatievoorziening voor de komende jaren. We doen dit onder andere met verdiepende publicaties en een themabijeenkomst over de toekomst van de gemeentelijke informatievoorziening.

In 2014 zijn bijna alle gemeenten gaan werken met wijk-/gebiedsteams. Deze teams zijn veelal bemenst door de lokale partners op het gebied van zorg en welzijn. Op basis van een bestuurlijke overeenkomst is capaciteit beschikbaar gesteld door betrokken partijen en zijn er – vaak op hoofdlijnen – afspraken gemaakt  over de werking van de teams. Daarbij is onderkend dat er (nog) geen kant en klare modellen zijn en dat al “learning by doing” ontdekt moet worden hoe de wijk/gebiedsteams het beste organisatorisch te positioneren.

Uit de eerste ervaringen met de wijk-/gebiedsteams, die gebaseerd zijn op een overeenkomst op hoofdlijnen, komt naar voren dat er nogal wat bedrijfsvoeringszaken zijn die om een meer duurzame organisatorische positionering vragen. Het gaat dan om zaken als:

• Afstemming tussen de werkprocessen van de teams en de moederorganisaties;
• Helderheid in verantwoordelijkheidsverdeling tussen functioneel leidinggevende (teamleider sociaal team) en hiërarchisch leidinggevende (manager moederorganisatie) voor sociaal werkers in de teams;
• Verantwoording ingezette budgetten en bereikte resultaten.

Kortom: in 2015 staan veel gemeenten voor de opgave om tot een duurzame wijze van organiseren van de wijk/gebiedsteams te komen. De vraag is: hoe doe je dat?

Vorm volgt strategie

De gekozen organisatievorm moet het realiseren van de Welzijn Nieuwe Stijl (WNS) ambitie mogelijk maken. In hoofdlijnen stelt WNS de volgende organisatievereisten:

1. Ruimte voor de uitvoerende professionals om te kunnen inspelen op de vraag van de burger (kunnen doen wat nodig is).
2. Op gebiedsniveau goed kunnen samenwerken met andere partijen, zoals gezondheidscentra, scholen, maar ook (burger)initiatieven ter versterking van de sociale structuur van het gebied.
3. De inzet mogelijk maken van kennis en expertise van de bestaande instellingen, enerzijds om de kwaliteit van de dienstverlening te borgen en anderzijds om de uitvoerende medewerkers goed te kunnen trainen en scholen.
4. De samenwerking tussen gebiedsteams en gespecialiseerde zorg faciliteren.

De uitwerking van deze vormvereisten in een duurzame organisatievorm moeten gemeenten en uitvoerende instellingen gezamenlijk ter hand nemen. Daarbij moet wel duidelijk zijn vanuit welke rolverdeling dat gebeurt. Door die duidelijke rolverdeling ontstaat al in het voorbereidingsproces draagvlak en commitment. Dat is belangrijk want uiteindelijk vraagt het goed bedienen van de klant om een goede samenwerking tussen alle betrokken partijen.

Rolverdeling gemeente – instellingen: het wat en het hoe

De hervorming van het sociale domein vraagt om een (nog) duidelijkere rolverdeling tussen gemeente en uitvoerende instellingen. De gemeente bepaalt wat er moet gebeuren en hoeveel middelen daarvoor nodig c.q. beschikbaar zijn; tevens controleert de gemeente achteraf of gebeurd is wat is afgesproken. De uitvoerende instellingen richten zich op het hoe: zo effectief en efficiënt mogelijk uitvoeren van wat de gemeente hen opdraagt. Effectief betekent dat de instellingen, die de wijkteams vormen vanuit de beginselen van WNS vernieuwend moeten zijn. Niet meer doen dan wat nodig is, via één plan alle relevante ondersteuningsvragen aanpakken; en ook: maximaal het eigen netwerk van de burger daarbij inschakelen. Efficiënter zal ook moeten; dat betekent slimmer moeten werken. Zo zal het accent bij samenwerking moeten liggen op samen doen en minder op samen overleggen.

Kortom: de uitwerking van de duurzame organisatorische constructie voor de aansturing van de gebiedsteams betreft een HOE-vraag. De instellingen die samen de capaciteit van de gebiedsteams leveren zullen met elkaar hierover een voorstel  moeten uitwerken. De gemeenten zullen toetsen of dit voorstel past binnen WAT zij van de gebiedsteams verwachten. Na instemming van de gemeenten volgt de implementatie.

Keuzes van voorlopers in Nederland

Binnen vrijwel alle gemeenten loopt de discussie over hoe de gebieds- c.q. wijkteams organisatorisch te positioneren. De volgende keuzes ten aanzien van de organisatorische positionering komen voor:

• Joint Venture (bijv. ouder- en kindteams gemeente Amsterdam)
• Coöperatieve Vereniging (bijv. wijk- en dorpenteams gemeente Leeuwarden)
• Sociaal Consortium (bijv. enkele Friese gemeenten)
• Gemeentelijke afdeling (bijv. gemeente Weststellingwerf)
• Stichting (bijv. gemeente Eindhoven)
• Aansturing door één ketenpartner (bijv. GGD, Harlingen)

Duidelijk is dat er verschillende mogelijkheden zijn. Wat ook opvalt dat aan alle keuzes die gemaakt zijn het predicaat “tijdelijk” is gekoppeld. Er is dus niet één zaligmakende vorm. Er moet een vorm worden gekozen die het beste past bij de lokale omstandigheden. Indien nodig zal er ook ruimte voor heroverweging moeten zijn, bijv.  na evaluatie over de werking van de gekozen vorm in de praktijk.

Hoe bepaal je welke vorm (nu) het beste is?

Zoals in onderstaand schema weergegeven bepalen verschillende invalshoeken welke vorm het beste is. In de uitwerking zullen dus alle vier invalshoeken aan de orde moeten komen en zal gezamenlijk moeten worden bekeken welke organisatorische vorm het beste past.

Hoe werk je dat verder uit?

Uitwerking moet zorgvuldig en inzichtelijk voor alle betrokken partijen gebeuren. De volgende stappen worden gezet:

1. Bestuurlijke commitment van gemeenten en instellingen, die capaciteit aan de gebiedsteams leveren voor deze aanpak.
2. Vanuit de uitvoerende instellingen, die in de gebiedsteams opereren uitwerkingsgroep instellen (max 3 personen).
3. De uitwerkingsgroep inventariseert behoeften/wensen criteria vanuit vier geformuleerde invalshoeken.
4. De uitwerkingsgroep stelt vast hoe verschillende organisatorische vormen zich verhouden tot de inventarisatie onder punt 3 en verwerkt de conclusies tot een concreet voorstel.
5. Het voorstel wordt besproken met gebiedsteamleiders, gemeenten (ambtelijk en bestuurlijk) en met de uitvoerende instellingen (managerial en bestuurlijk).
6. Het voorstel wordt aangepast aan de uitkomsten van de besprekingen onder punt 5.
7. Door alle gemeenten en betrokken partijen wordt het voorstel bestuurlijk goedgekeurd.

Ernst Janssen

Steeds meer gemeenten besteden steeds meer taken uit aan andere (overheids-) organisaties, samenwerkingsverbanden of commerciële partijen. In het verleden bleef dat beperkt tot schoonmaak, huisvuil ophalen en catering. Op dit moment wordt elk taakveld wel ergens uitbesteed of wordt daar op z’n minst over nagedacht.

Belastingen en WOZ, de financiële administratie, ICT, salarisverwerking, maar ook taken in het kader van sociale zaken, jeugdzorg en participatie. Het aantal (gemeentelijke) samenwerkingsverbanden loopt in de tientallen, zo niet honderdtallen, vaak in de vorm van een gemeenschappelijke regeling. Bij gemeenschappelijke regelingen gaat het vaak om primaire gemeentelijke taken met een uitvoerend karakter. Uitbesteden lijkt de norm en ‘we doen het zelf’ vraagt om uitleg. Deze trend is zowel bij grote als kleinere gemeenten zichtbaar. Het presteren van de gemeente komt voor een steeds groter deel in handen van derde partijen.

Uitbesteden is de norm

In veel gemeenten wordt de vraag ‘zelf doen of uit besteden’ beantwoord aan de hand van de bekende 3 K’s: kosten, kwaliteit en kwetsbaarheid. Maar er zijn meer criteria die een rol kunnen spelen, zoals de schaalbaarheid van het uitbestede werk en de mogelijkheden voor medewerkers om zich verder te ontwikkelen, of het feit dat de eigen organisatiecomplexiteit wordt beperkt en de organisatie zich dan kan bezighouden met de kerntaken die écht het verschil maken. Daarnaast kan het natuurlijk ook om bestuurlijke redenen van belang zijn om uit te besteden. Veel gehoorde uitspraken zijn dan: “Iedereen in de regio doet het, alleen wij nog niet”, óf: “Op die manier laten we onze wil tot samenwerken zien, waardoor erger (lees een herindeling/fusie) afgewend kan worden”. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat taken binnen een wettelijk kader worden uitbesteed, zoals bij de veiligheidsregio’s, de GGD’s en de RUD’s het geval is. Maar vaak is het een eigen keuze.

Governance

Op dat moment is het voor de gemeente belangrijk om inzicht te hebben en te houden in de realisatie van doelstellingen, activiteiten, financiën, risico’s, bestuursverantwoordelijkheden en bevoegdheden van de partij aan wie het werk is uitbesteed. Het gaat immers over besteding van publieke middelen. In de relatie tussen gemeenten en verbonden partijen gaat het om sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden. Demandmanagement geeft invulling aan deze ‘governance’. Uitgaande van een weloverwogen keuze om taken uit te besteden is het vervolgens de vraag: “En wat nu?”. Uitbesteden heeft ook als doel om de eigen organisatie te ontzorgen: “Als het werk is uitbesteed, dan zijn we er vanaf”. De praktijk is anders. In veel gevallen wordt niet alleen het werk uitbesteed, maar gaat een aantal medewerkers (en daarmee de kennis van het taakveld) mee. De achterblijvende of latende organisatie voelt zich dan vaak onthand en de zwakkere partij ten opzichte van degene aan wie het werk is overgedragen, vaak (oud-) collega’s. Deze krijgen ook plots een andere rol.

Regelmatig zijn taken al jarenlang ondergebracht bij een verbonden partij, via een gemeenschappelijke regeling. Meestal is een beleidsmedewerker de contactpersoon, die zich bij financiële kwesties laat bijstaan door een financieel consulent. De contacten gaan óf over de beleidsmatige inhoud, óf over de officiële zaken in het kader van de P&C-cyclus. Afspraken over zaken als prestaties en gegevensuitwisseling worden nog onvoldoende gemaakt. De gemeente moet en wil toezien op de rechtmatigheid, doelmatigheid en de doeltreffendheid. Over het algemeen zijn dergelijke rollen niet geformaliseerd en wordt het als bijzaak, als sluitpost gezien. Niks mis mee, maar als latende gemeente laat je hier mogelijk wel kansen liggen en weet je niet of je er het maximale uithaalt. Wat ook opvalt is dat elke individuele gemeente zaken doet met de GR en dat er van een (gebruikers)collectieve belangenbehartiging geen sprake is.

Rollen van de demandmanager

De issues die hiervoor kort zijn belicht vallen allemaal binnen ‘demandmanagement’, oftewel: het besturen van werk dat (in meer of mindere mate) is uitbesteed.
De demandmanager acteert op twee terreinen: Enerzijds binnen de eigen organisatie, als aanspreekpunt voor de afnemers van het uitbestede werk. De demandmanager tekent hun eisen en wensen op. Anderzijds als intermediair tussen de latende organisatie en de partij die het werk heeft overgenomen. De demandmanager (ook wel accountmanager/relatiebeheerder genoemd) is vaak nog een nieuwe rol binnen de gemeente. Deze rol vraagt enerzijds een zakelijke, bedrijfsmatige benadering (met contracten, prestatieafspraken en dienstverleningsovereenkomsten). Anderzijds is ook een sterke relationele factor doorslaggevend. De demandmanager moet zowel binnen de eigen organisatie als bij de aanbieder van diensten ‘on speaking terms’ zijn; het onderhouden van de relaties is cruciaal voor een demandmanager. Meestal gaat het bij uitbesteden om een langjarige overeenkomst en daarbij dient de continuïteit gewaarborgd te zijn. De demandmanager maakt afspraken en monitort de naleving ervan. Uiteraard is het beteugelen van de kosten er daar één van, maar het financiële budget is zeker niet het enige. Het is van belang om op  gelijkwaardig niveau in gesprek te zijn. Een demandmanager moet ook kunnen schakelen tussen ambtelijk en bestuurlijk niveau; de demandmanager is een belangrijke steunpilaar voor de wethouder die voor het betreffende taakveld verantwoordelijk was én is.

Projectmatige start/klein beginnen

Omdat demandmanagement bij veel gemeenten (maar ook bij de partij aan wie wordt uitbesteed) nog in de kinderschoenen staat, is het raadzaam om de start, de eerste fase als een project op te pakken, om zodoende nieuwe én bestaande uitbestedingen beter ‘in control’ te krijgen. Maak een directielid verantwoordelijk voor demandmanagement en stel – op managementniveau – een demandmanager per uitbesteed taakveld aan. Die rol vraagt waarschijnlijk enkele uren per taakveld per week. Geef aan wat die demandmanager mag en moet; wat zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, met wie zijn er contacten en waarover? Maak hierover ook afspraken met de contractpartij; succesvol demandmanagement vraagt ook om invulling van ‘supplymanagement’ aan die kant. Probeer ook aansluiting te zoeken bij andere gemeenten die hun taken uitbesteden: Organiseer dus een ‘demandmanagementcollectief’.

Als er niet de ruimte is om het meteen groot aan te pakken is het raadzaam om eens goed naar de bestaande uitbestedingen te kijken, naar de onderliggende regelingen, cont(r)acten en DVO’s (dienstverleningsovereenkomsten). Zijn de (prestatie)afspraken nog opportuun en zijn ze concreet genoeg? In hoeverre worden de afspraken nagekomen? Hoe is de ‘value for money? Hoe is de onderlinge relatie? Het is een suggestie om dat te doen voor de in de begroting genoemde partijen die zijn verbonden aan een GR. Over de relatie met deze verbonden partijen moet immers worden gerapporteerd aan de gemeenteraad.

Ervaringen in Kapelle

Frank Leijnse, hoofd Projecten en Beheer en projectleider demandmanagement bij de gemeente Kapelle, geeft aan: “We zijn als kleine organisatie behoorlijk kwetsbaar en sturen er daarom bewust op aan om een groot aantal taakvelden door anderen te laten uitvoeren. Met ingang van 2015 zijn dat er maar liefst 16; van belastingen, WOZ, afval, P&O, ICT tot taken op het terrein van welzijn en WIZ. Omdat we toch grip willen houden op dat uitbestede werk, zijn we serieus aan de slag met demandmanagement. Voorwaar geen eenvoudige opdracht. We zijn gestart met ICT en pakken nu successievelijk de andere taakvelden beet. Op dit moment zijn dat alle taakvelden die we per 1 januari 2015 bij GR De Bevelanden hebben ondergebracht én het ophalen van huisvuil (uitbesteed aan de Zeeuwse Reinigingsdienst). Op dit moment vervullen de afdelingshoofden de rol van demandmanager. We merken dat dit nieuwe materie is, maar ervaren ook direct dat we veel bewuster en resultaatgerichter omgaan met de partijen (in het algemeen GR’s) aan wie het werk is uitbesteed. We beoordelen de DVO’s (voor zover die er zijn), maken afspraken met de verantwoordelijke managers bij de GR en praten met elkaar over de invulling van de rol van de demandmanager”.

Arnold van den Berge, adjunct directeur en verantwoordelijk voor demandmanagement: “We willen onze opdrachtgeversrol beter invullen, daar biedt demandmanagement mogelijkheden voor. Daar zijn we primair zelf mee bezig. Daarnaast voeren we op directieniveau ook overleg met de GR aan wie is uitbesteed, maar ook met de andere gemeenten op de Bevelanden. We zijn er van overtuigd dat we gezamenlijk, de Bevelandse gemeenten en de GR’en daar voor alle partijen het beste uit kunnen halen”. Frank: “Ger Manders, adviseur bij Telengy begeleidt en coacht ons daarbij. Zo hebben we bijvoorbeeld enkele praktische checklists opgesteld aan de hand waarvan we met elkaar aan de slag zijn gegaan. ”

Meer informatie

Voor meer informatie over demandmanagement, wat Telengy daarin voor u kan betekenen of om een afspraak te maken, neemt u contact op met Ger Manders via tel. nr. of 06 29 52 73 40 of via e-mail: g.manders@telengy.nl.

De verbindingen leggen in het Sociaal Domein is komende jaren voor alle partners in de zorg en ondersteuning een stevige uitdaging. De weg naar 1 gezin, 1 plan en 1 regisseur vraagt een stevige afstemming tussen beleid, informatievoorziening en slimme werkwijzen. Een zaaktypecatalogus kan daarbij helpen. Telengy stelt een catalogus beschikbaar met 6 uitgewerkte zaaktypen. De zaaktypecatalogus is beschikbaar voor gemeenten, samenwerkingsverbanden, ketenpartners in het Sociaal Domein én voor leveranciers.

Het afgelopen jaar hebben medewerkers van de gemeenten Tilburg, ’s-Hertogenbosch, Haarlem, Eijsden-Margraten, Alphen aan den Rijn, Gennep, Uden, samenwerkingsverband Dimpact en de i-NUP implementatiecommunity samen met deskundigen Sociaal Domein en zaakgericht werken van Telengy gewerkt aan een slimme werkwijze om de benodigde afstemming in het Sociaal Domein soepel te laten verlopen. Zo’n slimme werkwijze die flink kan helpen is zaakgericht samenwerken in de keten. Geformuleerde uitgangspunten zijn:

• We gebruiken zaken als bouwstenen om flexibel trajecten te kunnen uitvoeren.
• We verenigen proces en informatie in zaken in de keten.
• We verkrijgen een kader voor afspraken tussen ketenpartners.
• We verkrijgen overzicht door zaken te koppelen aan een gezin, een plan en een regisseur.
• We krijgen grip op de uitvoering van de decentralisatietaken in en door de keten.

Vraag hierboven de ZTC Sociaal Domein direct op. Meer weten? Dan komen wij graag met u in gesprek. Voor een vrijblijvend gesprek met een adviseur kunt u contact opnemen met Marcel Lemmen, 06 50 43 15 77 of m.lemmen@telengy.nl.

Vragen over onze zaaktypecatalogus sociaal domein? Neem contact met ons op via onderstaand formulier:

De decentralisaties zijn een feit. Alle gemeenten hebben zeer hard en met overgave gewerkt om – zo goed en zo kwaad als dat kon – de zorg voor de burger over te nemen en te continueren per 1 januari 2015. Uiteraard zijn er nog vele drempels die genomen moeten worden de komende periode om de gewenste situatie ook daadwerkelijk te realiseren.

Na een eerste aanloopperiode in 2015 volgt er een periode waar het daadwerkelijk structureel realiseren van de beoogde bezuinigingen hoge prioriteit krijgt. Daarnaast blijft meespelen dat de samenwerking tussen burger, maatschappelijke instellingen, zorgpartijen en gemeenten duurzaam geborgd moet worden in de (lokale) samenleving. Gereedschappen die hierbij nodig zijn, zijn onder andere – en niet uitputtend – een op de samenwerkingsketen gebaseerde informatievoorziening en een werkwijze die de uitvoering neerlegt bij de zorgprofessional en de burger. De gemeente regisseert en faciliteert hierbij. Het resultaat wordt gedefinieerd in termen als ‘zelfredzaamheid’, ‘eigen kracht’, ‘één gezin, één plan’ en ‘participatiemaatschappij’.

De visie van Telengy is dat vanaf het eerste moment juist het resultaatgericht denken en werken voorop moet staan, anders loop je continu achter de feiten aan. Met die denk- en werkwijze hebben wij gemeenten voorbereid op de decentralisaties in de voorbije periode. In deze publicatie delen wij een aantal van onze ervaringen met u. U zult lezen dat juist het resultaatgericht denken en werken kan leiden tot een vliegende start. Tevens krijgt u inzicht  hoe wij samen met onze relaties vorm hebben gegeven aan de veranderingen in het Sociaal Domein.

Gemeenten en samenwerkingsverbanden investeren momenteel volop in het Sociaal Domein. Telengy werkt dagelijks mee aan het realiseren van de doelstellingen in het Sociaal Domein met deskundige en gepassioneerde adviseurs. Onze adviseurs hebben specifieke kennis van procesbegeleiding, inrichtingsvraagstukken en interne samenwerking tussen beleid, inhoud en informatievoorziening binnen het Sociaal Domein. Als kennispartner delen wij graag onze ervaringen met u, zoals de praktijkcases in deze brochure.

Mochten deze ervaringen er bij u toe leiden dat u meer wilt weten, dan gaan we graag het gesprek met u aan. In ieder geval zullen wij in de komende periode via dit soort publicaties en in onze digitale nieuwsbrief ‘Overheid In Beweging’ de leermomenten en ervaringen die wij en onze relaties samen hebben opgedaan met u blijven delen.

Meer weten?

In bijgevoegde leaflet worden de diverse praktijkcases op hoofdlijnen aan u geïntroduceerd. Vraag de volledige brochure ‘Praktijkcases uit het Sociaal Domein’ direct op via onderstaand formulier.

De transities zorgen voor flinke veranderingen bij gemeenten. Dat vraagt van de medewerkers veel inzet en een vorm van leidinggeven die daarbij zo goed mogelijk aansluit. Jos van Dijk is als leidinggevende via Telengy sinds juli 2014 werkzaam binnen de gemeente Stein, specifiek in het team Wmo/Jeugd en is verantwoordelijk voor de transitie Wmo en Jeugdwet.

“Voor mij is belangrijk welke stijl van leidinggeven het beste past bij een team” vertelt Jos. “Alleen op die manier kan ik waarde toevoegen aan het team en kunnen goede resultaten geboekt worden.” Toen Jos startte bij de gemeente Stein had het team al een half jaar lang gewerkt zonder leidinggevende, maar  hadden de medewerkers veel zaken zelf opgepakt. Daarbij was door de veelheid van zaken niet altijd sprake van afstemming en coördinatie met allerlei lopende ontwikkelingen binnen de gemeente Stein.

Vanaf eind juli 2014 is inmiddels al veel gerealiseerd. Zo is een keuze gemaakt om de dienstverlening aan klanten en de samenwerking met het KCC te verbeteren. Ook is er veel aandacht geweest voor de medewerkers en de werkprocessen. Door goed te luisteren naar de wensen van de medewerkers en knelpunten op te lossen in samenspraak met hen is de betrokkenheid op de afdeling toegenomen. Een aantal omslachtige werkprocessen is  inmiddels aangepakt en gestroomlijnd.

Een teamtraining heeft belangrijke bijdrage geleverd aan de verbeterde samenwerking. Tijdens deze training zijn de profielen van alle medewerkers vastgesteld, inclusief die van de leidinggevenden. Door van elkaar te weten welke gedragsstijl iedereen als voorkeur heeft, komt er meer begrip voor elkaar en wordt er beter rekening gehouden met elkaar.

De vraag is natuurlijk hoe je deze positieve effecten meetbaar maakt. Jos geeft aan dat dit lastig te meten is. Een paar zaken wil hij daarbij noemen. “Er is nauwelijks meer sprake van (kort) ziekteverzuim en kleine irritaties worden direct besproken in een open een constructieve sfeer”. Ook in de bilaterale gesprekken merkt Jos dat er sprake is van toegenomen vertrouwen. Medewerkers voelen zich veilig om zaken die hen soms al jarenlang dwars zitten bespreekbaar te maken. Deze veilige omgeving die zij ervaren en de overtuiging dat Jos als leidinggevende ook lastige zaken oppakt, zorgen ervoor dat er vertrouwen is in de toekomst. Dat is zeker nodig gezien de vele uitdagingen waar de gemeente Stein voor staat.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jos van Dijk, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 040 290 12 12 of via e-mail: j.v.dijk@telengy.nl.