De 3D’s vragen om hervorming van het lokale sociaal domein. Welke lessen kunnen tot dusver geleerd worden van de wijze waarop het transformatieproces verloopt? Telengy-adviseur Ernst Janssen deelt zijn ervaringen als directeur van Wellzo in Leeuwarden.

De invoering van de drie decentralisaties vraagt om een hervorming van het lokale sociaal domein. Nieuwe organisatorische kaders zijn nodig om het mogelijk te maken de basishulpverlening dicht bij de mensen in de wijk te organiseren, waarbij de vraag uitgangspunt is en de hulpverlener naast de wijkbewoner gaat staan en alleen doet wat nodig is. Vanuit het verleden is de hulpverlening opgebouwd vanuit maatschappelijke domeinen, dan wel doelgroepen. Dat heeft geleid tot een groot aantal instellingen op het gebied van zorg,  werk, inkomen en welzijn, op verschillende schalen georganiseerd en met ieder hun eigen regels en protocollen over intake en behandeling.  Om de nieuwe werkwijze te laten slagen moeten de bestaande instellingen transformeren naar een netwerkorganisatie, waarin vanuit de vraag van de burger centraal en integraal gestuurd kan worden op de ondersteuning die geleverd wordt.

In onderstaand schema zijn de oude en de nieuwe situatie weergegeven. In de situatie ‘vroeger’ zijn zorg en welzijn verkokerd georganiseerd. Wijkbewoners (de ‘B-s’ in het schema) met verschillende ondersteuningsvragen worden via verschillende organisaties geholpen. In de situatie ‘straks’ is er voor mensen op wijkniveau een loket waarin eenvoudige hulp geboden wordt en de regie gevoerd wordt op de inzet van gespecialiseerde zorg.

Er moet een omvangrijke organisatorische verandering plaatsvinden van instellingen in het sociaal domein. De organisatorische verandering moet gericht zijn op het realiseren van een netwerkorganisatie. Die netwerkorganisatie moet ervoor zorgen dat verschillende typen zorg en ondersteuning zo op elkaar worden afgestemd dat de hulpvrager niet merkt dat hij met verschillende organisaties van doen heeft. Hoe krijgt dat vanuit organisatorisch oogpunt vorm, of anders gezegd; hoe wordt de gewenste netwerkorganisatie in de praktijk gerealiseerd?

Praktijkervaringen vanuit Leeuwarden zijn leidend in dit artikel. In Leeuwarden worden al sinds 2007 stappen gezet in de hervorming van het sociaal domein. Die invoering gaat ‘van onderop’ en heeft ertoe geleid dat eind 2014 de gehele gemeente ‘bedekt’ was met wijkteams waarin de intakefunctie en eenvoudige hulpverlening zijn ondergebracht. Organisatorisch zijn deze wijkteams sinds mei 2014 ondergebracht in de Coöperatieve Vereniging Amaryllis, die door de gemeente gesubsidieerd wordt. Het loket en de eenvoudige hulpverlening (zie schema vorige pagina) zijn dus (organisatorisch!) gerealiseerd. Wat nog gerealiseerd moet worden is de duurzame samenwerking tussen de wijkteams en de instellingen voor zorg, inkomen, werk en welzijn in één netwerkorganisatie. De – in dit artikel centrale – vraag is: welke lessen kunnen in Leeuwarden geleerd worden vanuit de manier waarop het transformatieproces tot nog toe verlopen is? Die lessen (leerpunten) zijn een belangrijke basis voor het succesvol realiseren van de netwerkorganisatie en daarmee voor het realiseren van de ambities in het sociaal domein.

Lessen uit Leeuwarden

Vanuit de tot nog toe opgedane ervaringen in Leeuwarden worden bevorderende en belemmerende factoren onderscheiden om tot een duurzaam functionerende netwerkorganisatie te komen:

Bevorderende factoren

• Duidelijke gemeentelijke beleidslijn: Eind 2013 is door de gemeente het uitvoeringsbeleid concreet neergezet in het Koersdocument Hervorming Sociaal Domein. Dat geeft een duidelijk inhoudelijk kader voor de uitwerking van de samenwerking.
• Realisatie netwerk wijkteams: De vorming van een gemeente-afdekkend netwerk van wijkteams is voortvarend opgepakt. Voordeel daarbij is dat in Leeuwarden al jarenlang ervaring is opgedaan met het werken in wijkteams. Vandaar dat relatief snel opgeschaald kon worden naar een volledig netwerk van wijkteams, waardoor ook een basis ontstond – via de aansturing vanuit de Coöperatie – om met derde partijen samenwerkingsafspraken te maken.
• Tijdige keuze voor Coöperatie:Het uitwerken en invoeren van een nieuw organisatiemodel kost tijd. Eind 2013 is door de gemeente en uitvoerende instellingen gekozen voor het Coöperatiemodel: een belangrijke basis voor de uitwerking en invulling van verantwoordelijken voor de nieuwe organisatie (bestuur en directie). Zonder die basis is het niet mogelijk de organisatorische  uitwerking van de samenwerking op te pakken.
• Samenwerking vanuit praktijk:Voor de feitelijke invulling van de samenwerking is het adagium: aansluiten bij wat vanuit de praktijk nodig blijkt te zijn. Zoals een goede infrastructuur van een park vaak gevonden wordt door vanuit de praktijk ‘olifantenpaadjes’ te laten ontstaan, zo is ook met de ontwikkeling van de samenwerking ingestoken. Daar moeten wel meteen twee kanttekeningen bij geplaatst worden:
• Er moet wel aan bepaalde randvoorwaarden zijn voldaan om duurzame samenwerking te kunnen realiseren.  Zo bleek het in Leeuwarden voor veel instellingen lastig om te werken aan ‘de ontwikkeling van onderop’, zolang de gemeente nog geen besluit had genomen over het wel of niet inkopen van diensten van die instellingen. Om tot een duurzame samenwerkingsstructuur te komen moeten de resultaten van ‘ontwikkeling van onderop’ op het goede moment formeel vastgelegd worden.

Belemmerende factoren

• Geen gezamenlijke vernieuwing:Bij de vorming van de wijkteams en de doorontwikkeling binnen de wijkteams zijn veel wielen opnieuw uitgevonden (bijv. de aanpak van schuldenproblematiek en verbeteren van taalvaardigheid). Niet alleen is dat zonde van de onnodige investering, maar zo wordt ook de wenselijke samenwerking met de gespecialiseerde instellingen onnodig ingewikkeld gemaakt.
• Geen gezamenlijk veranderplan:Hervorming van het sociaal domein betekent verandering in de basisondersteuning via wijkteams én aanpassing van de gespecialiseerde zorg. Dit vraagt om een duidelijk uitgelijnd, gezamenlijk verandertraject, vastgelegd in een veranderplan. Zonder een duidelijke, gezamenlijke uitwerking van het verandertraject is er veel onnodige ruis ontstaan tussen wijkteams in wording en de bestaande instellingen.
• Onduidelijke toekomst medewerkers:De hervorming van het sociaal domein vraagt een andere manier van werken: ondernemend, vraaggericht en resultaatgericht en daarbij vooral de burger prikkelen om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar eigen leven. Die omslag vraagt veel van de medewerkers. In Leeuwarden is vanuit de gemeentekant lang benadrukt dat de nieuwe wijkteams via een open sollicitatieprocedure bemenst zouden moeten worden.  Een stellingname die niet alleen formeel juridisch dubieus is, maar vooral ook veel onnodige onzekerheid bij medewerkers veroorzaakte; een belemmering om enthousiast mee te doen in de vernieuwing.
• Onenigheid over rolverdeling gemeente – instellingen:Bij de hervorming van het sociaal domein speelt de gemeente een sleutelrol. De gemeente vertaalt de verantwoordelijkheid voor resultaat met een sterk verminderd budget en onder een stevige tijdsdruk naar sturing op allerlei uitvoerende zaken zoals werkwijze en taken wijkteams, keuze van het registratiesysteem voor wijkteams, e.d. Als beleidsbepaler, financier en toezichthouder heeft de gemeente alle touwtjes in handen. Vanuit die positie zijn in het hervormingsproces de uitvoerende instellingen voortdurend geconfronteerd met door de gemeente opgelegde uitvoeringskeuzes. Het effect is dat de uitvoerende instellingen zich niet verantwoordelijk voelen voor die keuzes en daardoor lekt draagvlak voor het gezamenlijke proces weg.

Leeuwarder-lessen

Het lokale sociaal domein succesvol hervormen vraagt om:

• Omschrijving van ambitie: wat wil de gemeente bereiken en binnen welke (financiële) randvoorwaarden?
• Uitwerking van noodzakelijke gezamenlijke vernieuwing op basis van gemeentelijke ambitie, met onderscheid naar:
  • Samenwerking in het hulpverleningsproces (samen de zorg bieden die nodig is)
  • Samenwerking in vernieuwing en borgen kwaliteit; dit vraag ook om bundelen en onderhouden van kennis en expertise en samen trainen en scholen van uitvoerende medewerkers (zowel van de wijkteams als van de gespecialiseerde zorg)
  • Samenwerking op bedrijfsvoeringsthema’s; (bijv. inrichting administratie, gekozen applicaties, e.d.). Stroomlijnen en gezamenlijk uitvoeren van bedrijfsvoeringstaken versterkt de inhoudelijke samenwerking en vermindert de kosten van overhead.
• Beperking van  het aantal betrokken instellingen in de eerste fase, door de benoeming van kernpartners; met alle betrokkenen (veelal tussen 70 en 100) aan de slag gaan leidt tot een onbeheersbaar proces;
• Opstellen van een gezamenlijk veranderplan (gemeente en instellingen), gericht op realisatie van vernieuwing met daarin fasering, doorlooptijd, projectmatige aanpak uitvoering en duidelijke taakverdeling.
• Bestuurlijk vastleggen van gezamenlijk overall commitment van gemeente en uitvoerende instellingen voor de uitvoering van het veranderplan en de bijdragen van de betrokken partijen daarbij.
• Een bestuurlijke stuurgroep die de projectorganisatie aanstuurt en de voortgang bewaakt, inclusief de afgesproken bijdragen van de betrokkenen.
• Het zoeken naar de mogelijk gezamenlijk oplossingen voor problemen die bepaalde keuzes voor individuele instellingen met zich meebrengen.

Tot slot: ‘Zonder wrijving geen glans’ is mijn motto als extern veranderadviseur. Als bestuurder met weinig invloed op de inrichting van het veranderproces heb ik ervaren dat het niet gemakkelijk opereren is. Van de andere kant realiseer ik me dat geruisloos veranderen niet bestaat. Er zullen dus in de toekomst ‘wrijvingspunten’ blijven. De kunst is om ze te benoemen en gezamenlijk te leren van de manier waarop ze getackeld kunnen worden.

Meer weten?

Ernst Janssen is directeur-bestuurder van Wellzo in Leeuwarden. De auteur heeft dit artikel vooral geschreven vanuit zijn ervaringen bij de stichting Wellzo. Hij bedankt verschillende collega’s, die eerdere versies van dit artikel hebben tegengelezen, in het bijzonder An Luttikholt. U kunt Ernst Janssen bereiken via tel. nr. 06 15 47 92 99.

Telengy-adviseur Evelien van Deursen werkt momenteel binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch aan de invoering van het trekkingsrecht PGB. Evelien coördineert de werkgroep die zich hiermee bezighoudt.

Ingrijpende verandering

De decentralisaties in het sociaal domein hebben grote gevolgen voor houders van een persoonsgebonden budget, oftewel ‘PGB’; een subsidie van het Rijk waarmee een zorgbehoevende zijn of haar eigen zorg kan inkopen. Deze mensen hebben sinds 1 januari 2015 met het trekkingsrecht te maken; klanten met een PGB voor Wmo en Jeugdhulp ontvangen hun tegemoetkoming niet meer op hun eigen rekening. Om fraude te voorkomen heeft het Rijk de Sociale Verzekeringsbank (SVB) aangewezen om het PGB te beheren en te betalen aan de zorgverleners. In ’s-Hertogenbosch gaat het om ongeveer 1.200 inwoners. De invoering van deze verandering voor budgethouders gaat niet zonder slag of stoot. De nieuwe werkwijze zorgt in sommige gevallen voor problemen, waaronder onduidelijkheid over betalingen waardoor er bijvoorbeeld nog niet wordt gedeclareerd bij de SVB. Om de omvang van de problematieken rondom het PGB te beperken en te zorgen dat de zorgcontinuïteit niet in het gedrang komt is in ’s-Hertogenbosch, naast de geformeerde werkgroep, een klein en slagvaardig noodteam opgericht dat op een effectieve manier kan schakelen met de SVB en de klant.

Evelien: “Als coördinator van de werkgroep PGB is het mijn taak om alle ontwikkelingen in het sociaal domein in de gaten te houden: een mooie en brede uitdaging. Het betreft namelijk de taakgebieden voor het beleid Wmo, beleid Jeugd, beleid Beschermd Wonen en de uitvoering van de Wmo, Jeugd, financiën en informatievoorziening. De opdracht van de werkgroep is geslaagd wanneer de herstelacties van de SVB zijn verdeeld en de processen voor het PGB juist zijn ingebed. Het is daarnaast ook belangrijk dat er voldoende duidelijkheid is over deze nieuwe manier van werken en dat de verantwoordelijkheden zijn belegd binnen de organisatie. Ten slotte zal de werkgroep worden overgedragen aan de lijnafdeling.”

Onderzoek

De gemeente ’s-Hertogenbosch wil ervoor zorgen dat PGB-houders zo min mogelijk hinder ondervinden van de aanloopproblemen bij de SVB en dat continuïteit van de zorg gewaarborgd is. Om de aanloopproblemen rondom de SVB in ‘s-Hertogenbosch in kaart te brengen heeft de gemeente zelf een onderzoek gehouden onder de PGB-houders. Uit het onderzoek blijkt dat de nieuwe uitbetaling van het PGB door de SVB vooralsnog voor de meeste PGB-houders in ‘s-Hertogenbosch geen invloed heeft op de zorg en ondersteuning die zij krijgen. De meeste PGB-houders hebben hun zorgovereenkomst opgestuurd naar de SVB en twee derde heeft ook al één of meerdere declaraties ingediend. Uit het onderzoekt blijkt ook dat een deel nog niets heeft gedeclareerd. De nieuwe werkwijze, waaronder de hoogte van het PGB-saldo en informatie over het vrij te besteden deel, blijkt niet duidelijk genoeg gecommuniceerd in de ogen van de ondervraagden. Daarnaast is een groot deel ontevreden over de dienstverlening van de SVB. Belangrijkste aanbevelingen uit het onderzoek aan de SVB zijn dan ook tijdige en correcte betalingen en duidelijke manier van communiceren. ‘s-Hertogenbosch gaat direct over tot actie door onder andere meer samenwerking te zoeken met de SVB.

In een brief aan staatssecretaris Martin van Rijn (Volksgezondheid) doet de gemeente ‘s-Hertogenbosch een klemmend verzoek voor een betere PGB-afhandeling: link. (Bron: Omroep Brabant)

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Evelien van Deursen, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 50 28 03 07 of via e-mail: e.v.deursen@telengy.nl.

Op woensdag 22 april jl. hebben Telengy-adviseurs Ton de Wit, Ruud Groot en Frank Verberne een sessie verzorgd op de Jaarbeurs Overheid 360º. De bezoekers van deze sessies willen wij hartelijk danken voor hun interesse en hun interactieve houding, wat heeft bijgedragen aan de inhoudelijke kwaliteit van de sessies.

Jaarbeurs Overheid 360° helpt bestuurders, managers, beleidsmedewerkers en informatieprofessionals antwoorden te vinden en ideeën op te doen voor de (informatie)vraagstukken in hun dagelijks werk. Het is dan ook een ontmoetingsplek voor iedereen die zich dagelijks bezighoudt met het optimaliseren van de veranderende overheid en de dienstverlening met de burger. Jaarbeurs Overheid 360° biedt een scala aan activiteiten aan rondom de domeinen:

• Zorg & Onderwijs
• Burger & Bedrijf
• Leefomgeving & Veiligheid
• Innovatie & Bedrijfsvoering

Hieronder een impressie aan de hand van enkele foto´s.

Boven: Debat onder leiding van Ton de Wit: “Innovatie informatievoorziening bij de overheid”
Onder: Sessie Ruud Groot en Frank Verberne over de transformaties in het Sociaal Domein: “Hoe is het mogelijk?”

Meer weten over Overheid 360º?

Heeft u (één van) onze sessie(s) bezocht tijdens Overheid 360º 2015 en wilt u de presentatie rustig teruglezen? Of heeft u de beurs helaas niet kunnen bezoeken, maar was u wel geïnteresseerd in de inhoud van onze sessies? U kunt de presentaties opvragen via een e-mailbericht naar: info@telengy.nl. De volgende editie van Jaarbeurs Overheid 360º zal plaatsvinden op woensdag 20 april en donderdag 21 april 2016. Zet u deze datums alvast in uw agenda!

Op woensdag 25 maart heeft het event ‘Waar is de klant gebleven?’ plaatsgevonden in het Van Abbemuseum te Eindhoven. Als vervolg op het onderzoek naar de impact van de e-overheid op gemeentelijke dienstverlening, hebben Rijnconsult en Telengy het event georganiseerd om te reflecteren op het dienstverleningsconcept van gemeenten, waarbij uiteraard de klant centraal staat.

Hiervoor waren een aantal inspirerende sprekers uitgenodigd, om hun visie op optimale dienstverlening en hun toekomstvisie rondom ICT, informatievoorziening of de ontwikkelingen in het Sociaal Domein met de toehoorders te delen. De diverse presentaties zorgden voor vele interessante reacties uit de zaal. Al met al een geslaagde middag, met een gemene deler: kwalitatieve dienstverlening draait niet hoofdzakelijk om ICT of informatievoorziening, maar om degenen voor wie we het tenslotte allemaal doen: de burger.

Wij danken alle bezoekers van ‘Waar is de klant gebleven?’ nogmaals voor hun aanwezigheid. Kon u niet aanwezig zijn maar heeft u wel interesse in de presentaties, dan kunt u deze opvragen via een e-mail naar info@telengy.nl.

Wil u de onderzoeksresultaten nog eens teruglezen, klik dan hier.

De Berichtenbox van MijnOverheid biedt burgers, gemeenten en andere overheden steeds grotere kansen. Inmiddels hebben 1,6 miljoen burgers een MijnOverheid-account en zijn inmiddels 80 gemeenten -al dan niet via een samenwerking- aangesloten op de Berichtenbox. Logius beheert MijnOverheid en ondersteunt overheden bij het aansluiten op o.a. de Berichtenbox en Lopende Zaken van MijnOverheid. Telengy-adviseur Peter ter Telgte is momenteel actief als accountmanager MijnOverheid.

Goed voorbereid door training aansluiting Berichtenbox

In de praktijk merkt Logius dat de invoering en het gebruik van de Berichtenbox MijnOverheid veel keuzes en voorbereidende organisatiestappen vergen van de aansluitende overheden, voordat überhaupt van een werkende aansluiting sprake kan zijn. Gemeenten en andere overheden worden op diverse NUP-bouwstenen door informatiemanagers, implementatie-adviseurs en leveranciers terzijde gestaan. Logius biedt daarom – samen met KING – voor deze doelgroep een training aansluiting Berichtenbox aan. Onlangs hebben 16 Telengy-adviseurs de training aansluiting Berichtenbox gevolgd zodat zij nog beter gemeenten en andere overheden kunnen ondersteunen bij de implementatie van de Berichtenbox van MijnOverheid.

Meer weten?

Logius verzorgt de training aansluiting Berichtenbox het hele jaar door. Meer informatie vindt u op de website van Logius en via het volgende filmpje: https://www.youtube.com/watch?v=p383wu9tUXE

Tijdens het KING Work-in-Progress symposium van 5 maart jl. heeft Telengy de door haar ontwikkelde zaaktypecatalogus, de ZTC Sociaal Domein, vrijgegeven voor gebruik aan alle gemeenten en ontwikkelaars van zaaksystemen. Binnenkort volgt er een ZTC Sociaal Domein workshop, verzorgd door Telengy.

ZTC Sociaal Domein opvraagbaar

Via de website van Telengy kan deze ZTC Sociaal Domein opgevraagd worden. Inmiddels hebben ruim 80 organisaties de ZTC Sociaal Domein opgevraagd. Meermalen is het verzoek gekomen of er meer informatie gegeven kan worden over de uitgangspunten en het gebruik van de ZTC Sociaal Domein.

Inmiddels heeft een eerste workshop plaatsgevonden op woensdag 15 april jl. bij Seats2Meet in Utrecht CS, waarin samen met de aanwezigen een verdiepingsslag is gemaakt. Een tweede ZTC Sociaal Domein workshop vindt medio mei plaats. Daarbij zal ook KING acte de présence geven. Mocht u ook geïnteresseerd zijn in deelname aan deze workshop, dan kunt u zich aanmelden door een mail te sturen naar info@telengy.nl. Zodra meer bekend is over tijdstip, locatie en agenda, zullen wij u op de hoogte stellen.

Meer weten?

Wilt u meer weten over de ZTC Sociaal Domein, dan kunt u deze hier aanvragen.

Gemeenten besteden sinds 2005, mede door de introductie van het Antwoord^© concept, veel aandacht aan verbetering van de dienstverlening. De gemeente als meest nabije overheid moest de spil worden in de dienstverlening aan burgers. De traditionele dienstverleningskanalen (balie, post en telefoon) moeten geïntegreerd worden en het nieuwe digitale kanaal moet steeds belangrijker worden (multichanneling). Mede onder aanvoering van partijen als NVVB, VDP, VNG, KING en Ministeries zijn initiatieven ontwikkeld die hieraan invulling geven. Zo zijn er landelijke e-overheid bouwstenen die ingezet (moeten) worden, is de GEMMA architectuur ontwikkeld en op basis daarvan de nodige koppelvlakken en standaarden. Gemeenten zijn met wisselend succes al jaren bezig om dit concept en deze architectuur binnen de eigen organisatie vorm te geven.

Invulling gemeentelijke architectuur

In de Frontoffice van gemeenten worden klantcontactsystemen geïmplementeerd. De gemeentelijke websites zijn voorzien van product- en dienstencatalogi, aangevuld met een e-loket met e-formulieren en er worden koppelingen gelegd met gegevensmagazijnen voor prefill van e-formulieren. In de Midoffice worden document- en zaakmagazijnen en systemen geïmplementeerd, waardoor medewerkers in de Frontoffice zicht moeten krijgen op onderhanden aanvragen. De zaaksystemen worden gekoppeld aan de diverse Backoffice-applicaties die de informatie moeten ontsluiten. Al met al een zeer geavanceerde, maar ook complexe lokale architectuur met vele koppelingen en relaties die, op basis van vele standaarden en koppelvlakken, gerealiseerd en beheerd moeten worden.

Weerbarstige praktijk

De praktijk leert (o.a. de casus Best) dat bovenstaande architectuur in theorie mooier is dan in de praktijk. Gemeenten en leveranciers worstelen met de standaarden die multi-interpretabel blijken en waarvan ook nog telkens nieuwe versies ontstaan. In de praktijk blijken ze nog geen garantie voor werkende koppelingen. Als koppelingen uiteindelijk wel werken, is een kleine wijziging in het applicatielandschap al voldoende om het kaartenhuis in te doen storten. De implementatie en instandhouding kosten zowel gemeenten als leveranciers onevenredig veel geld en inspanning. Daardoor staat het werkelijke innovatie en inzet van nieuwe technologie in de weg. Daar is immers te weinig tijd en geld meer voor. Het is een vicieuze cirkel die leidt tot steeds meer complexiteit en leveranciersafhankelijkheid, zonder dat er reëel uitzicht is op een stabiele en goed werkende oplossing voor de gebruiker en de klant.

Meer en slimmer hergebruik

Terwijl gemeenten en leveranciers volop bezig zijn om de lokale gemeentelijke architectuur in te vullen, draait de buitenwereld op volle toeren door. Digitalisering verandert de wereld in een steeds sneller tempo. Digitale dienstverlening verdringt de traditionele winkels. Winkelstraten kampen met leegstand en gerenommeerde winkelketens moeten de deuren sluiten.  Bedrijven die niet de slag gemist hebben, kenmerken zich door optimale afstemming tussen het digitale kanaal en de meer traditionele kanalen. We maken als samenleving steeds meer gebruik van informatie en functionaliteit die niet meer van onszelf is. We weten vaak niets eens van wie eigenlijk wel. We slaan onze foto’s en documenten “ergens” op zodat we die altijd en overal tot onze beschikking hebben. Vergelijkingssites vergaren beschikbare informatie op het web en presenteren het als nieuwe informatie om ons te helpen keuzes te maken. De website als dé digitale interface voor e-dienstverlening wordt in snel tempo verdrongen door slimme apps die informatie en diensten op mobiele apparaten ontsluiten en daarbij steeds vaker gebruik maken van locatie-informatie en apparaten in de nabijheid (Internet of Things: Apparaten die door middel van technologie communiceren met andere apparaten in de omgeving en daarmee nieuwe informatie en toegevoegde waarde genereren. Bijvoorbeeld de slimme thermostaat die in verbinding staat met de leverancier en je eigen computer en je inzicht biedt in verbruik en in besparingsmogelijkheden.). Met andere woorden: er wordt steeds meer en slimmer gebruik gemaakt van reeds beschikbare informatie en functionaliteit in plaats van eigen lokale voorzieningen en gegevens.

Focus op externe integratie

Ook binnen de overheid en in gemeenteland staat de wereld uiteraard niet stil. De basisregistratie persoonsgegevens is niet langer versnipperd over alle gemeenten maar centraal in de BRP ondergebracht. Ook de andere basisregistraties krijgen steeds meer vorm. Voor de aanvraag van een vergunning gebruik je het Omgevingsloket Online (OLO), zorgtoewijzingen en -declaraties wisselen we uit via het Gegevensknooppunt en PGB’s worden door de SVB beheerd.

Op gemeentelijk en regionaal niveau ontstaan steeds meer gemeentelijke uitvoeringsorganisaties en ketensamenwerkingen. Bijvoorbeeld voor belastingen, sociale zaken, vergunningverlening en handhaving, beheer openbare ruimte en natuurlijk regionale regiesystemen in de zorg. Steeds meer dienstverlening wordt daarmee buiten de gemeentelijke organisatie belegd. Als de voorgestane gemeentelijke architectuur al ooit gerealiseerd wordt, dan is de kans groot dat deze door de werkelijkheid inmiddels is achterhaald: Waar is de klant gebleven? Daarom lijkt het tijd  om kritisch te kijken naar de nu ingeslagen weg. Belangrijk is dat de huidige focus op binnengemeentelijke integratie verschuift naar externe integratie. Of in Antwoord^©-termen: van interne multichanneling naar externe of keten-multichanneling.

Meer landelijke voorzieningen

Vanuit de huidige (GEMMA) architecturen betekent externe integratie het verbinden van de vele min of meer gelijkwaardige lokale (GEMMA) architecturen en applicaties. Dat leidt tot nog meer combinatiemogelijkheden en koppelingen en daarmee een nog vele malen complexere situatie dan nu al het geval is. Het wordt meer van hetzelfde maar brengt daardoor helaas ook meer problemen en kosten met zich mee. Het alternatief is meer landelijke voorzieningen ontwikkelen, bijvoorbeeld:

• In plaats van één e-loket per gemeente meer landelijke en thematische e-loketten, portals en services waar gemeenten en leveranciers handig gebruik van kunnen maken door deze in de eigen dienstverlening te integreren.
• In plaats van lokale gegevensmagazijnen en distributiesystemen meer gemeenschappelijke gegevens op basis van services rechtstreeks vanuit landelijke voorzieningen betrekken. Niet enkel de wettelijke basisgegevens maar ook relevante proces- en aanpalende gegevens. Informatie delen en samenwerken wordt hierdoor eenvoudiger, vergelijk initiatieven als Laan van de Leefomgeving.

Ook in de publicatie “Overheidsbrede dienstverlening 2020” wordt het belang van overheidsbrede samenwerking en gemeenschappelijke voorzieningen onderstreept. (Dit is een publicatie opgesteld door de zogenoemde Manifestpartijen (Divosa, NVVB, VNG en King; de Ministeries van BZK, EZ en Financiën; de Topkring Dienstverlening Gemeenten, VIAG en IMG). Gezamenlijke ambities zijn uitgewerkt in een uitvoeringsplan voor betere en goedkopere dienstverlening door samenwerking en gemeenschappelijke voorzieningen.) De service georiënteerde architectuur van NORA voorziet hier al in. Ten tijde van het ontstaan van GEMMA kon dit wellicht nog niet maar moderne techniek maakt dit inmiddels wel mogelijk, getuige de vele toepassingen op internet en in vele apps.

Defacto standaard en koppelvak

Een dergelijke externe integratie en oriëntatie betekent dat componenten uit de lokale (GEMMA) architectuur op een hoger hiërarchisch niveau gepositioneerd en gefaciliteerd worden. Door de hiërarchische relatie tussen deze centrale voorzieningen en de decentrale en lokale systemen schrijven de centrale voorzieningen als het ware de standaard en het koppelvlak voor. Een paar praktijkvoorbeelden illustreren dit.

• Diverse applicaties communiceren met de Berichtenbox van MijnOverheid.
• Vergunning- en zaaksystemen moeten aanvragen vanuit OLO kunnen ontvangen.
• Applicaties voor sociale zaken moeten uitwisselen met het gegevensknooppunt.
• Burgerzaken-applicaties moeten uitwisselen met de BRP.
• Voor informatie over motorvoertuigen moet je de RDW online bevragen.

Lokale systemen en dus ook leveranciers kunnen niet anders dan hier op aansluiten. Er is geen leveranciersmanagement vanuit KING meer nodig omdat de standaard en het koppelvlak defacto door de overheid als aanbieder van de service wordt bepaald. Alleen met het introduceren van meer centrale voorzieningen wordt het mogelijk om het noodzakelijke organisatie overstijgende integrale klantbeeld en integrale dienstverlening te realiseren. Zowel de overheid als de klant komen daarmee beter in beeld.

Stapsgewijs groeien

Uiteraard is een dergelijke omslag niet van het ene op het andere moment te realiseren maar dat hoeft ook niet. Er kan handig gebruik gemaakt worden van de vele veranderingen die zich nog aandienen. Een voorbeeld is de nieuwe omgevingswet, die geïmplementeerd kan worden met vele (deels in de basis al beschikbare) centrale voorzieningen zoals de basisregistraties en basisgegevens (Laan van de leefomgeving), een centraal vergunningenportal voor e-dienstverlening (doorontwikkeling van OLO), inspectieview en centrale ketendossiers (in e-depots). Deze voorzieningen kunnen als een geheel worden ontwikkeld en beschikbaar worden gesteld. Leveranciers kunnen slimme applicaties ontwikkelen die rechtstreeks gebruik maken van deze voorzieningen en gegevens.

Actuele visie met centrale regie

Het vergt wel een actuele visie, centrale regie en samenwerking met medeoverheden en leveranciers om dergelijke oplossingen te realiseren. Door dit te combineren met veranderingen zoals de omgevingswet waar betrokken partijen sowieso in moeten investeren, wordt de drempel verlaagd en kunnen relatief snel concrete stappen in een nieuwe richting worden gezet.

Ton de Wit

Dit is een artikel in de reeks “Innovatieve informatievoorziening bij de overheid”.

Deel 1: Innovatieve informatievoorziening bij de overheid: koersvast!
Deel 2: Centrale of decentrale informatievoorziening: codewoord is ‘ontzorgen’

Samen de koers bepalen

Telengy wil graag met u stil staan bij de koers voor de gemeentelijke informatievoorziening voor de komende jaren. We doen dit in 2015 onder andere met verdiepende publicaties en een themabijeenkomst over de toekomst van de gemeentelijke informatievoorziening. Neemt u vooral contact met ons op via e-mail: info@telengy.nl.

Telengy heeft inmiddels vele vragen ontvangen om de ontwikkeling van de zaaktypecatalogus Sociaal Domein verder toe te lichten. Daarom organiseren wij op woensdag 15 april as. een workshop waarin we de zaaktypecatalogus Sociaal Domein verder kunnen bespreken en samen een verdiepingsslag kunnen maken.

Tijdens het congres ‘Work in Progress’ van KING op 5 maart jl. heeft Telengy de zaaktypecatalogus Sociaal Domein vrijgegeven. Vele geïnteresseerden hebben het bijhorende document opgevraagd via onze website. Deze is bedoeld als handreiking voor de inrichting van uw zaaksysteem en gebaseerd op de ZTC 2.0, zoals ontwikkeld door KING.

De workshop vindt plaats op woensdag 15 april 2015 van 13.30u tot 16.30u bij Seats2Meet in station Utrecht CS. De dagvoorzitters zijn Arjan Kloosterboer en Jos van Dijk, adviseurs bij Telengy en auteurs van de zaaktypecatalogus Sociaal Domein.

U bent van harte uitgenodigd. Inschrijven kan via een e-mail naar info@telengy.nl. U ontvangt dan alle relevante informatie en het programma. Voor deze bijeenkomst geldt een ‘no-show-vergoeding’ van € 50 (vanaf 48 uur voor het evenement). Wij hopen u te mogen begroeten op woensdag 15 april. Het belooft een boeiende en interessante middag te worden.

Meer weten?

U kunt de zaaktypecatalogus Sociaal Domein opvragen via deze link.

In de nieuwsbrief van december 2014 blikten we terug op het ontstaan van de gemeentelijke informatievoorziening. Veel van de huidige uitgangspunten zijn in het verleden ontstaan en worden niet meer ter discussie gesteld. En dat terwijl de informatietechnologie de laatste jaren een stormachtige ontwikkeling doormaakt. En dat zal de komende jaren alleen maar toenemen.

Informatievoorziening en de Rabobank

Het is interessant om te kijken wat voor ICT-keuzes andere organisaties in de afgelopen jaren gemaakt hebben. De Rabobank is hiervoor een bruikbaar voorbeeld. Rabobank-filialen zijn net als gemeenten autonome organisaties en hadden aanvankelijk eigen systemen. Daarin werden de mutaties verwerkt en vervolgens uitgewisseld met het hoofdkantoor. Ergens in de 90-er jaren werden de filialen echter verplicht de centrale administratie van het hoofdkantoor te gebruiken. Daar waren dure datacommunicatie verbindingen voor nodig maar het leverde wel een besparing in beheer(kosten) op bij de lokale banken. De migratie heeft ongetwijfeld het nodige gevergd maar in de jaren daarna nam de Rabobank al snel een vooraanstaande positie in met internetbankieren. Dat was mede door de centralisatie mogelijk. De lokale Rabobanken leggen zich steeds meer toe op de persoonlijke dienstverlening aan klanten die dat wensen.

Had de Rabobank dezelfde keuzes gemaakt als gemeenten, dan was het anders gelopen. De lokale Rabobank had de lokale systemen in stand gehouden en iedere bank zou een eigen infrastructuur en systeembeheerders hebben. Rabobanken hadden een plaatselijke websitebouwer een website laten bouwen, mogelijk zelfs met wat e-dienstverlening om bijvoorbeeld overschrijvingen digitaal aan te leveren. Die gegevens zou een bankemployee overnemen in de administratie en doorsturen naar het hoofdkantoor. Een goede oplossing voor telebankieren zou niet haalbaar zijn geweest. Voor de communicatie en uitwisseling van gegevens met het hoofdkantoor was een Rabo Referentie Architectuur (RARA) ontwikkeld met de nodige standaarden en koppelvlakken. Applicaties moesten uiteraard op kosten van de bank aangepast worden. Met ondersteuningsteams werden filialen ondersteund bij de invoering van de standaarden en technologische ontwikkelingen.

Informatievoorziening en gemeenten

De vraag is echter of de bank slagvaardig genoeg zou zijn, de kosten bedrijfseconomisch verantwoord en de e-dienstverlening concurrerend. Het antwoord is dat de Rabobank waarschijnlijk allang failliet was geweest. En wat zegt dit over de informatievoorziening van de overheid en met name die van gemeenten? De autonomie van gemeenten staat centraal, ook op het gebied van informatievoorziening. Gemeenten zijn zelf verantwoordelijk voor hun informatievoorziening en moeten deze zelf bekostigen. Rijksbudgetten worden niet aangewend voor gemeenten en landelijke voorzieningen worden niet in dienst van gemeenten ontwikkeld. Er komt bijvoorbeeld een BRP, maar geen functionaliteit voor het afgeven van reisdocumenten of muteren van persoonsgegevens. Dat regelen gemeenten zelf door de aanschaf van nieuwe burgerzakenmodules bij de bestaande leveranciers. Daarmee blijven zij afhankelijk van die leveranciers. De rijksoverheid voorziet wel in een gemeenschappelijke digitale basisinfrastructuur (GDI) maar het gebruik moeten gemeenten zelf regelen en financieren. Gemeenten beslissen hier zelf over en dat leidt tot versnippering en stroperigheid bij het doorvoeren van vernieuwingen. Dure ondersteuningsprogramma’s lossen dit probleem in de praktijk niet op. Door de gedistribueerde gemeentelijke systemen neemt de complexiteit toe. Standaarden en koppelvlakken zijn noodzakelijk maar lossen het werkelijke probleem van deze versnippering niet op. Ze verlengen helaas vooral de afschrijvingstermijn van reeds verouderde systemen. Het staat innovatie in de weg en maakt gemeenten nog afhankelijker van hun leveranciers.

Samenwerkingen en schaalvergrotingen zoals veiligheidsregio’s, omgevings-diensten en decentralisaties bieden kansen om de informatievoorziening anders aan te pakken. Door met landelijke voorzieningen en portals centraal te doen wat centraal kan, hoeven gemeenten steeds minder zelf te doen. Gemeenten kunnen met praktisch bruikbare oplossingen ontzorgd worden en zich richten op de implementatie in processen en dienstverlening. Tegelijkertijd wordt de overheidsinformatievoorziening op deze wijze stapsgewijs gemoderniseerd.

Treffende voorbeelden uit de praktijk

Hieronder enkele praktijkvoorbeelden:

• De BRP en GBA zijn al als voorbeeld genoemd. Landelijke portalen kunnen ingezet worden voor het aanvragen van reisdocumenten door zowel burger als gemeente, het doorgeven van verhuizingen en muteren van basisgegevens. De Rijksoverheid kan dergelijke portals aanbesteden maar gemeenten kunnen dat ook gezamenlijk doen. Bij voorkeur worden deze portals als open source systemen ontwikkeld, zodat deze vervolgens doorontwikkeld kunnen worden. Gemeenten hoeven zelf geen modules meer aan te schaffen en te beheren en worden volledig ontzorgd. Gemeenten die meer willen, kunnen aanvullende (open source) functionaliteiten (laten) ontwikkelen.
• Het omgevingsloket is feitelijk een ‘slim’ formulier om vergunningen aan te vragen. Gemeente hoeven dat formulier nu niet meer zelf te (laten) ontwikkelen. Wijzigingen en verbeteringen kunnen centraal worden doorgevoerd. Leveranciers kunnen niet anders dan op deze ‘de facto standaard’ aansluiten, willen zij hun pakket nog kunnen verkopen. En dat zonder dure standaarden en leveranciersmanagement. Helaas kent het OLO nog steeds geen koppeling met bijvoorbeeld eHerkenning en het Handelsregister. Omdat gemeenten dat zelf moeten regelen komt het maar moeizaam van de grond en het is bovendien vele malen duurder en complexer dan een centrale koppeling. De dienstverlening voor bedrijven blijft hierdoor achter.
• Gemeenten informeren burgers veelal per post over verlopen reisdocumenten. Dat kan echter ook via de Berichtenbox maar daarvoor is wel lokale software nodig. Vanuit de BRP zou dit ook centraal kunnen. Dat zou alle gemeenten ontzorgen en dan is de dienstverlening in een keer voor alle burgers geregeld. Voor de APK-keuring gebeurt dat bijvoorbeeld al wel. Waarschijnlijk is het vooral afhankelijk van de financiering.
• Regiesystemen voor de decentralisaties worden veelal via internet gebruikt. Dergelijke (cloud) applicaties blijken laagdrempelig en flexibel in te zetten omdat ze niet gebonden zijn aan een lokale infrastructuur. Ze zijn daardoor eenvoudiger te delen. Aanpassingen en uitbreidingen kunnen sneller beschikbaar worden gesteld omdat het geen lokale installatie vergt. Koppelingen kunnen rechtstreeks met de basisregistraties worden gelegd. Hiervoor zijn geen lokale distributiesystemen en gegevensmakelaars nodig.
• CORV en het gegevensknooppunt zijn voorzieningen om gegevens uit te wisselen. Het vormen de facto standaarden waar leveranciers op aan moeten sluiten, willen ze werkbare oplossingen aan kunnen bieden. Hiervoor is geen leveranciersmanagement nodig. Steeds meer gegevens en functionaliteiten kunnen op deze wijze aan gemeenten beschikbaar worden gesteld en centraal gekoppeld worden aan landelijke (basis)registraties. Een voorbeeld is de reeds geplande functie voor het controleren van het woonplaatsbeginsel.

De voorbeelden illustreren dat gemeentelijke informatiesystemen niet langer dominant moeten zijn bij de invoering van nieuwe ontwikkelingen. Niet de GEMMA maar de NORA moet centraal staan. Er moet zoveel mogelijk uitgegaan worden van gegevens en functionaliteiten die centraal beschikbaar zijn voor alle overheidslagen. Door lokale applicaties te laten communiceren met landelijke voorzieningen in plaats van met lokale gegevensmakelaars en distributiesystemen worden deze dure en complexe systemen op den duur overbodig. Gemeenten hoeven steeds minder energie te stoppen in eigen systemen en kunnen zich vooral richten op het gebruik van functionaliteit in de processen en dienstverlening (‘business-IT alignment’). Gemeenten worden ontzorgd én de lokale complexiteit en leverancier afhankelijkheid neemt af. Wetgeving kan via portals en als services (business rules) worden aangeboden en de wetgever kan daarmee wijzigingen sneller en goedkoper doorvoeren. Steeds minder privacy gevoelige gegevens worden lokaal opgeslagen en  gedistribueerd; dus minder beveiligingsrisico’s, -maatregelen en kosten. De burger kan bij voorkeur zelf in een landelijke voorziening aangeven wie welke gegevens mag gebruiken en zo de privacy zelf inregelen (‘privacy by design’).

Uitdagingen informatievoorziening

Dit gaat dus verder dan de reeds geplande Generieke Digitale Infrastructuur. Het voorziet namelijk ook in concrete functionaliteit (portals en services) die geleidelijk steeds meer van de traditionele gemeentelijke applicaties vervangt. De portals en services kunnen nog steeds ontwikkeld worden met en door de bestaande marktpartijen en doorberekening kan op basis van pay-per-use. De Rijksoverheid moet bij het ontwikkelen van nieuwe voorzieningen gemeenten vooral ontzorgen, zodat zij hun taken efficiënt en tegen lagere kosten uit kunnen voeren. Landelijke budgetten voor nieuwe ontwikkelingen moeten vooral worden ingezet voor centrale voorzieningen in plaats van lokale applicaties en ondersteuningsprogramma’s. Budgetten voor beheer en onderhoud van lokale applicaties kunnen dan worden ingezet ter dekking van de exploitatiekosten. De overheid en gemeenten (zowel individueel als collectief) moeten hiervoor wel sturen op het type oplossingen dat zij nodig hebben (opdrachtgeverschap). De financiering en aansturing van ontwikkelingen op rijksniveau moet strak gecoördineerd en geregisseerd worden, met meer oog voor gemeentelijke belangen. Het vergt goed overleg en samenwerking in de voorbereiding en vervolgens ‘zero-tolerance’ bij het verplicht gebruik van deze voorzieningen. Dit is voor de komende jaren een mooie kans en uitdaging voor de VNG, KING en voor de Digicomissaris.

Dit is een artikel in de reeks “Innovatieve informatievoorziening bij de overheid”.

Samen de koers bepalen

Telengy wil graag met u stil staan bij de koers voor de gemeentelijke informatievoorziening voor de komende jaren. We doen dit onder andere met verdiepende publicaties en een themabijeenkomst over de toekomst van de gemeentelijke informatievoorziening.

In 2014 zijn bijna alle gemeenten gaan werken met wijk-/gebiedsteams. Deze teams zijn veelal bemenst door de lokale partners op het gebied van zorg en welzijn. Op basis van een bestuurlijke overeenkomst is capaciteit beschikbaar gesteld door betrokken partijen en zijn er – vaak op hoofdlijnen – afspraken gemaakt  over de werking van de teams. Daarbij is onderkend dat er (nog) geen kant en klare modellen zijn en dat al “learning by doing” ontdekt moet worden hoe de wijk/gebiedsteams het beste organisatorisch te positioneren.

Uit de eerste ervaringen met de wijk-/gebiedsteams, die gebaseerd zijn op een overeenkomst op hoofdlijnen, komt naar voren dat er nogal wat bedrijfsvoeringszaken zijn die om een meer duurzame organisatorische positionering vragen. Het gaat dan om zaken als:

• Afstemming tussen de werkprocessen van de teams en de moederorganisaties;
• Helderheid in verantwoordelijkheidsverdeling tussen functioneel leidinggevende (teamleider sociaal team) en hiërarchisch leidinggevende (manager moederorganisatie) voor sociaal werkers in de teams;
• Verantwoording ingezette budgetten en bereikte resultaten.

Kortom: in 2015 staan veel gemeenten voor de opgave om tot een duurzame wijze van organiseren van de wijk/gebiedsteams te komen. De vraag is: hoe doe je dat?

Vorm volgt strategie

De gekozen organisatievorm moet het realiseren van de Welzijn Nieuwe Stijl (WNS) ambitie mogelijk maken. In hoofdlijnen stelt WNS de volgende organisatievereisten:

1. Ruimte voor de uitvoerende professionals om te kunnen inspelen op de vraag van de burger (kunnen doen wat nodig is).
2. Op gebiedsniveau goed kunnen samenwerken met andere partijen, zoals gezondheidscentra, scholen, maar ook (burger)initiatieven ter versterking van de sociale structuur van het gebied.
3. De inzet mogelijk maken van kennis en expertise van de bestaande instellingen, enerzijds om de kwaliteit van de dienstverlening te borgen en anderzijds om de uitvoerende medewerkers goed te kunnen trainen en scholen.
4. De samenwerking tussen gebiedsteams en gespecialiseerde zorg faciliteren.

De uitwerking van deze vormvereisten in een duurzame organisatievorm moeten gemeenten en uitvoerende instellingen gezamenlijk ter hand nemen. Daarbij moet wel duidelijk zijn vanuit welke rolverdeling dat gebeurt. Door die duidelijke rolverdeling ontstaat al in het voorbereidingsproces draagvlak en commitment. Dat is belangrijk want uiteindelijk vraagt het goed bedienen van de klant om een goede samenwerking tussen alle betrokken partijen.

Rolverdeling gemeente – instellingen: het wat en het hoe

De hervorming van het sociale domein vraagt om een (nog) duidelijkere rolverdeling tussen gemeente en uitvoerende instellingen. De gemeente bepaalt wat er moet gebeuren en hoeveel middelen daarvoor nodig c.q. beschikbaar zijn; tevens controleert de gemeente achteraf of gebeurd is wat is afgesproken. De uitvoerende instellingen richten zich op het hoe: zo effectief en efficiënt mogelijk uitvoeren van wat de gemeente hen opdraagt. Effectief betekent dat de instellingen, die de wijkteams vormen vanuit de beginselen van WNS vernieuwend moeten zijn. Niet meer doen dan wat nodig is, via één plan alle relevante ondersteuningsvragen aanpakken; en ook: maximaal het eigen netwerk van de burger daarbij inschakelen. Efficiënter zal ook moeten; dat betekent slimmer moeten werken. Zo zal het accent bij samenwerking moeten liggen op samen doen en minder op samen overleggen.

Kortom: de uitwerking van de duurzame organisatorische constructie voor de aansturing van de gebiedsteams betreft een HOE-vraag. De instellingen die samen de capaciteit van de gebiedsteams leveren zullen met elkaar hierover een voorstel  moeten uitwerken. De gemeenten zullen toetsen of dit voorstel past binnen WAT zij van de gebiedsteams verwachten. Na instemming van de gemeenten volgt de implementatie.

Keuzes van voorlopers in Nederland

Binnen vrijwel alle gemeenten loopt de discussie over hoe de gebieds- c.q. wijkteams organisatorisch te positioneren. De volgende keuzes ten aanzien van de organisatorische positionering komen voor:

• Joint Venture (bijv. ouder- en kindteams gemeente Amsterdam)
• Coöperatieve Vereniging (bijv. wijk- en dorpenteams gemeente Leeuwarden)
• Sociaal Consortium (bijv. enkele Friese gemeenten)
• Gemeentelijke afdeling (bijv. gemeente Weststellingwerf)
• Stichting (bijv. gemeente Eindhoven)
• Aansturing door één ketenpartner (bijv. GGD, Harlingen)

Duidelijk is dat er verschillende mogelijkheden zijn. Wat ook opvalt dat aan alle keuzes die gemaakt zijn het predicaat “tijdelijk” is gekoppeld. Er is dus niet één zaligmakende vorm. Er moet een vorm worden gekozen die het beste past bij de lokale omstandigheden. Indien nodig zal er ook ruimte voor heroverweging moeten zijn, bijv.  na evaluatie over de werking van de gekozen vorm in de praktijk.

Hoe bepaal je welke vorm (nu) het beste is?

Zoals in onderstaand schema weergegeven bepalen verschillende invalshoeken welke vorm het beste is. In de uitwerking zullen dus alle vier invalshoeken aan de orde moeten komen en zal gezamenlijk moeten worden bekeken welke organisatorische vorm het beste past.

Hoe werk je dat verder uit?

Uitwerking moet zorgvuldig en inzichtelijk voor alle betrokken partijen gebeuren. De volgende stappen worden gezet:

1. Bestuurlijke commitment van gemeenten en instellingen, die capaciteit aan de gebiedsteams leveren voor deze aanpak.
2. Vanuit de uitvoerende instellingen, die in de gebiedsteams opereren uitwerkingsgroep instellen (max 3 personen).
3. De uitwerkingsgroep inventariseert behoeften/wensen criteria vanuit vier geformuleerde invalshoeken.
4. De uitwerkingsgroep stelt vast hoe verschillende organisatorische vormen zich verhouden tot de inventarisatie onder punt 3 en verwerkt de conclusies tot een concreet voorstel.
5. Het voorstel wordt besproken met gebiedsteamleiders, gemeenten (ambtelijk en bestuurlijk) en met de uitvoerende instellingen (managerial en bestuurlijk).
6. Het voorstel wordt aangepast aan de uitkomsten van de besprekingen onder punt 5.
7. Door alle gemeenten en betrokken partijen wordt het voorstel bestuurlijk goedgekeurd.

Ernst Janssen