Interesse in Programmamanager huisvesting en opvang migranten? Doorbouwen op de filosofie van de Omgevingswet in dit nieuwe op te bouwen programma? In de gemeente waar Telengy-adviseur Anne-Marie Bruggert werkte als programmamanager implementatie Omgevingswet is zij in februari 2024 overgestapt naar een nieuwe opdracht: programmamanager huisvesting en opvang migranten in Oost Gelre.

Hoe zo’n overstap gaat? In het begin liepen de twee trajecten door elkaar. Met het programma Omgevingswet waren we al een tijd bezig met overdragen naar de reguliere organisatie. Voorbereiding afgerond, de extra capaciteit op het digitale spoor bleef nog een kwartaal. Tegelijkertijd startte het inwerken in de nieuwe opdracht. In de organisatie waren veel mensen bezig met onderdelen van huisvesting en opvang migranten. Hier verbinding in brengen was de eerste prioriteit. Gelukkig ken ik door de hele organisatie mensen. Met het traject omgevingsvisie was ook het sociaal domein sterk betrokken. Integraal en gemeentebreed hebben we dit aangepakt. In een maand was de periode van overstap volledig. Behalve bij het koffieapparaat: daar praten we over alles.

Andere dynamiek

In het programma Omgevingswet waren we met z’n allen aan het toewerken naar iets nieuws. Met steeds verschuivende deadlines die de urgentie eraf haalde. Landelijke checklisten, over alle deelonderwerpen afzonderlijke bijeenkomsten, grote digitale component en grote impact op de interne organisatie van de gemeente. Migranten opvang is een compleet andere dynamiek. Grote urgentie, noodzaak om snel te schakelen, grote en soms emotionele betrokkenheid vanuit de samenleving. Op zoek naar huisvestingslocaties, het overleg over de wijze waarop we vanuit onderwijs en zorg de nieuwe (tijdelijke) inwoners opvangen, de financiering. Met steeds veel aandacht voor participatie en communicatie.

‘Aan de slag’

Nu na drie maanden hebben we overzicht. En geven we vorm aan integraal samenwerken, met ruimtelijk en sociaal domein. Met als kern de programma’s wonen, economie en migranten huisvesting. Het programmaplan moet nog worden uitgeschreven. In het hoofd en in de werkwijze begint het al duidelijker te worden. Het vastleggen in een document volgt op de startfase. Zo zijn we ‘Aan de slag’ met Opvang migranten.

Meer informatie?

Neem contact op met Telengy-adviseur Anne-Marie Bruggert,  a.bruggert@telengy.nl.

Hoe kunnen we de toepasbare regel checks nu vast gebruiken om onze productpagina’s te verbeteren zonder DSO?

Kunnen we de inhoudelijke check vragen vast gebruiken op de productpagina?

In Oost Gelre zijn we gaan experimenteren met een e-formulier. Zo kunnen initiatiefnemers en omwonenden vanaf nu profiteren van de ontwikkeling van inhoudelijke checks via de vragen.

Geen nieuw beleid, wel het zo goed mogelijk omzetten van huidig beleid over de uitritvergunning in een vragenboom. Dat was de opdracht waarmee een team met een jurist, vergunningverlener, geo- en dso expertise aan de slag is gegaan in Oost Gelre. Het resultaat is een vragenboom die duidelijker en transparanter is dan de informatie op de productpagina.

Alleen, jammer om dit stuk verbeterde dienstverlening pas te kunnen gebruiken als het DSO live is. Reden om met de e-formulieren expert te kijken of en hoe we dit vast op de website kunnen krijgen. Dat ging snel. Immers, de meeste tijd bij het bouwen van e-formulieren zit in het opstellen van vragen en antwoordcategorieën. Dit was allemaal al gedaan in de toepasbare regelsoftware. De kaarten waarnaar werd verwezen zitten achter een publieke stabiele link, ook hier geen beperking.

Binnenkort daarom op de website een ‘DSO light’ versie van de vragenbomen. Zo kunnen initiatiefnemers, omwonenden of andere belanghebbenden gemakkelijker zien wat mag en kan. We zien uit naar de feedback van gebruikers over de leesbaarheid en duidelijkheid van de vragen en antwoorden. Zo starten en verbeteren we voor live gang de nieuwe dienstverlening via toepasbare regels.

Per activiteit wisselt de groep interne experts en raken steeds meer mensen bekend met de toepasbare regel benadering. We leren ermee denken en werken. En, doordat we niet hoeven te wachten op de uiteindelijke livegang van het DSO, krijgen we energie van het direct zichtbare resultaat.

Met alle focus op bedrijfscontinuïteit en informatieveiligheid blijft het voor gemeenten en IT shared service organisaties een uitdaging om de meerwaarde van digitale innovaties te realiseren. Telengy adviseur Anne-Marie Bruggert heeft onderzocht hoe de IT governance digitale innovatie een impuls kan geven. Daarmee heeft ze haar opleiding IT Regie Management aan Nijenrode afgerond. Uit gesprekken met IT managers komen de volgende routes om de IT governance te verbeteren.

Sturen op de samenhang tussen organisatiedoel en IT

Het zoeken naar routes is gestart met de principal-agent theorie[1]. Deze noemt vier principes voor het komen tot goede besluitvorming en tot goed zicht op alle strijdige belangen en prioriteiten die er spelen. In het bemiddelend orgaan draait het om het afwegen van strijdige belangen en prioriteiten tussen verschillende stakeholders binnen en buiten de organisatie, op respectievelijk strategisch en tactisch niveau.

Strategisch overleg – versterking aanhaking & momentum benutten

De colleges van B&W en de gemeenteraad worden (nog) niet gezien als actief sturende aanjager van digitale transformatie. Vragend naar de aanpak om digitale innovatie beter op de agenda te krijgen kwamen de volgende routes. Het goed doorlopen van de verschillende lagen in de besluitvorming zodat beslissingen op verschillende niveaus zijn voorbesproken, van advies voorzien en de hechting aan de verschillende stakeholders beter is geborgd. Een tweede route is momentum benutten om de strategische aanhaking te versterken. Bijvoorbeeld door het informatiebeleid van een relatief technisch inhoudelijk stuk te herschrijven tot een document dat voor raadsleden begrijpelijk is. Of met de corona ervaringen de nieuwe aanbesteding van werkplekondersteuning positioneren binnen de P&O strategie en daarmee op de tafel brengen bij de wethouder P&O.

Tactisch overleg – het domeinmanagement als eigenaar

Waar in de bestuurlijke sturing vooral vanuit de verschillende deelnemende gemeenten wordt gestuurd, zou op het tactisch niveau de kanteling naar de (inhoudelijke) domeinen van de organisatie moeten worden ingevuld. Bij shared services is dit een spanningsvolle stap. Hoe verhoudt de vanuit IT gedicteerde standaardisatie zich tot de lokale autonomie per gemeente? Een belangrijke route om de domeinmanagers meer in positie te brengen is het inhoudelijk eigenaarschap van applicaties en de data per domein. Deze informatie is vervolgens een startpunt voor het gesprek over de meerjarige agenda voor vervanging, vernieuwing en innovatie van het applicatielandschap en de bijbehorende processen. IT komt daarmee sterker in de rol van adviseur en bemiddelaar.

Financiën

De IT-functie is een cost-center. Budgettering op basis van verbruik per domein in de organisatie staat ook niet op de prioriteitenlijst bij de geïnterviewden. Ze geven aan dat dit veel controle en bestuurlijke drukte meebrengt, zonder effectief resultaat. Door de toename van het aantal SaaS applicaties is er wel een verschuiving gaande van kapitaallasten naar exploitatielasten. Daarmee wordt het mogelijk om een steeds groter deel van het budget toe te delen aan de domeinen per gemeente, zonder dat dit tot controle of discussie over verdeelsleutels leidt.

Het beoordelen van innovatie op basis van Total Cost of Ownership is niet gangbaar. Door digitale innovatie in aparte organisatieonderdelen te brengen worden er wel stappen gezet om dit beter in beeld te krijgen. Echter de reguliere projecten portfolio rondom vervanging, vernieuwing en innovatie blijft onderdeel van de reguliere organisatie.

Onafhankelijk CIO office

Niet onafhankelijkheid, maar een dubbelrol van CIO met domeindirectie verantwoordelijkheid blijkt een goede route.  Deze CIO’s sluiten nauw aan op het afwegingskader van het strategisch management van de gemeente en brengen dit in formele en informele settingen mee. Dit is primair een bemiddelende en ontwikkelende rol. Tegelijkertijd zijn zij in staat om waar nodig hun controlerende taak uit te oefenen. Doordat zij zich laten ondersteunen door de strategische informatieadviseurs krijgen ook de informatieadviseurs meer ruimte om hun rol als innovatiepartner te ontwikkelen.

Hoe verder?

Het realiseren van meerwaarde van digitale innovatie vergt werk en aandacht van alle stakeholders rondom de IT shared service. Bestuur, management en de IT organisatie zelf moeten onderkennen dat de dynamiek rondom sturing en invulling van de beheeropdracht en een innovatie opdracht verschillend is. Uit het onderzoek vanuit de theorie rondom shared services en vanuit de principal-agent theorie blijkt dat het domeinmanagement een cruciale rol heeft. Verdieping van de rol van domeinmanagement is zo een helder punt op de horizon voor de ontwikkeling van governance rondom IT.

Doorpraten over uw route?

Neem contact op met Telengy-adviseur Anne-Marie Bruggert,  a.bruggert@telengy.nl.

[1] Dawson, G.S., Denford, J.S., Williams, C.K., Preston D., Desouza, K.C. (2016), An examination of effective IT Governance in the public sector using the legal view of agency theory, Journal of Management Information Systems, 33(4), 1180-1208.

Met alle focus op bedrijfscontinuïteit en informatieveiligheid blijft het voor gemeenten en IT shared service organisaties een uitdaging om de meerwaarde van digitale innovaties te realiseren. Telengy adviseur Anne-Marie Bruggert heeft onderzocht hoe de IT governance digitale innovatie een impuls kan geven. Daarmee heeft ze haar opleiding IT Regie Management aan Nijenrode afgerond. In dit eerste deel draait het om de kernspelers in de governance, de stakeholders. In een volgend artikel wordt ingegaan op de routes om de governance verder te verbeteren.

Drie stakeholders geven samen governance vorm

Met governance[i] processen wordt concreet gemaakt hoe de IT shared service organisatie optimaal bijdraagt aan de doelen van de gemeenten. Kernspelers hierbij zijn het bestuur (College en Raad), het management van de domeinen binnen de gemeente en de shared service organisatie zelf. Dit deel is geïnspireerd door het werk van Strikwerda[ii] naar de ontwikkeling van shared service organisaties.

Strikwerda onderscheidt per kernspeler vijf fasen van visie en sturing op de bijdrage van de shared service organisatie. Grosso modo gaat dit van ondergeschikte leverancier tot innovatieve partner in hoogwaardige dienstverlening. Stelling van Strikwerda is dat de drie kernspelers dezelfde ontwikkeling moeten doormaken. Omgekeerd: als één achterblijft, moet je als koploper inhouden en investeren op de visie-ontwikkeling van die stakeholder. Met vier managers binnen gemeenten en shared service organisaties is gesproken over hun beeld bij de kernspelers en hoe zij de bijdrage van governance zien aan de visie-ontwikkeling.

College en Raad: nog weinig aanjagend

De colleges van B&W en de gemeenteraden (bestuur) worden (nog) niet gezien als actief sturende aanjagers van digitale transformatie. De sturing op de digitale ontwikkelagenda loopt vooral via het niveau van het management van de organisatiedomeinen. De inhoudelijk domeinmanager geeft de strategische agenda in gesprek met de wethouder vorm en gaat vervolgens zelf verder in gesprek met de IT organisatie. Rondom de betrokkenheid van de Raad signaleren de respondenten een sterke samenhang met de affiniteit van individuele raadsleden met het onderwerp. Zij zien nog geen ontwikkeling binnen partijprogramma’s rondom dit digitale innovatie.

Domeinmanagement: sleutelfunctie in digitale innovatie

Het inhoudelijk domeinmanagement heeft een sleutelfunctie in het realiseren van digitale innovatie. Zij voeden de strategische besluitvorming door de bestuurders en sturen op de realisatie van de meerwaarde van de digitale innovaties in de gemeente. Ruimte voor deze vernieuwende opdrachten aan de shared service organisatie zien zij als er goed wordt gepresteerd op de beheerbasis (bedrijfscontinuïteit en informatieveiligheid). Bij de sturing op de beheeropdracht is het inhoudelijk management beperkt betrokken, dit wordt gedaan vanuit het domein bedrijfsvoering.

IT organisatie: ruimte vinden voor innovatie

Binnen de IT organisatie is de beheeragenda rondom beveiliging en continuïteit topprioriteit. Dit sluit aan op de opdracht van het bestuur. De werkzaamheden die hierbij horen zijn sterk technisch-inhoudelijk. Daarmee is het lastig deze adequaat op de agenda te brengen van het bestuur of het inhoudelijk management. De opdracht sec leidt zo tot beperkingen in het voeren van een agenderende functie als innovatiepartner. Terwijl zij juist graag actief zijn op die agenderende rol: zij (her-)kennen veel mogelijkheden voor digitale innovatie.

Twee van de gesprekspartners gaven aan digitale innovatie in een apart organisatieonderdeel te hebben ondergebracht. Daarmee is er meer ruimte voor korte lijnen met de inhoudelijke kenners, een andere opdrachtrelatie en een op experiment en ontwikkeling gerichte werkcultuur.

Hoe verder?

Het realiseren van meerwaarde van digitale innovatie vergt werk en aandacht van alle stakeholders van de IT shared service organisatie. Bestuur, management en de IT organisatie zelf moeten onderkennen dat de dynamiek rondom sturing en invulling van de beheeropdracht en een innovatie opdracht verschillend is. Inrichting van de governance biedt hierbij goede aangrijpingspunten. Over dit deel van het onderzoek meer in een volgend artikel.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Telengy-adviseur Anne-Marie Bruggert,  a.bruggert@telengy.nl.

[i] Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.

[ii] Strikwerda, J. (2010), Shared Service Centers II. Van kostenbesparing naar waardecreatie, Assen/Den Haag: Van Gorcum/Stichting Management Studies.

Na diverse omzwervingen bij organisaties tussen overheid en markt, ben ik in februari gestart bij Telengy. Managementervaring heb ik opgedaan in de financiële, bedrijfsvoerings- en beleidsomgeving. De laatste jaren ben ik enthousiast geraakt door de vraagstukken die de toenemende digitalisering met zich meebrengt. Steeds weer raak ik onder de indruk van de meerwaarde van samenwerken vanuit digitale principes. Een voorbeeld? Mijn collega’s hebben gewerkt aan de bestrijding van woonfraude door datagedreven samenwerking tussen gemeenten en woningcorporaties. Dit opzetten, de ambitie met de betrokken partners ontwikkelen, de juridische consequenties vormgeven, de processen en de technische uitwisseling werkend krijgen. Een mooi traject waarmee de woonfraude-experts efficiënter werken en meer kunnen realiseren. Bij de Telengy-collega’s zie ik het enthousiasme om resultaat te bereiken met impact voor mensen. Vandaag iets betekenen, niet alleen het grote idee. Gewoon doen.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Anne-Marie Bruggert, adviseur bij Telengy via e-mail: a.bruggert@telengy.nl.