We zijn massaal aan het veranderen geslagen in het sociaal domein. Transformeren is het devies. Meer kwaliteit voor minder geld, de burger in zijn of haar eigen kracht, procesvereenvoudiging, een systeemwereld die aansluit bij de leefwereld van burgers. Prima ambities. Anderhalf jaar na de wetswijziging stellen we de vraag of we wel druk zijn met de goede dingen.

Het lijkt erop dat de focus op bovengenoemde ambities zodanig scherp is, dat de aanleiding tot de decentralisaties uit beeld is geraakt. De overheid was als verzorgingsstaat primair verantwoordelijk voor het welbevinden van burgers. Zij zorgde van de wieg tot het graf. Dit leidde ertoe dat burgers de afgelopen decennia hun problemen, probleemoplossend vermogen en moraliteit hebben ingeleverd bij de overheid. Gevolg: financiële onhoudbaarheid en zorgafhankelijke burgers.

Burger aan het stuur

In 2012 heeft de overheid een andere rol aangekondigd. De burger moet weer aan het stuur. De overheid staat achter de stuurman. Minder overheidsbemoeienis. Minder bureaucratie. Minder afhankelijkheid. Minder beheersdrift. Minder controle. Dit was even wennen.

Na drie jaar oefenen zien we dat de overheidsbemoeienis niet altijd minder is geworden. Nog te vaak bepaalt de overheid wat voor hulp er nodig is om invulling te geven aan hulpvragen van burgers. De bureaucratie is zeker nog niet minder en de beheersdrift en controle is op het financiële vlak zeker zo groot als voorheen. In onze beleving wordt de eigen kracht van de burger vooral georkestreerd vanuit de systeemwereld van de overheid in plaats van gefaciliteerd op basis van de behoefte van de burger. De goede uitzonderingen natuurlijk daargelaten. Dit zijn gemiste kansen die niet bijdragen aan het realiseren van de eerder genoemde ambities. Wat is er dan wel nodig aan faciliterend beleid? En als we dit weten, wat is er dan nodig op het gebied van informatievoorziening en bedrijfsvoeringsinstrumenten om de échte veranderopgave vorm te geven?

Gedragsverandering door prikkels

Om te beginnen moet de overheid hetgeen de afgelopen decennia door burgers is ingeleverd, in omgekeerde volgorde weer teruggeven. Dit betekent dat de moraliteit als eerste terug moet naar burgers: zij hebben zelf een sociale en financiële verantwoordelijkheid om problemen op te lossen. Dit vraagt om gedragsverandering. De wetenschap laat zien dat, om nieuw gedrag aan te kunnen leren, hiervoor een nieuwe prikkel (stimulus) nodig is, die de reactie uitlokt (respons), die leidt tot de gewenste beloning (consequentie). Bij het consistent toedienen van de prikkel en beloning wordt het nieuwe gedrag uiteindelijk de standaard. Dit vraagt wel om een lange adem: hoe langer het oude gedrag is beloond, des te langer duurt het om nieuw gedrag aan te leren.

Zorgonafhankelijkheid bevorderen

De overheid moet dus in een andere rol gaan zitten, transparant zijn en volharden in deze rol. Dit betekent automatisch dat zorgaanbieders én (vooral ook) burgers in een andere rol komen te zitten. Hoe? Door eerst de contractafspraken met aanbieders als instrument te gebruiken om beide partijen in hun nieuwe rol te helpen. Dit kan alleen als er op een dusdanige manier wordt ingekocht dat beide partijen (burger en zorgaanbieder) worden gestimuleerd om in beweging te komen. Denk hierbij aan het inbouwen van prikkels die aanzetten tot zorgonafhankelijkheid. Een tweede stap is om ook de monitoring te focussen op deze beweging. Momenteel wordt vooral gemonitord op kosten. Enerzijds begrijpelijk, want de gemeenteraad wil cijfers zien ter verantwoording. Na anderhalf jaar ontbreekt het echter nog aan accurate cijfers. Gevolg is dat veel gemeenten verschillende beleidsmonitors gaan ontwikkelen die feitelijk geen peilstok zijn voor beleid maar voor de geleverde inzet van middelen. Het levert dus geen beleidsinformatie maar beheersinformatie. Kostenbesparing wordt op deze wijze het doel. Het achterliggende doel is echter om met voorwaardenscheppend en faciliterend beleid burgers te emanciperen. Kostenbesparing is dan een effect.

Wat meten / weten we eigenlijk?

Vanuit bovenstaand perspectief bieden alleen technisch-instrumentele oplossingen geen soelaas. Normatieve elementen zijn nodig: wie levert welk aandeel in de progressie of regressie als resultaat van de hulp? Anders gezegd, wat levert het op en hoe komt dat? Dit is een fundamenteel andere vraag dan hoeveel uur er geleverd is en hoeveel dat gekost heeft. Wat betekent dat voor hetgeen we willen weten en meten? En hoe verhoudt dit zich tot de vormen van informatievoorziening en berichtenverkeer zoals die momenteel georganiseerd zijn?

Beheersing van proces en kosten

De bedrijfsvoering en informatievoorziening zijn de laatste anderhalf jaar in het sociaal domein vooral gericht op het beheersen van het proces en de kosten. Gezien de recente media-aandacht over de gelden die gemeenten ‘overhouden’, lijkt de kostenbeheersing overigens op orde: het Wmo-domein houdt iets over, het Jeugd-domein komt iets tekort. Met nadruk lijkt, want ondanks de berichten over niet benutte budgetten, is de realiteit dat veel gemeenten nog steeds niet scherp in beeld hebben wat de kosten in het sociaal domein nu werkelijk zijn. Dat kunnen we gemeenten niet alleen kwalijk nemen, aangezien zij voor die gegevens grotendeels afhankelijk zijn van derden, zoals de zorgaanbieders.

De prikkel voor de beoogde gedragsverandering lijkt vooral ingegeven door kostenbesparing, afgedwongen via contracten die gericht zijn op inspanning en producten in plaats van op ‘outcome’. Helaas zien we nog steeds te weinig innovatieve aanbestedingen waarin ruimte is voor creatieve vormen van zorgverlening die bijdragen aan zorgonafhankelijkheid. Natuurlijk is het verstandig van gemeenten om de kosten van zorg scherp in de gaten te houden zolang je geen of slechts beperkt zicht en regie hebt op de ontwikkeling van de kosten. Nog interessanter is de vraag in hoeverre die reflex van kostenbeheersing bijdraagt aan het uiteindelijke doel: de burger in eigen kracht. Het lopende onderzoek van Telengy zal daar mede antwoord op kunnen geven.

Informatievoorziening draagt bij aan…

In een vereenvoudigde werkelijkheid is de informatievoorziening in het getransformeerde sociaal domein simpel en doeltreffend: deze moet inzicht geven in de mate van eigen kracht van de burger én zicht houden op het uitgavenpatroon van de zorg. Niets meer en niets minder. De huidige werkelijkheid is onnodig ingewikkeld. Deels hebben gemeenten en ketenpartners te maken met ‘achterstallig onderhoud’ in de informatieketen, deels – en dat is meer bezwaarlijk – wordt de informatievoorziening ingeregeld vanuit de systeemwereld. In deze wereld is de informatiehonger niet te stillen zonder dat dit wezenlijk bijdraagt aan inzicht in de groei van zorgonafhankelijkheid, of het op hoofdlijnen zicht houdt op de uitgavenkant. Elke schakel in de zorgketen wordt momenteel voorzien van een gigantische hoeveelheid informatie over de cliënt. Nog los van het privacy- en informatiebeveiligings-issue, is deze informatiestroom vooral gericht op beheersing en veel minder op regie. Processen in het sociaal domein zijn veelal ‘transitieproof’ (zij voldoen aan de wet), echter nog te weinig ‘lean en mean’ gericht op stimuleren van eigen kracht. Vervolgens zien we dat ook terug bij zorgaanbestedingen in de markt. Vele programma’s van eisen lijken wel heel erg op die uit 2015.

Wij concluderen dat de huidige informatievoorziening helaas nog maar mondjesmaat bijdraagt aan de eigen kracht van de burger. Dit kunt u het beste zelf beoordelen door de volgende vraag te beantwoorden:

‘Hoeveel gemeenten kent u die burgers faciliteren met enigerlei vorm van een burgerportaal, zodat de burger voldoende informatie beschikbaar heeft om een volgende stap te zetten naar zorgonafhankelijkheid?’

Wij kennen ze (ook) vrijwel niet. Daarom onze oproep aan gemeenten om het roer daadwerkelijk om te gooien. Investeer in de transformatie. Investeer in de eigen kracht van burgers. Voer regie maar laat vooral los. Investeer in uw burgers en geef ze vooral die informatie waar ze zelf mee vooruit kunnen.

Onderzoek burgeremancipatie

Telengy doet onderzoek naar de mate waarin burgers worden betrokken bij de nodige verandering in het sociaal domein. Het lopende onderzoek van Telengy geeft na de zomer een beeld van de mate waarin de werkwijze van gemeenten bijdraagt aan burgeremancipatie.

U kunt nog deelnemen aan het onderzoek via de volgende link:

Deelnemen aan enquête burgeremancipatie Telengy

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Ruud Groot via 06 15 47 92 90 of r.groot@telengy.nl. of met Peter ter Telgte, 06 46 72 42 05, p.t.telgte@telengy.nl.

In de dagelijkse adviespraktijk van Telengy maken we gebruik van vele methodes en werkvormen zodat we samen met de opdrachtgever tot een optimaal resultaat komen. Dat wil overigens niet zeggen dat de methode of werkvorm centraal staat; het is slechts een middel om te komen tot het vooraf met elkaar geformuleerde doel. De Telengy-adviseur is in staat om de best passende methode en werkvormen op pragmatische wijze in te zetten op weg naar een optimaal resultaat. Gewoon doen. In dit artikel wordt de werkmethode ‘de kikkers en de kruiwagen’ toegelicht.

De afgelopen jaren hebben steeds meer gemeenten een oplossing gezocht voor hun automatiseringsproblematiek door uitbesteding of samenwerking met andere gemeenten. Vaak is daarbij gekozen voor een afbakening waarbij de samenwerking zich beperkte tot het beheer van de apparatuur. Het beheer van de ‘informatievoorziening’ (applicaties en gegevens om bedrijfsvoering en dienstverlening te optimaliseren) werd daarentegen vaak buiten de samenwerking gehouden, om baas in eigen huis te kunnen blijven.

Na automatisering nu ook informatievoorziening

Anno 2016 tekent zich af dat die afbakening verschuift. Het tempo waarin gemeenten erin slagen om – met moderne informatie- en communicatietechnologie – de bedrijfsvoering efficiënter en de dienstverlening effectiever te maken, wordt over het algemeen te laag gevonden en de kosten te hoog. Kortom, gemeenten ontwikkelen zich te langzaam en met te hoge kosten tot een moderne digitaal werkende organisatie. Dat 390 gemeenten tegen hoge kosten alle hun eigen wiel uit willen vinden, is steeds minder acceptabel.

Ook de komende jaren samenwerking

Omdat uitbesteding van informatievoorzieningstaken wat minder voor de hand ligt, resteert de optie van samenwerking tussen gemeenten om ook op het gebied van informatievoorziening de krachten te bundelen. De verwachting is dat gemeenten ook op dat gebied intensiever de samenwerking gaan zoeken. Dat zal niet gemakkelijk zijn. Met vertrouwen in elkaar, gelijkwaardigheid én een doordachte aanpak wordt de slagingskans groter.

In de praktijk blijkt de aanpak die Telengy volgt succesvol: de kikkers en de kruiwagen, gebaseerd op een model van T. Knoster.

Hoe houd je de kikkers in de kruiwagen?

Tja, om de kikkers in de kruiwagen te houden, zal je ze er eerst in moeten krijgen. Te vaak zie ik een samenwerking starten zonder een goede voorbereiding. De kikkers springen niet uit de kruiwagen. Sterker nog, ze zaten er nog niet eens in!

Organisaties werken niet samen, mensen werken samen!

Mensen zijn bereid om samen stappen te zetten als ze (1) elkaar kennen, (2) elkaar mogen en (3) elkaar vertrouwen. En in die volgorde: kennen-mogen-vertrouwen. Op dat principe is de aanpak ‘de kikkers en de kruiwagen’ gestoeld. We onderkennen 5 stappen die doorlopen en afgesloten moeten worden.

1. Verkennen: hoe ziet het speelveld er uit, wie zijn de spelers en waar liggen de mogelijkheden?
2. Onderzoeken: welke knelpunten kunnen we in een samenwerking aanpakken en welke resultaten boeken we daarmee?
3. Organiseren: hoe richten we de samenwerking in (juridisch, financieel, personeel, huisvesting, etc.)?
4. Inrichten: de feitelijke start van de samenwerking op basis van het inrichtingsplan (= project).
5. Uitvoeren: de operationele samenwerking, evalueren en bijsturen.

Zorgvuldigheid vs. snelheid

Telengy heeft de afgelopen jaren vele samenwerkingsverbanden mogen begeleiden en daarmee veel kennis en ervaring opgebouwd. Het tempo waarin de bovenstaande stappen gezet kunnen worden verschilt per situatie. Kennen de betrokken medewerkers elkaar al? Is er al een soort van vriendschap ontstaan? Is er vertrouwen in andermans capaciteiten? Zorgvuldigheid en snelheid verdragen elkaar niet goed. Te zorgvuldig en te weinig vorderingen is niet goed, maar aan de andere kant is onzorgvuldig en snel ook weer niet wenselijk. Een goede procesbegeleiding is noodzakelijk om de kikkers in de kruiwagen te krijgen. En te houden!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Henk Albers, via tel. nr. 06 22 92 24 16 of via email: h.albers@telengy.nl.

De noodzaak om het sociaal domein te hervormen is in aanloop naar 1 januari 2015 gestoeld op drie pijlers:

1. Betere kwaliteit van hulp en ondersteuning;
2. Meer voor elkaar zorgen (informele zorg), en;
3. Financiële houdbaarheid van de langdurige zorg.

De filosofie achter de verandering van het sociaal domein is dat de burger zelf in staat moet worden gesteld om de afstand tot zelfredzaamheid in te schatten en in kaart te brengen wat ervoor nodig is om deze afstand te overbruggen. Zo krijgt de burger meer eigenaarschap over zijn probleem, staat diens welbevinden centraal en wordt de beweging ingezet van rechtmatigheid naar doelmatigheid. De positie en rol van de burger bij het vergroten en/of behouden van diens zelfredzaamheid wordt verstevigd. De burger krijgt meer invloed in de totstandkoming van zijn “plan” en waar mogelijk voert hij zelf de regie. Dit emancipatie-denken vraagt om verandering van houding en gedrag op alle niveaus (strategie, beleid, uitvoering) bij overheden, zorgaanbieders en niet op de laatste plaats bij burgers.

Uniformiteit stimuleert verandering

Gemeenten kunnen deze verandering stimuleren door consistent te zijn met elkaar in de wijze waarop zij zich als opdrachtgever opstellen binnen de driehoeksrelatie met aanbieders en burgers. Bij het begrip ‘opdrachtgeverschap’ kan onder andere gedacht worden aan sturing (b.v. resultaat of producteenheden), bekostiging (product en populatie), financiering (per product of per arrangement) en regie (bij gemeente, aanbieder of burger). Als gemeenten hierin van elkaar verschillen, staat dit de gewenste verandering in de weg. Zie hetzelfde effect bij een inconsistente aanpak tussen twee verschillende opvoeders. Een kind zal van nature geneigd zijn om gebruik te maken van deze inconsistentie: terwijl beide opvoeders onderling hetzelfde voorhebben met het kind (veilig opgroeien en ontwikkelen), gaat de discussie over iets anders (het verschil in opvattingen), waardoor het opvoedingsproces (het proces naar het gemeenschappelijke doel) stagneert.

Als we deze inconsistentie vertalen naar verschillen in opdrachtgeverschap bij gemeenten binnen een regio, dan zien we hetzelfde. Aanbieders en inwoners zijn geneigd om in het licht te gaan staan tussen de verschillende visies op opdrachtgeverschap, terwijl we als regiogemeenten hetzelfde voorhebben met onze inwoners: burgers zo snel mogelijk, zo licht mogelijk, zo kort mogelijk en zo dicht mogelijk bij huis, van de hulp en ondersteuning voorzien die nodig is om zelfredzaam te kunnen participeren in de maatschappij.

Harmonisatie van opdrachtgeverschap

De huidige stand van het land laat zien dat gemeenten op regionaal niveau nogal eens van elkaar verschillen. Verschillende wetten, verschillende inkoopniveaus (lokaal-regionaal) en verschillende aanvragers per gezin zorgen ervoor dat een gezin meer dan een handvol verschillende beschikkingen kan krijgen en aanbieders op verschillende wijzen moeten registreren en verantwoorden, waardoor het ontbreekt aan samenhang en consistentie. Al met al een heleboel verschillen. Dit staat haaks op de filosofie achter de decentralisaties, waarbij het adagium geldt: één gezin, één plan, één regisseur! Door de verschillen in opdrachtgeverschap te harmoniseren naar een consistente aanpak die enerzijds aansluit bij de lokale visie van gemeenten en tegelijkertijd de verschillen in (financiële) verantwoording overbrugt, kan iedere gemeente lokaal (blijven) sturen op de inkoop- en beleidsdoelstellingen, zonder dat de focus verschuift naar een mogelijk verschil in opvattingen, waardoor het hulpverleningsproces stagneert. Op deze wijze wordt een optimaal klimaat gecreëerd om de eerder genoemde noodzaak om te veranderen, te verenigen met het nut van deze verandering!

Harmonisatie werkt

Telengy-adviseur Ruud Groot deed eerder een verkenning naar verschillen in opdrachtgeverschap tussen gemeenten in de regio Hart van Brabant. De verkenning wees uit dat harmonisatie leidt tot verminderen van regeldruk en tegelijkertijd invulling geeft aan de ambitie van een integrale aanpak, die gemeenten op basis van hun beleidsplannen voorstaan. Een eerder ontwikkelde subregionale uniforme werkwijze van opdrachtgeverschap leidde aantoonbaar tot een toename van kwaliteit en een afname van kosten.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Ruud Groot, adviseur bij Telengy, via telefoonnummer 06 15 47 92 90 of via e-mail: r.groot@telengy.nl.

Het is een van de oudste uitspraken in sales: “mensen kopen van mensen die ze kennen, mogen en vertrouwen”. Maar dit geldt niet alleen in koper-verkoper relaties. Het is ook interessant om deze uitspraak in verband te brengen met samenwerkingsverbanden en (ambtelijke) fusies in gemeenteland. Het aantal gemeenten in Nederland is de laatste 50 jaar gedaald van ongeveer 1.000 naar een kleine 400. In de 100 jaar daarvoor (1860 tot 1960) was er een daling te zien van slechts 200 gemeenten. Het einde van deze schaalvergroting is nog niet in zicht.

Herindelingen 2016 en 2017

Nederland bestaat momenteel nog uit 393 gemeenten. Door twee aanstaande herindelingen per 1 januari 2016 daalt dit aantal verder naar 390 gemeenten. Dit zijn gemeenten die bestuurlijk zelfstandig zijn, maar allen op de een of andere manier samenwerken met andere overheidsorganisaties om de veelheid aan (nieuwe) taken effectief en efficiënt uit te voeren.

De gemeente Zeevang gaat op 1 januari 2016 op in de gemeente Edam-Volendam en de gemeenten Naarden, Bussum en Muiden worden op diezelfde datum de nieuwe gemeente Gooise Meren. Op 1 januari 2017 staat er één herindeling op de planning. De gemeenten Schijndel, Sint-Oedenrode en Veghel zullen dan een herindelingstraject afsluiten en opgaan in de nieuwe gemeente Meijerijstad. Een dergelijk traject vergt een jarenlange periode van voorbereiding.

Kennen, mogen en vertrouwen dus!

Of het nu samengaan of samenwerken is, een belangrijke succesfactor voor een geslaagd traject is dat de partners vertrouwen hebben in elkaar. En bedenk: organisaties werken niet samen, maar mensen werken samen. Het gaat dus om het opbouwen van vertrouwen tussen bestuurders, directeuren, managers en medewerkers van de partners.

Vertrouwen komt te voet en gaat te paard

Een (ambtelijke) fusie verloopt meestal geruislozer als de partners elkaar in de jaren daarvoor goed hebben leren kennen. En niet alleen kennen, maar ook voldoende waardering en respect voor elkaar op hebben weten te bouwen, zodat uiteindelijk een vertrouwensrelatie ontstaat. Een proces dat – al naar gelang er kleine of grote verschillen zijn – meestal de nodige tijd kost. Tijd die daarvoor gewoon genomen moet worden want, net zoals gras niet harder gaat groeien als je er aan trekt, zal een samenwerking niet sneller tot bloei komen als er te veel druk op gezet wordt.

Voor niets gaat de zon op

Het doel van het aangaan van een samenwerking zal nooit een fusie zijn. Dan wordt er te hard aan het gras getrokken en zullen de broze sprietjes snel afbreken. Maar om gras te krijgen, zal je wel (vruchtbare) grond moeten bewerken en zal water, zon en mest toegevoegd moeten worden. Alleen dan zal er uiteindelijk ook geoogst kunnen worden. Vruchtbare samenwerking tussen gemeenten kan uiteindelijk leiden tot een fusie. Daar zijn in Nederland vele voorbeelden van. In de samenwerking wordt dan het traject van ‘kennen-mogen-vertrouwen’ succesvol doorlopen, waarna het samengaan een logisch vervolg is. De afgelopen jaren heeft onze adviseur Henk Albers vele gemeenten mogen begeleiden bij het aangaan van een samenwerking of fusie. Met geduld en doorzettingsvermogen helpt hij het vertrouwen op te bouwen, zodat een stevige band tussen de partners ontstaat.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Henk Albers, via tel. nr. 06 22 92 24 16 of via email: h.albers@telengy.nl.

Op 5 oktober 2015 ging de samenwerking op het gebied van automatisering tussen de gemeenten Bloemendaal (22.000 inwoners) en Heemstede (26.000 inwoners) in Noord-Holland van start. Op die dag werden de medewerkers van Bloemendaal in Heemstede met koffie en gebak ontvangen door burgemeester Marianne Heeremans,  gemeentesecretaris Willem van den Berg en directeur bedrijfsvoering Ruud Lubberts.

Streven naar perfectie

“Perfectie kun je nooit bereiken, maar je kunt er wel altijd naar blijven streven.” Die woorden gebruikte burgemeester Heeremans in haar welkomstwoord. De wereld van ICT is nog steeds dynamisch en in ontwikkeling en door de samenwerking Heemstede-Bloemendaal beogen de gemeenten ICT nog effectiever en efficiënter in te zetten om de dienstverlening aan medewerkers, maar vooral ook aan burgers en bedrijven te verbeteren.

De feitelijke start op 5 oktober 2015 werd voorafgegaan door de afronding van de voorbereidingen met besluitvorming in de beide gemeenteraden. Kwartiermaker Henk Albers, adviseur bij Telengy, begeleidde de gemeenten in dat proces, hetgeen resulteerde in een bedrijfsplan, een juridische constructie en een meerjarenbegroting. Ook is een nieuw functieboek opgesteld en zijn de medewerkers in een plaatsingsprocedure geplaatst op de nieuwe functies.

Overdracht werkzaamheden

En, zoals gezegd, de gemeenteraden gaven op basis van de bereikte resultaten in de voorbereiding unaniem groen licht voor de start van de samenwerking. Daarmee komt er ook een einde aan de functie van kwartiermaker. De gemeenten hebben samen met mij inmiddels succesvol de procedure doorlopen om extern een hoofd voor het nieuwe team te werven. Deze zal medio december 2015 starten met zijn werkzaamheden.”

Henk Albers: “Ik kijk terug op een intensieve periode bij de gemeenten Bloemendaal en Heemstede en heb er alle vertrouwen in dat de opgezette samenwerking een goede basis is voor uitbouw op andere terreinen dan alleen op automatiseringsgebied.”

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Henk Albers via tel. nr. 06 22 92 24 16 of via e-mail: h.albers@telengy.nl.

Blog van Ruud Groot over de kracht van verandering rondom de transitie en transformatie in het Sociaal Domein. In Midden-Brabant was Telengy-adviseur Ruud Groot als projectleider betrokken bij de resultaatgerichte integrale inkoop van Wmo, Jeugd- en Participatiewet. De toegepaste methodiek in Midden Brabant is opgenomen als best practice in De Pilotstarter, het online VNG-platform voor pilots in het Sociaal Domein.

Financiële onhoudbaarheid

Aan verandering gaat vaak een noodzaak vooraf, de zogenaamde ‘duwende kracht’. Een duwende kracht achter de verandering in het sociaal domein is de start van de economische crisis in 2008. In het jaar 2009 gingen 7.000 bedrijven failliet en raakten 125.000 mensen hun baan kwijt. Dit had grote gevolgen voor de overheidsfinanciën. De belastinginkomsten daalden fors en tegelijkertijd namen de kosten op zorg en sociale zekerheid exponentieel toe. Dat de kosten voor zorg toenemen is op zich niets nieuws, dit geschiedt al decennia lang. Onder meer classificerende diagnostiek voorziet ons sinds de jaren ’50 van nieuwe stoornissen, waaruit een nieuw type hulpvraag en -aanbod ontstaat. Begin 19^e eeuw werden gezinnen, die om uiteenlopende redenen niet konden meekomen in de samenleving, overgeplant naar een kolonie van Johannes van den Bosch zijn ‘Maatschappij van Weldadigheid’. Begin 21^e eeuw wordt er gekeken naar welk product of welke interventie vanuit de farmaceutische industrie of het sociaal agogisch werk kan worden ingezet om problemen te kunnen beheersen of te beteugelen. Het predicaat ‘dom’ is vervangen door ADD (Attention Deficit Disorder) en ‘brutaliteit’ is vervangen door ODD (Oppositional Development Disorder). Deze ontwikkelingen hebben ertoe  geleid dat de kosten fors zijn toegenomen. Het AWBZ-budget bedroeg in 1968 bij aanvang 275 miljoen euro, inmiddels is dat 27 miljard euro. Ergo: er is sprake van financiële onhoudbaarheid. Het moét anders. Tot zover de noodzaak.

Ambitie

Er speelt naast de noodzaak nog een andere kracht bij verandering. Deze kracht is het nut, ook wel de ambitie. Dit is een zogenaamde ‘trekkende kracht’. De trekkende kracht achter de transitie en transformatie in het sociaal domein is de overtuiging dat zowel de overheid, de sociale professional en op de eerste plaats de zorgvrager zelf gebaat zijn bij deze verandering. De afgelopen decennia zijn zorgvragers aangetast in hun autonomie, door hen te ‘beroven’ van hun problemen en, nog erger, hun probleemoplossend vermogen. Zo is het stelsel oorspronkelijk ook ingericht; als iemand een belemmering in de zelfredzaamheid ondervond, werd er een indicatie afgegeven voor zorg. Binnen de bandbreedte van de gestelde indicatie werd dan zorg geleverd. De vraag is in welke mate een zorgvrager echt gebaat is geweest bij die zorg, kijkend naar de toename en/of het behoud van de zelfredzaamheid en de mate van maatschappelijke participatie. In veel gevallen nam na verloop van tijd niet de autonomie en zelfredzaamheid toe, maar juist de zorgintensiteit. In concreto: mensen werden zorgafhankelijker in plaats van zelfredzamer. En dit is nou juist het tegenovergestelde van wat de overheid wil bereiken.

Loslaten en bouwen

Om dit echt te kunnen veranderen moeten we niet vasthouden aan het verleden, maar het (durven te) onderkennen: met de beste bedoelingen hebben we dingen goed gedaan, maar we hebben niet de goede dingen gedaan. Loslaten van de oude denkwijze dus en tegelijkertijd bouwen aan de toekomst. In deze toekomt moet de interventie weer het instrument worden, niet het doel. Het resultaat moet het doel zijn; dat is dat mensen worden gevoed in hun autonomie, in plaats van dat zij hierin worden beperkt. Het resultaat is dat mensen zijn geholpen bij het vergroten en/of behouden van hun zelfredzaamheid. Om dit te realiseren is verandering nodig in de werkwijze én in de mindset van de overheid, sociale professionals én zorgvragers zelf. Onderlinge afstemming is het middel om het grotere doel te kunnen bereiken. Een maatschappij waarin zorgvragers weer eigenaar zijn van hun probleem en hun probleemoplossend vermogen, waarin professionals de professionele en beleidsvrije ruimte krijgen om te kunnen doen waar ze goed in zijn, waarin aanbieders kunnen meedenken en bijdragen aan efficiëntere en effectievere initiatieven zonder dat ze hiermee hun eigen glazen ingooien, waarin de overheid de kwaliteit van zorg en ondersteuning omhoog ziet gaan en de kosten omlaag, met een opwaartse spiraal als gevolg. Zo kunnen we nut en noodzaak met elkaar verbinden en zitten we allemààl in onze (eigen) kracht.

Meer weten?

Nieuwsgierig naar een voorbeeld van resultaatgerichte aanpak? In Midden-Brabant was Telengy-adviseur Ruud Groot als projectleider betrokken bij de resultaatgerichte integrale inkoop van Wmo, Jeugd- en Participatiewet. De VNG heeft dit voorbeeld als Best Practice opgenomen in De Pilotstarter, het online VNG-platform voor pilots in het Sociaal Domein. Tevens verwijst Pianoo (expertisecentrum aanbestedingen) naar deze methodiek als voorbeeld via hun website.

Artikel VNG magazine: Zorginkoop in de geest van de wet
Best Practice – De Pilotstarter: Zorg inkopen op resultaat
Pianoo: Zorg inkopen op resultaat

Nú is het moment om zaken anders te organiseren, los te laten en te kijken naar vernieuwende initiatieven die bijdragen aan versterking van de kracht in een dorp, wijk of kern. Doe je dat als gemeente niet, dan krijgt transformatie geen vorm. Een heel mooi voorbeeld waar Telengy-adviseur Femke de Vos aan heeft meegewerkt is stichting Volontario in de gemeente Stein.

Telengy-adviseur Femke de Vos is werkzaam binnen het Sociaal Domein en werkt mee aan veranderopdrachten bij gemeenten. Twee belangrijke zaken vallen haar op: De eerste is dat gemeenten hun begroting en capaciteitsplanning vastgesteld hebben voor 2015, maar daarbij (vaak) vergeten zijn om ruimte te creëren voor burgerinitiatieven. Femke de Vos: “We willen heel veel van burgers; wanneer deze dan in beweging komen, moet je ze kunnen faciliteren. Dat kost tijd en soms ook geld.” Het tweede dat opvalt is dat de gemeente geneigd is om te blijven sturen. Loslaten en vertrouwen hebben in een nieuw burgerinitiatief of organisatie die het anders wil gaan doen blijkt enorm moeilijk. Femke de Vos: “Geef het initiatief een kans! De uitvoering van een succesvolle veranderopdracht gaat niet zonder het nemen van risico’s. Vraag je dus bij elk gesprek, bij elk initiatief en bij elk verzoek af: ‘Wat is er vernieuwend aan?’ en ‘wat levert dit daadwerkelijk op voor het dorp, wijk of kern?’. Als een initiatief wordt gedragen door de inwoners, dan is de kans van slagen groot.”

Stichting Volontario in de gemeente Stein beloont vrijwilligers met VOLO’s van maatschappelijk betrokken bedrijven uit de gemeente. Vrijwilligers registreren hun gewerkte uren op een website en de contactpersoon van de vereniging of stichting keurt deze goed. Bedrijven tonen hun betrokkenheid met een maatschappelijke bijdrage in ruil voor promotie. Het totaal aantal geregistreerde uren en het totale bedrag aan maatschappelijke bijdrage bepalen de waarde van de beloningsmunt, de zgn. VOLO. Op het eindejaarsevent komt alles en iedereen samen. Lokale bedrijven bieden hun producten of diensten in ruil voor VOLO’s aan en vrijwilligers kiezen hun eigen beloning. Met dit initiatief wil Volontario vrijwilligerswerk én maatschappelijk verantwoord ondernemen stimuleren. De website is sinds januari 2015 actief en de stichting is momenteel volop bezig haar activiteiten onder de aandacht te brengen bij verenigingen, stichtingen en ondernemers. Bezoek de website voor meer informatie: www.volontario.nl.

Tevens is er recent een artikel geplaatst over Volontario in Dagblad De Limburger: link.

De dames van Stichting Volontario

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Femke de Vos, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 52 58 57 08 of via email: f.d.vos@telengy.nl .

De gemeenten Bloemendaal (22.000 inwoners) en Heemstede (26.000 inwoners) in Noord-Holland hebben besloten om hun automatisering gezamenlijk in te kopen en te beheren. Ook de gemeente Haarlemmerliede en Spaarnwoude (5.500 inwoners) maakt gebruikt van hun diensten alsmede de regionale inkooporganisatie stichting Rijk (25 medewerkers).

In november 2014 is Henk Albers er begonnen als kwartiermaker voor de inrichting van de samenwerking.  Na de MUG-gemeenten (Millingen, Ubbergen en Groesbeek), de Liemers (Duiven, Rijnwaarden, Westervoort en Zevenaar), de Hoeksche Waard (5 gemeenten) en de Krimpenerwaard (5 gemeenten) het zoveelste samenwerkingsverband waar Henk zijn schouders onder zet.

Routine? Allerminst. Alhoewel de aandachtsgebieden hetzelfde zijn (personeel, financiën, juridische constructie, dienstverleningsconcept, serviceafspraken) heeft ook dit samenwerkingsverband een “couleur locale”. De opzet van Bloemendaal en Heemstede is de samenwerking te gieten in een lichte gemeenschappelijke regeling waarbij Heemstede als centrumgemeente fungeert. Ruud Lubberts (directeur Publiekszaken en Bedrijfsvoering Heemstede) en Katinka Kensen (adjunct gemeentesecretaris Bloemendaal) zijn samen de opdrachtgevers en de opdracht luidt: maak een bedrijfsplan op basis waarvan de beide colleges van B&W in het voorjaar van 2015 de samenwerkingsorganisatie op kan richten.

De opzet van de samenwerking wordt meteen aangegrepen om een flinke kwaliteitsslag te maken. ITIL is leidend om de werkprocessen goed in te richten. Naast het opzetten van de samenwerking lopen er enkele andere omvangrijke projecten. Zo verbouwt de gemeente Bloemendaal momenteel haar gemeentehuis en is gepland dat alle medewerkers in mei 2015 terugverhuizen naar dat fors opgeknapte gemeentehuis. Een operatie waar de medewerkers van automatisering ook een grote bijdrage aan moeten leveren. Tegelijkertijd moet een geheel nieuwe infrastructuur operationeel gemaakt worden en blijven de normale lopende zaken ook door gaan.

De planning om de samenwerking in het voorjaar 2015 op te richten, is nog steeds haalbaar en wordt gevolgd. In de komende maanden moeten de medewerkers ook hun plek krijgen tussen de nieuwe collega’s en wennen aan de gewijzigde werksituatie. Het credo is: zo snel als het kan, maar zo zorgvuldig als het moet.

Meer informatie?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Henk Albers, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 22 92 24 16 of via e-mail: h.albers@telengy.nl.

De MUG-gemeenten (Millingen aan de Rijn, Ubbergen en Groesbeek) gaan per 1-1-2015 herindelen naar de nieuwe gemeente Groesbeek. De gemeenten hebben het besluit genomen om op diezelfde datum de Wabo-taken over te dragen aan de ODRN (Omgevingsdienst Regio Nijmegen).

De milieutaken van de gemeenten worden al uitgevoerd door de ODRN, binnenkort komen daar de bouwtaken bij. Vanaf dat moment vertolkt de ODRN bovendien de loketfunctie voor inwoners. Bij de gemeente blijft een deel van het Wabo-beleid en coördinatie achter, maar ook de taken op het gebied van bodem en monumenten, evenals de deeladviezen met betrekking tot enkele van de BRIKS-taken (zoals de deeladviezen bij de in/uitrit- en kapvergunning).

De uitbesteding betekent een extra opgave in een toch al drukke periode voor de gemeenten. De uitdaging zit vooral in de wens van de MUG-gemeenten om de eigen medewerkers en de taken op een zo zorgvuldig mogelijke manier over te dragen aan de ODRN. Niet eenvoudig, want medewerkers en taakuitvoering zijn ingebed in de (nu nog drie verschillende) organisaties op basis van factoren als werkprocessen, ICT en informatievoorziening (waaronder applicaties), maar bijvoorbeeld ook op basis van werkplek, collega’s en bedrijfscultuur.

De (scope van de) opdracht
Telengy-adviseurs Lizette van der Velden en Roald Schel zijn door de MUG-gemeenten gevraagd om een impactanalyse te maken van de taakoverdracht op het gebied van ICT en informatievoorziening en de overgang vanuit de MUG-gemeenten op deze aspecten te coördineren en faciliteren.

Belangrijk onderdeel op het gebied van ICT en informatievoorziening is de vakapplicatie Squit XO, die door de drie gemeenten intensief gebruikt wordt voor de vergunningverlening-, toezicht- en handhavingstaken. Wie gebruiken de applicatie in de huidige situatie, welke informatie wordt gehaald of gebracht en hoe ziet dit werkproces eruit? Een inventarisatie van de antwoorden op deze vragen is van belang om de informatievoorziening samen met de ODRN in te kunnen regelen voor de toekomstige situatie. Een complicerende factor hierbij is dat ook de brandweer en de gemeente Beuningen vanaf afstand gebruik maken van de Squit XO omgevingen van de gemeenten. De brandweer maakt van de omgevingen gebruik voor het brandveiligheidsadvies bij de gebruiksvergunning. De gemeente Beuningen (waaraan de gemeenten Groesbeek en Millingen aan de Rijn de belastingtaken hebben uitbesteed) gebruikt de omgeving om gegevens te raadplegen voor de WOZ-administratie.

Faciliteren van het overgangsproces
De inhoudelijke medewerkers van de gemeenten worden zo veel mogelijk betrokken bij het project en krijgen in werkgroepen en in een proeftuin de mogelijkheid om mee te denken met- en bij te dragen aan de nieuwe werkwijze. Daarnaast wordt bijvoorbeeld gefaciliteerd dat medewerkers in kunnen loggen in de omgeving van de omgevingsdienst en daar vertrouwd kunnen raken met het gebruik van nieuwe applicaties en werkwijzen. Tenslotte vinden werkbezoeken plaats en wordt er al vanuit de omgevingsdienst gewerkt, samen met de nieuwe collega’s, vooruitlopend op de nieuwe situatie.

Het besluitvormingstraject
De ODRN heeft de keuze gemaakt om niet over te stappen op Squit XO, ondanks dat die mogelijkheid er nu is bij de taakoverdracht. Men kiest ervoor het gebruik van het eigen systeem Wabo Registratie Systeem (WRS) voorlopig te continueren. Een belangrijke afweging voor deze keuze is de intentie om een gezamenlijke informatievoorziening te ontwikkelen met de overige Gelderse omgevingsdiensten. Een keuze voor Squit XO zou een desinvestering kunnen betekenen. Vanuit het perspectief van de omgevingsdienst is het continueren van WRS daarom een begrijpelijke keuze. Zij bedient immers meer gemeenten en moet tevens rekening houden met ontwikkelingen en wensen van het overkoepelende Gelderse stelsel van omgevingsdiensten. Voor de inhoudelijke medewerkers van de MUG-gemeenten is de keuze een teleurstelling en een grote stap achteruit, gezien de meer vooruitstrevende werkwijze die dankzij de huidige functionele inrichting van Squit XO ondersteund wordt.

In het verlengde van de keuze voor de vakapplicatie door de ODRN, is met de ODRN afgesproken dat het digitale archief tot 1 januari 2015 bij de MUG-gemeenten wordt opgebouwd en beheerd (in Squit XO). Vanaf dan zal het digitale archief worden opgebouwd en beheerd door de ODRN. Dit betekent dat nieuwe zaken worden afgehandeld in WRS en het Document Management Systeem (DMS) Corsa van de ODRN. Dit wordt geregeld via een mandaat, als onderdeel van de dienstverleningsovereenkomst (DVO) tussen de ODRN en de nieuwe gemeente die op dit moment opgesteld wordt.

Als gevolg van deze keuze is geen migratie nodig van de opgebouwde historie (dossiers) in Squit XO naar het WRS van de ODRN; deze dossiers blijven bij de MUG-gemeenten. Wél zal bij de MUG-gemeenten in 2015 een project moeten plaatsvinden om een deel van de dossiers archiefwaardig op te slaan. Vanwege de aanstaande herindeling is er op een eerder moment voor gekozen niet voor alle drie de gemeenten een koppeling te leggen tussen Squit XO en Decos (het DMS van de MUG-gemeenten). Als gevolg van deze keuze is destijds besloten om voor de gemeenten zonder koppeling tijdelijk het Wabo archief op te bouwen in Squit XO, waardoor deze dossiers nergens anders digitaal dan wel analoog beschikbaar zijn. Squit XO is niet archiefwaardig en wordt uitgefaseerd bij de MUG-gemeenten. Dit betekent dat er in 2015 een project moet plaatsvinden (bij de dan nieuwe gemeente Groesbeek) om deze archiefwaardige dossiers, inclusief bestanden en procesinformatie, naar Decos te verhuizen om zo het Wabo-archief op orde te krijgen.

Beschouwing van een samenwerkingsvraagstuk
Het krachtenveld met omgevingsdienst, gemeente(n), medewerkers en leveranciers maakt het voor een coördinerend adviseur soms lastig, maar tegelijkertijd een uitdaging om zijn werk goed uit te kunnen voeren. De omgevingsdienst is een verlengstuk van de afzonderlijke gemeenten, maar heeft de bevoegdheid besluiten te nemen die niet direct in het voordeel zijn van een individuele gemeente of ‘deelnemer’ aan de omgevingsdienst. Een gemeente heeft dan ook beperkte invloed op bepaalde besluiten van de omgevingsdienst. Vanuit het perspectief van samenwerkende gemeenten (verenigd in het bestuur van de omgevingsdienst), dan wel vanuit een samenwerkend stelsel van omgevingsdiensten, zijn deze te verklaren. Vanuit het perspectief van de individuele gemeente (en in dit geval met name vanuit het perspectief van de individuele medewerker) ligt dat een stuk lastiger.

Deze bestuurlijke verhoudingen bij dit samenwerkingsvraagstuk, in combinatie met de versnipperde lokale applicatielandschappen van deelnemers, maken het lastig om de informatievoorziening tussen omgevingsdiensten en gemeenten goed van de grond te krijgen. Meer centrale sturing vanuit de rijksoverheid en koepelorganisaties zou kunnen helpen, maar deze ontbreekt helaas. Veel omgevingsdiensten en gemeenten werken daarom nog steeds met het principe van ‘verlengde kabels’ (vaak ‘houtje-touwtje’ oplossingen) om informatie uit te kunnen wisselen. Maar deze wetenschap als uitgangspunt vormt tegelijkertijd een grote stimulans om hier in de nabije toekomst gezamenlijk verandering in te brengen! Telengy draagt hieraan bij. Zie ook ons onderzoek naar de informatievoorziening tussen omgevingsdiensten en gemeenten.

Meer weten?
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roald Schel, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06-28421862 of via e-mail: r.schel@telengy.nl.