Na een jarenlange samenwerking tussen de gemeenten Bergambacht, Nederlek, Ouderkerk, Schoonhoven en Vlist (ook wel de ‘K5-gemeenten’), heeft het parlement besloten tot een herindeling k5-gemeenten per 1 januari 2015 tot de gemeente Krimpenerwaard.

De samenwerking is op verschillende terreinen reeds vormgegeven in een gemeenschappelijke regeling. ICT is één van die terreinen, met een afdeling van 12 medewerkers waaraan Henk Albers, adviseur van Telengy Management en Advies, vanaf begin 2013 als manager leiding geeft. In de afgelopen jaren is een gezamenlijk datacentrum en een eigen uitwijklocatie ingericht. Alle locaties zijn verbonden via een eigen glasvezelnetwerk. Ook op het gebied van de applicaties is al het nodige geharmoniseerd. Op bijna alle vakgebieden gebruiken de gemeenten dezelfde applicaties, echter nog steeds in een eigen (gescheiden) omgeving.

Het besluit om daadwerkelijk te fuseren is pas in een laat stadium genomen. Feitelijk zijn de voorbereidingen daarvan begin 2014 begonnen. Onder toezicht van een stuurgroep, bestaande uit de bestuurders van de vijf gemeenten, heeft een projectgroep van gemeentesecretarissen de dagelijkse leiding over het proces om te komen tot één gemeente. Daarvoor zijn 18 verschillende werkgroepen geformeerd. Eén van deze werkgroepen is de werkgroep ‘Informatievoorziening en Automatisering’ (I&A). Vanwege zijn ervaring in andere herindelingstrajecten is Henk Albers gevraagd de voorzittersrol van de werkgroep I&A op zich te nemen, naast zijn functie als afdelingshoofd ICT. Het doel: ervoor zorgen dat de informatievoorziening en automatisering op 1 januari 2015 naar behoren functioneert.

Alhoewel (door de jarenlange samenwerking) veel zaken al geharmoniseerd en beschikbaar zijn, dient er toch nog het nodige te gebeuren. Zo is er een project om de werkplekken te transformeren van een traditionele omgeving met Windows XP naar een geavanceerde omgeving met Windows 7 met virtuele servers. Daarnaast dienen er virtuele werkplekken te komen en een goede beveiligde oplossing om ook thuiswerken mogelijk te maken. Deze projecten zijn in de eerste helft van 2014 versneld en succesvol afgerond. Dit was van belang, omdat in de tweede helft van 2014 de werkzaamheden voor de herindeling veel tijd, aandacht en energie kosten. Om de verschillende administraties (burgerzaken, financiën, begraafplaatsen, belastingen, BAG, openbare ruimte, etc.) van de gemeenten samen te voegen, zijn de afspraken met de diverse leveranciers inmiddels gemaakt. Daarvoor is een detailplanning voor de tweede helft van 2014 opgesteld. Dit dient als een routeplan voor de vele werkzaamheden.

Qua huisvesting is duidelijk dat de medewerkers van de nieuwe gemeente zeker niet in één gemeentehuis gehuisvest zullen worden. Een aantal van de bestaande gebouwen zal worden aangepast, zodat dienstverlening op verschillende locaties plaatsvindt. Daarbij wordt ook overgeschakeld op een meer flexibel werkplekconcept. De ‘eigen’ werkplek bestaat in de nieuwe gemeente niet meer en die keuze heeft uiteraard ook consequenties voor de inrichting van die werkplekken. Complex is de samenvoeging van documentmanagementsystemen en het creëren van een nieuwe uniforme inrichting van het zaaksysteem. Het streven is om de fysieke archieven van de vijf gemeenten zoveel mogelijk af te sluiten en vanaf de datum van herindeling uitsluitend nog een digitaal archief op te bouwen.

Naast de vele praktische zaken die tenminste voor 1 januari 2015 afgerond moeten zijn, heeft de werkgroep ook de opdracht om het informatiebeleid voor de nieuwe gemeente in de steigers te zetten. In 2015 dient er een informatiebeleidsplan vastgelegd te worden door de nieuwe gemeenteraad. Hierdoor kan de gemeente Krimpenerwaard vanaf 2015 gaan werken aan verdere verbetering van bedrijfsvoering en dienstverlening met behulp van moderne ICT.

Meer informatie?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Henk Albers, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 22 92 24 16 of via e-mail: h.albers@telengy.nl .

Sinds de komst van de Wmo in 2007 is er bij gemeenten een kantelingsproces gaande. Het zogenaamde ´keukentafelgesprek´ met cliënten is niet langer voorzieningen of claimgericht. Er wordt juist gekeken naar de intrinsieke kracht van burgers en die van hun netwerk in relatie tot de sociale infrastructuur. Femke Muller-De Vos, adviseur bij Telengy, bereidt gemeenten voor op het Kantelingsproces.

Hoe pak je een kantelingsgesprek aan?

Als eerste vindt een verkennend gesprek plaats bij de betreffende gemeente over het kantelingsproces. Wat zijn de knelpunten en waarom? Hoe zijn de processen ingericht (van toegang voor de burger tot aan het besluit)? Wat heeft men tot op heden al gedaan om processen te verbeteren of te veranderen? Wie zitten er in het team, wat is de achtergrond van deze mensen, welke ambitie is er? Etc.

Na het verkennende gesprek volgt een schets van de huidige- en gewenste situatie, waaruit een plan van aanpak geschreven wordt. Dit plan bevat stappen die genomen moeten worden om te komen tot de gewenste situatie. Normaliter een langdurig traject, wat te maken heeft met het feit dat veel herhaling noodzakelijk is om een andere werkwijze eigen te maken. De medewerkers die het keukentafelgesprek voeren werken met mensen en zijn zelf het instrument tot het wel of niet succesvol voeren van een kantelingsgericht gesprek. Er wordt gestart met een training op locatie, waarbij de inhoudelijke kennis van een team op gelijk niveau wordt gebracht. Men leert de achtergrond en achterliggende gedachten van de Wmo en De Kanteling begrijpen. Vervolgens gaat men actief aan de slag met gesprekstechnieken om een gesprek goed te kunnen sturen. Daarna volgt een coaching-traject, inclusief huisbezoeken met iedere individuele gespreksvoerder. Hierbij vindt een observatie plaats en vervolgens worden na het gesprek de krachten en aandachtspunten uit het gesprek besproken. Het gespreksverslag wordt uitgewerkt door degene die het keukentafelgesprek heeft gevoerd en gezamenlijk met de betrokken coach nabesproken.

Zichtbaar resultaat

Nadat het trainingstraject is afgerond:

• Beschikken de gespreksvoerders over de benodigde gesprekstechnieken om de denkwijze en visie van De Kanteling toe te passen in hun gesprekken met de burger;
• Is het de gespreksvoerders die het keukentafelgesprek voeren duidelijk wat de gemeentelijke organisatie hierbij van hen verwacht (in de toekomstige situatie);
• Weten deze functionarissen de resultaten van de gesprekken vast te leggen in een gekanteld verslag.
• Staat het te bereiken c.q. gewenste resultaat centraal in plaats van de voorziening en weet men hier samen met de burger aan te werken;
• Hebben de gespreksvoerders inzicht in hun eigen handelen, hun vaardigheden en hun ontwikkelpunten;
• Is er een zichtbare vermindering van individuele verstrekkingen in het kader van de Wmo (en geen toename  in klachten en bezwaren);
• Staan de neuzen binnen het team dezelfde kant op!

Focus points

Veel gemeenten willen investeren in degenen die het keukentafelgesprek daadwerkelijk gaan voeren. Het is belangrijk om de medewerkers die het eerste contact hebben met de burger mee te nemen in de training, aangezien dit de aangewezen personen zijn om de verwachtingen van de (nu nog claimgerichte) burger bij te stellen. De burger die bij het gemeentehuis een scootmobiel gaat aanvragen zal goed geïnformeerd moeten worden over hoe de procedure verloopt, maar ook wat hij of zij kan verwachten van de gemeente en wat de gemeente van hem of haar verwacht. Wanneer deze burger het gemeentehuis verlaat, weet deze persoon dat er iemand bij hem of haar op huisbezoek zal komen voor een keukentafelgesprek. De ondersteuningsvraag wordt besproken, maar ook wat er allemaal wél goed gaat en hoe met die informatie de ondersteuningsvraag opgelost kan worden. Het doel van de burger wordt vastgesteld, met de mogelijkheden om dit doel te bereiken. Het  advies hierbij is om de beleidsvoering te betrekken bij de uitvoering en vice versa. Verscheidene medewerkers die het keukentafelgesprek voeren, hebben vaak het idee dat men succesvol kantelingsgesprekken voert als men zoveel mogelijk bezuinigt voor de gemeente en zo min mogelijk aan individuele voorzieningen verstrekt. Men heeft vaak geen idee van de negen prestatievelden, de samenhang of de acht mogelijke resultaten zoals die (nu nog) in de wet zijn uitgewerkt. Men is juist ook succesvol wanneer er bijvoorbeeld iemand doorverwezen kan worden naar de schuldhulpverlening of wanneer een burger zich aanmeldt als vrijwilliger. Dit zijn slechts enkele van de talloze voorbeelden.

Trainingen Sociale Wijkteams

De decentralisaties staan voor de deur en veel gemeenten kiezen voor een multidisciplinair team dat als generalisten team naar buiten toe treedt. Ook hier is het van belang om medewerkers bewust te maken van de achterliggende visie en doelen van de gemeenten waarvoor men werkzaam is. Het (keukentafel)gesprek is veelal het juiste instrument, maar hoe diep en hoe breed voer je dit gesprek? Welke insteek heeft een van origine ‘maatschappelijk werker’ en welke insteek heeft een van origine ‘WWB-klantmanager’? Hoe borgt een team samen de kwaliteit van dienstverlening op de lange termijn? Recente voorbeelden van gemeenten die ondersteund zijn in de Kanteling zijn gemeente Eijsden-Margraten, gemeente Leudal en gemeente Maasgouw. Op basis van  jarenlange ervaring in diverse zorgsectoren gaat de betrokken Telengy-adviseur graag aan de slag met deze vraagstukken om teams te laten (door)ontwikkelen.

Meer informatie?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Femke Muller – de Vos, adviseur bij Telengy,  via tel. nr. 06-52585708 of via email: f.muller@telengy.nl .

Angelique is als alleenstaande moeder gelukkig met haar twee meervoudig gehandicapte kinderen Steef en Josien. Om zichzelf, Steef en Josien goed te doen aan de deugden van de buitenlucht gaat ze graag met hen wandelen. Zo behoudt ze tevens aansluiting met de gemeenschap. Vanwege de meervoudige beperkingen hebben de kinderen een aangepaste wagen nodig zodat Angelique hen kan voortduwen. Na een gesprek met de gemeente wordt haar een type wagen aangeboden waarmee ze niet uit de voeten kan.

Hoe zou het zijn als voor Angelique niet het product maar het resultaat centraal zou hebben gestaan? Dan zou het aanbod afgestemd zijn op de ondersteuningsvraag in plaats van andersom. Op deze wijze gaat de aandacht niet alleen uit naar het wàt, maar juist naar het waaròm en hòe. Door deze aspecten integraal onderdeel te laten uitmaken van de inkoopvraag, kan vanuit een partnerschap en groeimodel een overeenkomst worden aangegaan. Telengy noemt dit dynamisch opdrachtgeverschap.

Resultaatsturing in Goirle
Gemeente Goirle heeft binnen het sociaal domein de ambitie om maatschappelijke participatie te bevorderen, zelfredzaamheid te vergroten en de kracht van de samenleving te versterken. Goirle oriënteert zich daarom op het inkopen van resultaten in plaats van producten. Door het maken van concrete resultaatafspraken aan de voorkant en het bieden van de nodige regelruimte aan burgers en professionals, krijgen burgers de regie (terug) op het eigen leven. Professionals krijgen tegelijkertijd een podium om te acteren en zich te verantwoorden op kwaliteit in plaats van kwantiteit.

Dynamisch opdrachtgeverschap effent het terrein om, samen met het maatschappelijk middenveld, het inkopen van nieuwe taken en functies af te stemmen op gemeentelijke ambities en op de beoogde effecten van de transities binnen het sociaal domein. Telengy-adviseur Ruud Groot begeleidt Goirle bij het invoeren van dynamisch opdrachtgeverschap voor het sociaal domein.

Meer weten?
Wil u meer weten, dan komen wij graag met u in gesprek. Voor een vrijblijvend intakegesprek met een adviseur kunt u contact opnemen met Marcel Lemmen, via tel. nr 06 50 43 15 77 of via e-mail: m.lemmen@telengy.nl.

Vanaf 2015 zijn gemeenten verantwoordelijk voor nieuwe zorgtaken. Op dit moment wordt voorgesorteerd op het aangaan van relaties met maatschappelijke belangenorganisaties, ketenpartijen en dienstverleners. Deze relaties komen tot stand op basis van overeenkomsten die op hun beurt weer voortvloeien uit aanbestedingen. Helaas bieden deze overeenkomsten te vaak te weinig flexibiliteit voor een toekomstige verandering.

Vanuit de nieuwe taken gaan gemeenten in de toekomst in verschillende rollen acteren. Een zeer belangrijke rol wordt de rol van opdrachtgever.
Om visie en ambities te realiseren zullen opdrachtgevers flexibel moeten kunnen acteren. Hetzelfde geldt ook voor de contractpartijen. Dat kan alleen als op juiste wijze invulling wordt gegeven aan opdrachtgeverschap.

Zorginkoop en dynamisch opdrachtgeverschap
Door niet alleen de aandacht te laten uitgaan naar het WAT, maar juist ook naar het HOE en WAAROM en dit integraal onderdeel uit te maken van de inkoopvraag is het mogelijk om vanuit partnerschapsrelaties en groeimodellen overeenkomsten aan te gaan. De inkoop gaat dan niet alleen om het product of dienst, maar ook om de mogelijkheden tot tussentijdse aanpassing.

Telengy noemt dit dynamisch opdrachtgeverschap.

Dynamisch opdrachtgeverschapbiedt de volgende voordelen:

1. De opdrachtgever kan snel bijsturen en voorkomt onnodige kosten en ontevreden burgers.
2. De marktpartijen durven – op langere termijn – meer te investeren en zijn er, bij goed presteren, van verzekerd dat zij niet iedere keer weer de ‘aanbestedingsstrijd’ moeten voeren.

Meer weten?
Wil u meer weten over onze visie en aanpak op gebied van zorginkoop, dynamisch opdrachtgeverschap en het aanbesteden van ambitie, dan gaan wij graag met u het gesprek aan. Voor een vrijblijvend gesprek met een adviseur, kunt u contact opnemen met Marcel Lemmen, via tel. nr.: 06 50 43 15 77 of via e-mail: m.lemmen@telengy.nl

De administratieve organisatie (AO) van de afdeling Wmo van de gemeente Stein is in de eerste helft van 2010 opnieuw vorm gegeven. Er is een kwaliteitsprotocol en instructiehandboek ontwikkeld en er wordt een nieuw IC-plan opgesteld. De uitvoering van prestatieveld 6 van de Wmo (de individuele verstrekkingen) omvat op jaarbasis circa 1.700 besluiten en vindt plaats binnen de afdeling Werk en Inkomen.

Achtergrond

De overgang van de WVG naar de Wmo heeft in het verleden in Stein niet geleid tot een aanpassing van de administratieve organisatie. De beschrijving van de AO was verouderd en niet compleet. Normtijden ontbraken. Het onderhoud van de AO was functioneel niet belegd binnen de organisatie. Medewerkers ervoeren veel last van administratieve taken. De doorlooptijd op de afwikkeling van een aanvraag was regelmatig te lang. Tevens was er geen kwaliteitsprotocol en instructiehandboek op productniveau aanwezig.

Een gefaseerde aanpak

Er is gekozen voor een gefaseerde aanpak, gericht op draagvlak en kwaliteit. Alle fases worden afgesloten met een memo, waarin o.a. de resultaten worden vastgelegd. Naast de vakinhoudelijke werkzaamheden is gekozen voor het houden van een draagvlakbijeenkomst, een tussentijdse evaluatie en een eindevaluatie.

• Draagvlakbijeenkomst
  De opdracht is van start gegaan met een draagvlakbijeenkomst. Het was van groot belang dat de opdracht die uitgevoerd ging worden, gedragen werd door de direct betrokkenen. Er is uitleg gegeven over het nut, noodzaak en belang van de opdracht en de rol die de medewerkers zelf gaan spelen bij onderdelen van de opdracht is toegelicht.
• Tussentijdse evaluatie
  Om de medewerkers te blijven betrekken en in gesprek te blijven met elkaar is er een tussentijdse evaluatie gepland. Hierbij zijn alle betrokken medewerkers aanwezig en wordt in beeld gebracht wat er in voorgaande fases besproken en besloten is.
• Eindevaluatie
  Alle uitgevoerde fases worden geëvalueerd en besproken. Wat is er vastgesteld per fase, welke conclusies zijn er getrokken, welke keuzes zijn er gemaakt door het management en wat betekent dit voor de uitvoering van de werkzaamheden van de huidige medewerkers.

Inventarisatie, categorisering

Onze uitvoering is gestart met onderzoek naar de feitelijke omvang van de werkzaamheden. We hebben hierbij gekeken naar de productie in 2007, 2008 en 2009. We hebben de producten naar aard van het verzoek gecategoriseerd. Zo zijn we gekomen tot een aantal productgroepen. Tezamen met de actuele ontwikkelingen bij de Wmo heeft dit geleid tot inzicht in de Wmo-werkzaamheden die op de gemeente afkomen in 2010.

Kwaliteitseisen van proces en product

In gezamenlijkheid met de gemeentelijke organisatie zijn vervolgens de gewenste kwaliteitseisen per productgroep gedefinieerd. Daarnaast zijn de huidige normen hiermee vergeleken en geëvalueerd. Met name ten aanzien van de administratieve taken is onderzocht of deze kunnen worden verminderd, zonder dat er risico’s ontstaan voor een rechtmatige verstrekking van Wmo-gelden. Deze kwaliteitseisen zijn verwerkt in een kwaliteitsprotocol. In de procesbeschrijvingen wordt steeds een link opgenomen naar het relevante onderdeel uit dit kwaliteitsprotocol.

Daarnaast wordt in deze fase samen met de gemeente Stein de gewenste managementinformatie geformuleerd. Welke sturingsinformatie is gewenst om de dagelijkse uitvoering periodiek te evalueren en optimaal te laten verlopen? Welke informatie is benodigd voor de financiële verantwoording en sturing? De antwoorden op deze vragen worden meegenomen met de vormgeving van de processen en het te actualiseren IC-plan.

Werkprocessen

Per gedefinieerde productgroep wordt de gewenste nieuwe werkwijze beschreven. Het gewenste detailniveau wordt vooraf met elkaar afgestemd, waarbij het van belang is dat dit in lijn ligt met het gehanteerde niveau bij andere onderdelen van de gemeentelijke organisatie. We hebben besproken om via een beschrijving van de Ist-situatie (hoe werken we nu?) uiteindelijk uit te komen bij de vastlegging/beschrijving van de Soll-situatie (hoe willen we gaan werken?).

De uitvoerders van de processen worden nauw betrokken bij de beschrijving. Hiervoor worden 2 sessies georganiseerd. Eén om het proces daadwerkelijk vorm te geven, de tweede om te bekijken wat er anders kan in de huidige processen. Waar kan een efficiëntieslag gehaald worden zonder dat kwaliteit verloren gaat? De processen worden vastgelegd in Protos.

Normtijden en formatiecalculatie

We berekenen de normtijden waarbinnen de producten kunnen worden afgewerkt. Wij baseren ons hierbij onder andere op benchmarkgegevens en een groot aantal ervaringscijfers die binnen Telengy Sociale Zekerheid aanwezig zijn. Op basis van de normtijden en het verwachtte werkaanbod in 2010 calculeren wij de benodigde formatie.

Beheersing en bewaking: evaluatie IC

Het vigerende IC-plan wordt geëvalueerd. De IC-werkzaamheden moeten namelijk worden aangepast op de nieuwe kwaliteitseisen, de werkwijze en de gewenste informatievoorziening voor sturing en verantwoording.