Telengy hielp, samen met GEON, de gemeente bij het (door)ontwikkelen van de informatiearchitectuur. Het resultaat, een visie op Werken onder Architectuur, is door de directieraad van de gemeente goedgekeurd.

Aanpak

De gemeente had al eerder haar ambities op het gebied van dienstverlening vastgelegd. Die ambities zijn vertaald naar architectuurprincipes, waarbij het informatiemodel EGEM als uitgangspunt gold. Ook is het huidige architectuurlandschap in beeld gebracht, met name de manier waarop de generieke voorzieningen daarin een rol spelen.

Workshop

Tijdens een workshop met het platform O&I, het controlleroverleg, de managers bedrijfsvoering en de directeur Algemene Zaken zijn de resultaten besproken en vastgesteld. Na de schriftelijke vastlegging van alle bevindingen en na terugkoppeling naar de deelnemers van de workshop is de visie vastgesteld door de Directieraad.

Ervaringen

Werken onder architectuur moet passen binnen de organisatieontwikkeling die de gemeente voorstaat. In de betrokken gemeente zijn in de zogenaamde rode draad notitie de hoofdlijnen van de gewenste organisatieontwikkeling vastgelegd. De verantwoordelijkheid voor de realisatie van de gewenste organisatieontwikkeling ligt bij diensten en afdelingen. Het gevaar dreigt dat de verdere ontwikkeling van de organisatie en de informatiearchitectuur uit elkaar gaan lopen. Vandaar dat (als bijproduct van het EGEM-traject) onderkend is dat een sterkere centrale regie op de aanpak van de organisatieontwikkeling gewenst is.

Zaakgericht werken

In de gemeente wordt gewerkt aan de invoering van zaakgericht werken. De verdere ontwikkeling van de architectuur moet aansluiten bij de manier waarop het zaakgerichte werken wordt ingevoerd.

Draagvlak

Een totaalbeeld en een routeplan zorgt voor draagvlak onder medewerkers. Het was daarom goed dat we een praktisch voorbeeld, Verankering informatievoorziening WABO-proces in de gemeentelijke organisatie, hadden uitgewerkt.

Steeds vaker overwegen gemeenten de doelstellingen van de e-overheid samen met andere gemeenten te realiseren. Doelstellingen die daarbij een rol spelen zijn met name het verminderen van de kwetsbaarheid, het verbeteren van de kwaliteit en het realiseren van de e-overheid met minder meerkosten (K3). Het realiseren van deze doelstellingen vraagt een gedegen voorbereiding van de gemeente.

Telengy heeft veel ervaring met samenwerkingsverbanden tussen gemeenten. Onze stelling is dat gemeenten nog beter en inniger kunnen samenwerken. Hieronder gaan we verder in op  onze aanpak.

Vier pijlers

De werkwijze van Telengy is gebaseerd op 4 pijlers:

• Voorwaarden voor succesvol samenwerken
• Een modelproces bestaande uit 5 fasen, gebaseerd op het EGEM-rapport “Vermenigvuldigen door delen”
• De 5 krachten die mede het succes bepalen van veranderingen in organisaties, volgens Annemarie Mars, “Hoe krijg je ze mee”
• De ondersteuning van Telengy om deze visie op samenwerking en veranderende organisaties samen met u in de praktijk succesvol toe te passen.

Voorwaarden

Telengy gaat allereerst met gemeenten op zoek naar het probleem dat de bestuurlijke buikpijn veroorzaakt. Samenwerken is tenslotte een middel, geen doel op zich. Telengy-adviseur Peter ter Telgte beschreef de voorwaarden voor succesvol samenwerken aan de hand van T. Knoster: Van Plato tot Pluto, inmiddels bekend als de kikkers en de kruiwagen:

Fasenmodel

Het fasenmodel van samenwerking kent vijf fasen; verkennen, onderzoeken, organiseren, inrichten,uitvoeren.

Verkennen

Oriëntatie en visievorming op samenwerking. In deze fase beantwoordt de gemeente individueel een aantal vragen:

• Zijn er knelpunten in bedrijfsvoering en/of dienstverlening en hoe benoemen we die knelpunten?
• Kan samenwerking helpen om benoemde knelpunten weg te nemen?
• Welke partners zijn nodig en hoeveel?
• Hoe kan de samenwerkingsstrategie complementair en versterkend zijn aan de gemeentelijke doelstellingen?

Onderzoeken

Onderzoeken van de haalbaarheid van samenwerking. In deze fase onderzoeken gemeenten gezamenlijk of samenwerking voor partijen een oplossing biedt voor de ervaren individuele knelpunten. De volgende vragen worden beantwoord:

• Wat is de scope van de beoogde samenwerking?
• Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden in de samenwerking ondergebracht?
• Waarom biedt samenwerking een oplossing voor de individueel benoemde knelpunten?
• Is samenwerking de beste oplossing en welke alternatieve oplossingen zijn er?
• Wat is de gewenste eindsituatie van de samenwerking?
• Wat zijn de financiële consequenties (kosten en baten)?
• Wat zijn de organisatorische en juridische consequenties?

Deze fase wordt afgesloten met formele besluitvorming in de individuele gemeenten, zodat de samenwerking bestuurlijk geborgd wordt. Reikwijdte van het besluit is afhankelijk van wat in de gegeven situatie haalbaar wordt geacht.

Organiseren

Bepalen van de aanpak die gevolgd wordt om de samenwerking op te zetten. In deze fase wordt de concrete uitvoering van de samenwerking vorm gegeven:

• Hoe wordt de samenwerking georganiseerd en hoe ziet de juridische vorm er uit?
• Hoe kunnen de gemeenten zeggenschap houden over de besteding van de beschikbaar gestelde middelen?
• Hoe worden de gezamenlijke kosten tussen de deelnemende gemeenten verdeeld?
• Hoe ziet het dienstverleningsconcept van het samenwerkingsorgaan er uit?
• Hoe wordt de personele invulling geregeld?
• Hoe wordt het samenwerkingsorgaan gehuisvest?
• Hoe ziet de planning er uit?

Inrichten

Het daadwerkelijk opzetten van het samenwerkingsverband. Feitelijk omvat deze fase het project om de overeengekomen samenwerkingsvorm concreet tot stand te brengen:

• Het plaatsen van medewerkers in de samenwerking, inclusief opleidingen, overdracht van HRM-verantwoordelijkheid, werven van personeel, etc.;
• Het eventueel verhuizen naar een andere locatie;
• Het opstellen van een gedetailleerde dienstverleningsovereenkomst en bijbehorende begroting;
• Het inrichten van de overlegstructuren met de gemeenten;
• Het inrichten van de werkprocessen binnen het samenwerkingsverband;
• Het eventueel aanschaffen/aanleggen van ICT-componenten.

Uitvoeren

Het leveren van de diensten vanuit het samenwerkingsverband aan de deelnemende gemeenten. In deze fase hoort ook het continu evalueren en zo nodig bijstellen van de overeenkomst tussen het samenwerkingsverband en de deelnemende gemeenten.

Wezenlijk in onze visie op samenwerking is de scheiding tussen fase 2 (onderzoeken) en 3 (organiseren). De gedachte daarachter is dat gemeenten in fase 2 borgen wat ze gezamenlijk met de samenwerking willen bereiken en dat de gemeenten daarna pas in fase 3 overeenkomen hoe ze dat dan gaan doen. Daarmee voorkomen we dat in fase 2 de (gedetailleerde) hoe-discussies het haalbaarheidsonderzoek te veel (negatief) beïnvloeden. Anderzijds zorgt een gedegen besluit na fase 2 er voor dat in fase 3 gemakkelijker overeenstemming wordt bereikt.

Een gemeente waar grote problemen waren ontstaan binnen de totale organisatie besloot het roer drastisch om te gooien. Een ambtelijke werkgroep had met grote inzet een voorstel ontwikkeld voor een nieuwe inrichting van de organisatie, waarin de klant centraal stond. Een procesgerichte organisatie was het voorstel dat aan het college werd aangeboden. Maar het college had nog een aantal bedenkingen. Telengy werd gevraagd om de vraagtekens op te lossen en de bedenkingen te onderzoeken. Daarom gingen we samen met de ambtelijke werkgroep opnieuw aan de slag. Door op een andere manier naar de organisatie te kijken werden de vragen opgelost en aanvullende voorstellen ontwikkeld.

“Als je altijd doet wat je altijd deed, zul je altijd krijgen wat je altijd kreeg”

Iedereen weet en ervaart dat de wereld verandert. Soms heftig en soms geleidelijk. Organisaties zijn een onderdeel van de samenleving maar lijken vaak moeite te hebben met veranderingen. Dat komt deels doordat we allemaal wel eens als individu moeite hebben met veranderingen. Maar vooral door de manier waarop we onze organisaties hebben ingericht. Naarmate de samenleving zich in de achterliggende decennia ontwikkelde, werden er steeds tijdovereenkomstige manieren bedacht waarop organisaties optimaal konden presteren. We zijn nu in het informatietijdperk beland met mondige klanten en een maatschappij die hoog inzet op transparantie en kwaliteit van dienstverlening.

Om optimaal aan de nieuwe uitdagingen gehoor te kunnen geven moet de aandacht vooral gericht zijn op de processen die gemoeid zijn met de dienstverlening. In plaats van taak- of productgericht organiseren (aanbodgericht), moet de focus naar resultaatgericht. Van buiten naar binnen. Voor de klant is het resultaat dat telt. Vanuit de klant ontstaat een stroom aan activiteiten die uiteindelijk weer terug komen bij de klant in de vorm van een product of een dienst; het proces.

Pendelsessies leiden snel tot nieuwe inzichten

Aan de hand van workshops hebben wij met een dwarsdoorsnede uit de organisatie op een andere manier naar de eigen organisatie gekeken en samen de hoofdprocessen in kaart gebracht. Vervolgens zijn de resultaten daarvan doorgesproken met interne werkgroepen om meer detaillering aan te brengen. Deze top-down en bottum-up benadering (pendelsessies) zorgden voor het gewenste draagvlak en het delen van kennis. Op deze wijze bouwde de organisatie feitelijk aan haar eigen organisatieontwerp. Door de externe begeleiding werd binnen een korte periode concreet resultaat opgeleverd dat rust bracht in de onzekere periode van reorganisatie. De deelnemers aan de pendelsessies zijn de ambassadeurs voor de nieuwe organisatie en kunnen ook in het vervolg een belangrijke bijdrage leveren.

Focus op dienstverlening en dus op resultaatgerichtheid

In de nieuwe situatie zijn duidelijke resultaatgebieden benoemd en zijn de processen logisch geclusterd naar afdelingen die samenwerken aan optimale dienstverlening. De bedrijfsvoering kan daar nu op worden aangepast waardoor nog meer effectiviteit kan worden gerealiseerd. Het college stelde het aangepaste reorganisatievoorstel vast en Telengy helpt bij de invoering daarvan. Telengy adviseert niet alleen, maar wil ook graag helpen om het advies te implementeren.

Het dorp op de Veluwe waar ik woon heeft een verassend voorzieningenniveau en een actief verenigingsleven. Net als voorgaande jaren keek ik dan ook reikhalzend uit naar het programma van de Volksuniversiteit (waar blijft de werkgroep die ons ervan gaat overtuigen dat dit woord echt niet meer kan?). Behalve de meer artistiek georiënteerde cursussen op het gebied van stroschikken, dakpannen schilderen, zelf papier maken en leerlooien was ook het aanbod vreemde talen deze winter goed vertegenwoordigd. Spaans, Frans, Engels, Duits, Pools (nieuw!!) en zelfs vakantiefrans. Hiermee leer je dan de weg vragen in de campingsupermarkt.

Vreemd genoeg schitterde de op dit moment misschien wel belangrijkste vreemde taal door afwezigheid: Digi, er was zelfs geen cursus vakantiedigi. Toch is het onontkoombaar, de Digi-taal. Als je het niet spreekt raak je hopeloos achterop en kan je geen online boodschappen doen, niet die lelijke vaas van oma verkopen op Marktplaats, of erger nog, geen nieuw paspoort meer aanvragen bij de gemeente. De gemeenten zijn namelijk op alle fronten aan het digi-taliseren. Met name de serviceverlening wordt digitaler; wie heeft er nog geen DigiD? Het aanvragen van een bouwvergunning, sorry, omgevingsvergunning, het inkijken van het bestemmingsplan en zelfs je paspoort verlengen kan over niet al te lange tijd in elke gemeente alleen nog maar in de digitaal.

Voor de gemeenten is dit ook een spannende tijd. Je dienstverlening in digitaal, dat gaat vanzelf. Een vreemde taal leren vergt een hele organisatie. Om te beginnen moet je met zijn allen afspreken dat je die vreemde taal überhaupt wilt gaan leren. Dan begint het pas echt. Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over de nieuwe taal. Welke betekenis hebben de woorden, wanneer gebruik je de vreemde taal en tegen wie en wanneer praat je gewoon in je moederstaal? Alle vertrouwde formulieren worden ver-digi-taald. We moeten met zijn allen op cursus om de taal te leren, iedereen moet meedoen, anders versta je elkaar niet meer na verloop van tijd.

Hele gemeenten iets nieuws te leren, woordenboeken schrijven en iedereen op cursus sturen vergt nogal wat van je organisatie. Gelukkig helpen verschillende overheidsinstanties met de woordenboeken en de taalcursus. Andere gemeenten hebben al ervaring opgedaan en kunnen zelfs cursus geven, kortom je staat er niet alleen voor.

Taal is nodig om te kunnen communiceren, maar dan moet je wel dezelfde taal spreken. Zeker als je ook veel communiceert zonder dat je bij elkaar in de buurt bent, Engels, Esperanto, Chinees? Hopeloos verouderd, de nieuwe wereldtaal is Digi-taal!

Gemeenten zijn druk bezig met het verbeteren van hun dienstverlening. Inzet van ICT middelen is daarin een belangrijk element, maar nog belangrijker is de organisatorische verandering die dat met zich meebrengt. De zogeheten EGEM i-teams zijn opgericht om gemeenten daarin te ondersteunen. Ze  vormen een brug tussen de beleidsmakers in Den Haag en de gemeenten die het beleid uitvoeren.

Sinds het eerste kabinet Balkenende haar plannen presenteerde om het functioneren van de Nederlandse overheid te verbeteren, zijn er vele stappen gezet om dat doel te bereiken. Het tekenen van de ‘Verklaring betere dienstverlening’ door de minister van Bestuurlijke Vernieuwing en de VNG in april 2006, was één van die stappen. Een belangrijke stap in de ontwikkeling van de electronische overheid, die moet zorgen voor administratieve lastenverlichting en een betere dienstverlening. ‘De verklaring’ gaf inzicht in verbeteractiviteiten waaraan gemeenten hun prioriteit moesten geven. Tegelijkertijd werd het programma EGEM i-teams gestart, dat gemeenten ging begeleiden in het opstellen van verbeterplannen.

De verbeterplannen geven het totaaloverzicht aan inspanningen en investeringen, die de gemeente gedurende meerdere jaren moet ondernemen om naar een efficiënte en klantgerichte electronische overheid toe te groeien. Een overheid waar het digitale loket een belangrijke rol vervult en 7×24 uurs dienstverlening mogelijk maakt. Waar de levering van standaard producten voor een groot deel is geautomatiseerd, zodat snelheid en kwaliteit van afhandelen is bereikt. Waarmee overheidsinformatie transparant is en de dicht bij de burger staande gemeente het ene loket voor de totale overheid is. De ICT-investeringen verbeteren niet alleen de directe dienstverlening aan burgers en bedrijven. Ze maken ook het gemeentelijke apparaat efficiënter. Door een beter inzicht in de gegevens van de openbare ruimte verbetert de handhaving en neemt de veiligheid toe. Brandweermensen of boa’s (buitengewoon opsporingsambtenaren) hebben via mobiele apparatuur direct inzicht in belangrijke informatie over gebouwen, burgers, bedrijven en vergunningen. Ze kunnen daardoor sneller en foutlozer reageren op situaties.

Organisatorische veranderingen

Echter, nieuwe ICT-systemen inrichten is niet het belangrijkste middel om klantgerichter en efficiënter te worden. Ze helpen, maar de organisatorische veranderingen zijn veel essentiëler. Die veranderingen zijn niet alleen nodig, maar ook onvermijdelijk. Invoering van electronische hulpmiddelen dwingt de organisatie immers tot een andere manier van werken. Vragen en verzoeken van klanten digitaal verwerken en afhandelen vraagt om andere processen en functies dan de papieren verwerking. Eenvoudige bulkprocessen worden geautomatiseerd. Medewerkers gaan de vrijgekomen tijd besteden aan complexere zaken, preventief werken en het meer adviseren aan klanten. Taken en functies, werkprocessen, communicatievormen en benodigde competenties veranderen.

Deregulering

Naast de invoering van ICT-middelen is deregulering nodig om tot  administratieve lastenverlichting te komen en echte klantgerichtheid te bereiken. Het automatiseren van onnodige producten en diensten is niet erg klantgericht als deze onnodig zijn. Met het afschaffen van onnodige producten, regels, processen en/of processtappen wordt pas de werkelijke verbetering bereikt.

Dit bereiken vergt veel van gemeentelijke organisaties, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Regels en werkwijzen zijn vaak in het verleden ontstaan, waarbij niemand meer precies weet wat destijds de bedrijfsvoeringstechnisch of politieke redenen waren. Die historische redenen kunnen allang hun betekenis verloren hebben. In bijna alle gemeentelijke verordeningen staan regels die niet te handhaven zijn of die onnodig en onzinnig zijn. Om echte deregulering en daarmee winst in efficiency en klantvriendelijkheid te bereiken, is een fundamenteel andere denkwijze nodig. Algemene uitgangspunten moet men ter discussie durven stellen. Bij alles wat de gemeente doet moet men bereid zijn zich af te vragen: ‘is dit wel nodig?’ De ervaring leert dat als deze denkwijze is bereikt, het veranderen pas echt op gang komt. En dat er veel winst wordt geboekt.

Een derde kracht die gemeenten dwingt te veranderen, zijn de vele nieuwe wetten die op hen afkomen, zoals de Wro (Wet ruimtelijke ordening), Wet Basisregistraties, de Wabo (Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht). Weliswaar zijn veel gemeenten als uitvoeringsorganisatie al vele jaren gewend om nieuwe wetten te implementeren, maar deze keer is het anders. Deze nieuwe wetten zijn namelijk zo opgezet dat ze een andere manier van werken vereisen. Ze bevatten het denken van de andere overheid. Het klantgerichter en efficiënter werken zit erin verwerkt. De wetten veronderstellen dat gemeentelijke organisaties procesgericht of zelfs systeemgericht werken, in plaats van activiteitengericht. Het systeemgericht werken is het niveau waarbij de organisatie integraal werkt en de klanten via één loket en via één afhandelwijze helpt, ongeacht het verzoek, het product of de wijze waarop het verzoek is binnengekomen.

De steun van Den Haag om gemeente te laten groeien naar e-gemeente heeft veel los gemaakt. Bij bestuurders, bij managers. In de afgelopen jaren hebben de regieadviseurs en gecertificeerde e-adviseurs van EGEM-i honderden gemeenten geholpen met het opstellen van de verbeterplannen. Gemeenten zijn aan de slag gegaan met het ten uitvoer brengen van de plannen. Ze zijn gestart met de veranderslag. Geen gemakkelijke opgave met de hectiek van de dagelijkse werkzaamheden die gewoon doorgaan. Maar met de steun en het enthousiasme bij bestuurders, managers en medewerkers die graag willen innoveren, is dat op veel plaatsen aan het lukken. Door de brug die door EGEM-i is geslagen tussen de beleidsmakers in Den Haag en de gemeenten is het gemakkelijker geworden de nieuwe wet- en regelgeving te implementeren. De ervaringen van de e-adviseurs worden consequent teruggekoppeld aan de programmamanagers bij de departementen, die dit verwerken in de uitrol.

Waar vroeger gemeenten door Den Haag op hun vingers werden getikt als men werkwijzen essentieel wilde veranderen, geeft men nu juist steun voor het dereguleren en veranderen. Dat geeft het veranderproces nu een veel grotere kans van slagen.

Die ondersteuning van de EGEM i-teams was nodig in de beginfase. Maar als het veranderwiel eenmaal draait, willen we dat het blijft draaien. Gemeenten blijven behoefte houden aan ondersteuning. Met het NUP (Nationaal Uitvoeringprogramma Dienstverlening en E-overheid) geeft de centrale overheid verder vervolg aan de verbeteringsslag. Met de oprichting van KING, het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten, onder de vlag van de VNG, komt steun om die verandering de komende jaren blijvend te laten zijn. Om de gegeven impuls onomkeerbaar te laten zijn. Het is aan de gemeenten om die steun te benutten en de verandering succesvol te laten zijn.

Dit artikel is verschenen is Stadswerk magazine, 2009 no.1. Download (pdf)

De gemeente Arnhem wilde de circa honderd casemanagers die werkzaam waren bij de sociale dienst, een zelfstandig beslissingsmandaat geven. De toetsingslaag moest eruit, de medewerkers werden zelf verantwoordelijk voor hun productie. Een risicovolle onderneming wellicht, want zonder externe toetsing is het risico op verkeerde besluiten mogelijk groter. De aanpak pakte echter positief uit en projectleider John Wijnbergen van de gemeente Arnhem is tevreden met de ontwikkelingen. “Onze ideeën over kwaliteit van individuele medewerkers zijn niet langer gebaseerd op gevoel, maar op feiten.”

Hoe worden fouten zoveel mogelijk voorkomen?

Waar gehakt wordt vallen spaanders, is een bekend gezegde. Maar hoe worden fouten zoveel mogelijk voorkomen? Door strikte controle van medewerkers op de kwaliteit van hun werk. Aan de andere kant is het uitgangspunt altijd dat de kwaliteit goed is, tot het tegendeel is bewezen. Een vergelijking met een fietsenmaker dringt zich op. Een fietser gaat niet elke dag naar een fietsenmaker om zijn band te laten controleren. Pas als deze merkt dat de band lek is, wordt de fietsenmaker bezocht. En dan vertrouwt de fietser erop dat de fietsenmaker voldoende handig is om de band te repareren. Zo is het eigenlijk ook met de casemanagers. Ze worden, na bewezen kwaliteit, niet voortdurend gecontroleerd. Pas als gebleken is dat hun kwaliteit niet langer voldoende is, wordt ingegrepen.

In Arnhem vond men het tijd om de casemanagers daarom een zelfstandig beslissingsmandaat te geven. Om dit proces te begeleiden, riep de gemeente de hulp in van Telengy. De toetsers hebben gedurende een periode van twee maanden alle casemanagers één-op-één getoetst volgens een vast stramien, de zogenaamde ‘meetlat’. In alle gevallen gold dezelfde terugkoppeling.

Op basis van deze intensieve toetsing en terugkoppeling was een nauwkeurig plaatje te schetsen van ieders sterke en zwakke punten. Op een ‘scorekaart’ werd per medewerker inzichtelijk gemaakt welke aantallen men produceerde van welke soorten producten tegen welke foutpercentages. De pilot had succes. Er werd bewezen dat, hoewel niet iedereen voldeed aan de gestelde norm, het mogelijk was een nauwkeurige juridische plaatsbepaling van een casemanager op de voorgestelde wijze neer te zetten in een organisatie zoals een sociale dienst. De uitrol van de pilot naar de gehele sociale dienst was een logische vervolgstap. De ontwikkeling van de (virtuele) toetskamer en kwaliteitskamer was een feit!

Toetskamer

Deze toetskamer is het beginstation voor alle medewerkers, die daar blijven zolang niet wordt voldaan aan de gestelde kwaliteitsnorm. Zodra de casemanager aan de norm voldoet, volgt ‘promotie’ naar de al even virtuele kwaliteitskamer. De bevoegdheden veranderen zodra deze promotie is gemaakt. In de toetskamer werd iedere medewerker gecontroleerd volgens een vastgestelde meetlat, waarvan de resultaten op individuele scorekaarten en in een organisatiebreed risicoprofiel zijn uitgewerkt. In totaal werden tijdens de pilot 72 punten gemeten. Het resultaat: men bleek op 24 punten fouten te maken. Een foutmarge van éénderde dus. Voorbeelden van fouten waren onder meer dat wel een verwijtbare gedraging geconstateerd was, maar dat geen maatregel overwogen is. Ook werden er voorliggende voorzieningen over het hoofd gezien of werden gegevens op onjuiste wijze in de administratie opgenomen.

Rob Holter van Telengy Sociale Zekerheid: “Het ging dus om voor iedere gemeente weliswaar herkenbare maar niettemin serieuze fouten.” Uiteindelijk stromen de casemanagers door naar de ‘kwaliteitskamer’. Hiervoor is de individuele scorekaart leidend, legt Rob Holter uit. “Wanneer duidelijk is op welke punten iemand meer dan incidenteel fouten maakt, kan daarop immers gerichte scholing worden gezocht. Er zijn standaard ongeveer 10 scholingsmodules voorradig.” De werkwijze slaat aan. “Bij aanvang waren de resultaten zodanig dat ongeveer 80 procent van de medewerkers in de toetskamer en 20 procent in de kwaliteitskamer zat. Ruim een jaar later was de verhouding al gewijzigd in 60 procent versus 40 procent. De gewenste groei was dus op dat moment al waarneembaar. Weer een kwartaal later waren de laatste percentages al omgedraaid.

Wanneer iemand eenmaal in de kwaliteitskamer zit, dan volgt nog slechts controle achteraf, de medewerker heeft immers een volledig mandaat. Uiteraard houdt dit uitgangspunt niet in dat vervolgens nooit meer ingegrepen kan worden. Bij financiële fouten volgt bijvoorbeeld een ‘stop-en-herstel’-actie. En bij financiële onzekerheden moet de onzekerheid opgeheven worden door een aanvulling van het rapport en het besluit.

Angstig

Nu het volledige mandaat bij de casemanager zelf ligt, is de functie van ‘toetser’ komen te vervallen. Hiervoor in de plaats zijn zogenoemde ‘kwaliteitsmedewerkers’ gekomen, die het kwaliteitsbureau zijn gaan vormen. Rob Holter: “Dit zijn niet per definitie dezelfde mensen als voorheen de toetsers, overigens in de praktijk wel.” Het nieuwe kwaliteitsconcept wordt inmiddels breed gedragen in de sociale dienst van de gemeente Arnhem. “Aanvankelijk waren sommige casemanagers best een beetje bang voor de nieuwe manier van werken, maar door er geen ‘afrekeninstrument’ van te maken kon deze angst worden weggenomen.

Aan de andere kant betekende de nieuwe manier van werken ook wel wat voor de toetsers. Zij raakten met hun beslissingsmandaat hun hiërarchische positie kwijt en werden een soort consultants, een hele verandering. Bovendien werd hun werk nu ook heel duidelijk inzichtelijk gemaakt, net als dat van de casemanagers. “Veranderingen aan alle kanten dus”, stelt Holter. Projectleider John Wijnbergen staat voor 100 procent achter de ingezette koers: “het hele project is een succes om drie redenen. Ten eerste zijn onze ideeën over kwaliteit van individuele medewerkers niet langer gebaseerd op gevoel, maar op feiten. Ten tweede nemen we de maker van een product nu heel serieus. En ten derde zijn we nu in staat om knelpunten om te buigen naar procesverbeteringen.”

Het EGEM-i realisatieplan dat door een gemeente werd vastgesteld, benoemde een aantal projecten, dat op korte termijn uitgevoerd moest worden. Bij de gemeente ontstond daardoor behoefte aan meer kennis van projectmatig werken. Telengy organiseerde een maatwerk training op locatie. De cursus werd verzorgd door twee adviseurs van Telengy. Zo kwamen alle aspecten van projectmatig werken aan bod. Het technische projectmanagement en zaken zoals teambuilding, teamontwikkeling en programmamanagement.

Verschillende doelgroepen

Aan de training hebben ongeveer 30 medewerkers meegedaan. Directie, projectleiders en projectmedewerkers namen deel aan dezelfde workshop. De trainingsdoelen werden vooraf gedefinieerd en waren voor de verschillende doelgroepen afwijkend.

Verschillende trainingsdoelen

Voor de opdrachtgevers werden de volgende trainingsdoelen vastgesteld:

• Principes en uitgangspunten van projectmatig werken
• Wat kan en moet ik verwachten als opdrachtgever
• Wat is mijn rol als opdrachtgever in de projecten
• Projectbeheersing op opdrachtgeverniveau

De projectleiders en projectmedewerkers kenden de volgende trainingsdoelen:

• De kenmerken van projectmatig werken
• De beslismomenten in projecten
• Taken en verantwoordelijkheden in de project- en lijnorganisatie
• Aanpassen van het functioneren op de taken en verantwoordelijkheden
• Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden als projectleider (opleveren resultaten, rapporteren successen & afwijkingen, bijsturen
• Omgaan met wijzigingen tijdens het project
• Risico analyse en risico management
• Planning; de omslag van plannen maken naar de uitvoering.

In het Groene Hart van Holland liggen de vijf Krimpenerwaard gemeenten. Deze gemeenten (Schoonhoven, Bergambacht, Nederlek, Vlist en Ouderkerk) zijn door de rijksoverheid flink aangespoord om aan de slag te gaan met verbetering van de e-dienstverlening aan burgers en bedrijven. De Krimpenerwaard gemeenten hebben daarom in oktober 2008 besloten om samen te werken.

Hoe geven we samenwerking vorm?

Met deze vraag ging Telengy eind 2008 van start. Enkele projecten moesten al op 1 januari 2010 ingevoerd zijn. We moesten dus snel aan de slag. Alle vijf gemeenten hadden al een EGEM-I realisatieplan met vergelijkbare doelen opgesteld. Het vaststellen van één gezamenlijke ambitie op het gebied van e-dienstverlening was dan ook een belangrijke eerste stap.

Ambitie en doel

In een gezamenlijke sessie van één dag heeft het management van de vijf gemeenten een antwoord gezocht op een aantal vragen:

• Welk doel streven de gemeenten rondom e-dienstverlening gezamenlijk na?
• Welke vrijheid heeft elke gemeente straks bij de invoering van de projecten?
• Wordt er steeds gewerkt aan één uniforme werkwijze (processen) of zijn er in sommige gevallen toch nog vijf individuele varianten mogelijk? Hoe en door wie wordt deze afweging telkens gemaakt?
• Welke gezamenlijke financiële onderbouwing wordt er gehanteerd?
• Welke projecten krijgen de hoogste prioriteit?

De gemeenten merkten dat er veel winst gehaald kan worden uit de samenwerking. Al na een paar weken waren de contouren van een gezamenlijk EGEM programma zichtbaar. Met een heldere ambitie en een gedragen financiële onderbouwing. Aansturing en verantwoordelijkheden waren benoemd en 12 projecten kregen vorm.

Samen

De samenhang tussen de projecten is belangrijk. Want keuzes in een bepaald project kunnen direct invloed hebben op een ander project. Om hier goed zicht op te krijgen en houden, is een programmastructuur ingericht, de zogenaamde metrokaart.

Communicatie

We zijn nu een jaar verder en er is sprake van een succesvol programma. De betrokkenheid van alle medewerkers in de gemeenten is vergroot door goede communicatie. In nieuwsbrieven (zie voorbeeld) en bijeenkomsten communiceert de programmamanager over voortgang van de projecten. Door een planning met inzicht in de belangrijke mijlpalen, zijn de secretarissen nu altijd op de hoogte van de voortgang.

Resultaten

Het programma heeft met de afsluiting van een aantal projecten al succes gehad. WION, Durp, verplicht gebruik GBA en Wabo zijn gerealiseerd. Kortom een traject met een mooi en concreet resultaat!

Uw dienstverlening wordt met het gebruik van de basisregistraties alleen maar beter, bovendien kan uw gemeente met slim gebruik van deze gegevens ook geld verdienen. Telengy biedt u praktijkvoorbeelden die ook financieel resultaat opleveren. Een van die voorbeelden is het opsporen van oneigenlijk gebruik van uitkeringen.

Koppelen van gegevens

Het aantal basisregistraties groeit gestaag en daarmee ook de mogelijkheid om door slim gebruik van basisgegevens dienstverlening efficiënter te organiseren. Basisregistraties zijn immers geen doel op zich, maar een middel om ervoor te zorgen dat bijvoorbeeld uitkeringen rechtmatig worden toegekend en tijdig worden beëindigd. In de Basisregistratie Adressen en Gebouwen (BAG) is van iedere wooneenheid vastgelegd hoeveel vierkante meters er beschikbaar zijn voor bewoning. Door dit gegeven te koppelen aan andere gegevens vanuit bijvoorbeeld de Basisregistratie Personen (BRP) ontstaat interessante informatie. Zo kan bijvoorbeeld blijken dat er zoveel burgers op één adres staan ingeschreven dat dit gezien het aantal beschikbare vierkante meters woonoppervlak vermoedelijk niet klopt. Mocht dit wel kloppen, dan kan er sprake zijn van een onveilige situatie of onjuiste basisgegevens. Gegevens koppelen en hierdoor verkregen informatie analyseren biedt dus tal van nieuwe mogelijkheden.

Oneigenlijk gebruik WWB/WIJ

Veel gemeenten zien hun uitgaven WWB en WIJ stijgen, terwijl de budgetten van het Rijk geen gelijke tred houden. Dit maakt het terugdringen van uitgaven noodzakelijk. Door gegevens uit de BAG en de BRP te koppelen aan het bestand WWB/WIJ kan mogelijk oneigenlijk gebruik van uitkeringen naar voren komen. Telengy heeft een methodiek ontwikkeld om signalen van mogelijk oneigenlijk gebruik in beeld te brengen. Mocht er sprake zijn van een vermoeden van fraude dan volgt nader onderzoek. Resultaat van dit onderzoek kan zijn dat een uitkering kan worden beëindigd of verlaagd.

“Only pay to cure”

Telengy kan dit traject voor uw gemeente verzorgen op basis van “only pay to cure”. Alleen als uw gemeente daadwerkelijk geld bespaart door het oneigenlijk gebruik terug te dringen, betaalt u een vergoeding. Dit bedrag is gelijk aan de besparing van 6 maanden uitkering. Mocht er geen sprake zijn van fraude, dan wordt dit ook aan de gemeente gerapporteerd. Met deze rapportage kunt u de kwaliteit van uw basisgegevens verbeteren dan wel andere acties starten. Deze rapportage is gratis.

Interesse?

Wilt u van ons aanbod gebruik maken om op basis van “only pay to cure” uw WWB- en WIJ-bestand te laten doorlichten, dan kunt u contact opnemen met Marcel Lemmen. Wij vertellen u graag meer over onze aanpak.

In een tijdsbestek van twee jaar maakte een gemeentelijke organisatie een ontwikkeling door naar een professionele cultuur waarin open wordt gecommuniceerd, constructief wordt samengewerkt en regelmatig wordt gereflecteerd op eigen handelen. Een management development traject, waarin het gezamenlijk vormgeven van een professionele cultuur middels samenwerking centraal stond, heeft hier zeer positief aan bijgedragen.

Externe coach van Telengy

De gemeente had behoefte aan een externe coach om het managementteam te begeleiden. De coach van Telengy trof een organisatie aan met hard werkende medewerkers en managers. Een eenheid naar de burger toe met grote onderlinge betrokkenheid, maar geen professioneel werkklimaat en teveel open eindjes op het gebied van cultuur en samenwerking. Geen aanspreekcultuur, weinig onderlinge feedback, indirecte communicatie en knelpunten die onvoldoende opgelost bleven. Te lief en voorzichtig naar elkaar.

Middels individuele gesprekken met managers en medewerkers werden deze bevindingen bevestigd. Uit antwoorden op vragen als “Hoe werken jullie in teamverband? Wat zijn de sterke en verbeterpunten? Hoe gaan jullie de samenwerking versterken? Hoe kunnen jullie het verleden afsluiten en focussen op de toekomst?” bleek de sterke behoefte aan teamontwikkeling met een praktische insteek.

Doelstellingen duidelijk geformuleerd

Voorafgaand aan het traject zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd. “Managers begeleiden in het nemen van eigen verantwoordelijkheid, het creëren van een aanspreekcultuur binnen het team, het eigen maken van een cultuur gebaseerd op reflectie, samenwerken, prestatiegericht en zelfsturing.” Deze doelen waren allen gericht op de voorbeeldrol die een manager heeft binnen een organisatie met het uiteindelijke effect van een organisatiebrede cultuurverandering.

Kernkwaliteiten en valkuilen

Op basis van deze doelstellingen zijn enkele succesvolle stappen gezet zoals een onderzoek naar de kernkwaliteiten en valkuilen van zowel het managementteam als de individuele managers. Ook de bewustwording van hoe je op elkaar kunt reageren door elkaar professioneel feedback te geven. De medewerkers zien dagelijks het positieve effect van dit traject, zo bleek uit het evaluatiegesprek. Op de kamers van de managers hangt een aantal kernachtige uitspraken waar de managers af en toe naar wijzen: ‘Weet je nog …?’.

Bewustwordingsproces

De deelnemers begonnen het ontwikkeltraject zeer kritisch en sceptisch, legden echter verbinding met de verandering en waren uiteindelijk positief over de resultaten. De volgende leerpunten hebben ze tijdens de evaluatie benoemd: “Feedback geven en aannames controleren. De wijze van vraagstellen, doorvragen op antwoorden en het oefenen met dieptevragen. Het bewustwordingsproces met betrekking tot teamprocessen en ieders rol daarbinnen. De interactieve gesprekken in groepjes en de groeiende bewustwording van hoe met collega’s en problemen in een team om te gaan.”

Uiteindelijk stonden de resultaten er, namelijk een professioneel managementteam met sterke aansturing. Het heeft bewustwording opgeleverd van manieren van communiceren naar elkaar toe en daardoor een constructievere sfeer. Open communicatie, elkaar bevragen en aannames controleren. Meer openheid en meer ‘durf’ om dingen met vertrouwen bij de juiste personen neer te leggen op basis van competenties. Vergroting van de professionaliteit en veel doorbroken patronen.

Aanspreekcultuur versterkt besluitvorming

Eigenlijk is het bereikte resultaat het best bijgebleven. Binnen deze organisatie is nu een aanspreekcultuur met open en directe communicatie, die de besluitvorming van het managementteam aanzienlijk heeft versterkt. Zeker omdat ook de gemeentesecretaris door tussentijdse coaching zijn leiderschapsrol heeft versterkt, waardoor hij het proces zelf goed kon begeleiden. De communicatie verloopt nu heel goed en regelmatig reflecteren ze zelf tijdens intervisiemiddagen de verbeteringen. Maar ook om de verandering te borgen, iets wat in de afronding van de teamcoaching nadrukkelijk aandacht heeft gekregen.

Samen met Indra Henneman beschreef Telengy-adviseur Peter ter Telgte in 2007 al de mogelijke winsten van een digitale aanvraag van een Verklaring Omtrent Gedrag.

In 2006 hebben 277.000 burgers de gang naar het gemeentehuis gemaakt voor het aanvragen van een Verklaring Omtrent Gedrag (VOG). En in het eerste kwartaal van 2007 zijn al ruim 116.000 burgers ingezet als veredelde postbode tussen gemeente, werkgever en het Centraal Orgaan Verklaring Ontrent Gedrag (COVOG) voor het verkrijgen van een VOG-je. Dit kan toch niet de dienstbare overheid zijn waar het Bestuursakkoord “Samen aan de slag” tussen Rijk en gemeenten over rept. “De dienstbare overheid zou een slagvaardige organisatie zijn die burgers en bedrijven centraal stelt en kwaliteit levert. Deze dienstbare overheid werkt vanuit vertrouwen en verdient vertrouwen en respect door een hoog niveau van dienstverlening.” Daar hoort een digitale aanvraag van de VOG ook bij. Zeker nu de werknemer steeds vaker gescreend wordt (De Volkskrant, Wouter Keuning, 7-9-07).

Een onderzoek uit 2005 van EGEM (Digitale aanvraag VOG | EGEM i-teams) maakte al duidelijk dat het digitaliseren van de aanvraag van de VOG enkel winnaars kent. Nu ruim twee jaar later is de beoogde pilot nog steeds niet uitgevoerd, laat staan dat burgers en bedrijven in heel Nederland er profijt bij hebben. Nog even de winnaars in beeld. Elke aanvraag kost de gemeente gemiddeld tien minuten werk aan de balie, vooral voor het overtypen van gegevens die al bekend zijn. In 2006 had een digitale aanvraag de gemeenten in Nederland ruim 46 duizend uur werk bespaard. Bijkomend voordeel voor gemeente en COVOG is dat de kans op fouten aanmerkelijk vermindert omdat het overschrijfproces niet meer nodig is. De werkgevers hadden in 2006 per aanvraag tussen de 5-7 minuten kunnen besparen als een digitale aanvraag beschikbaar was geweest, een administratieve lastenverlichting van ruim 32 duizend uur werk. Tot slot 277 duizend veredelde postbodes in 2006; met een beetje geluk was het niet nodig een dagdeel vrij te nemen voor het aanvragen van een VOG, maar maximaal kostte het de burger in 2006 138.500 vrije dagen. Dit alles om reeds beschikbare informatie bij de gemeente door te sluizen via de COVOG naar de toekomstige werkgever.

Naast genoemde administratieve lastenvermindering en meer snelheid in het aanvraagproces biedt een digitale aanvraag ook een verbeterde betrouwbaarheid. De papieren aanvraag geeft meerdere mogelijkheden voor het plegen van fraude. Bekend voorbeeld is het opnieuw uitprinten van het aanvraagformulier door de aanvrager, waarbij gegevens die de werkgever eerder heeft ingevuld doodeenvoudig worden gewijzigd. In het digitale proces zijn deze pogingen niet meer mogelijk. Een dienstbare overheid kan het vertrouwen en respect snel (terug)verdienen door een eenvoudige aanvraag van een VOG met spoed anders te organiseren.

Een maand na de gemeenteraadsverkiezingen beschreef Peter ter Telgte in april 2006 in een column de moeizame relatie tussen de e-overheid en coalitieprogramma’s. De column is verschenen in EGEMwijs, april 2006.

De burger kiest… blauwe ogen

Is het in uw gemeente ook zo oorverdovend stil, zo vlak na 7 maart? Of bent u volop betrokken bij de totstandkoming van de plannen voor de komende vier jaar? Dan bent u zeker veel tegengekomen over dienstverlening, bedrijfsvoering en ICT? Het viel mij tot dusver tegen, maar ja het is ook zo’n moeilijk en niet echt sexy onderwerp. In het e-overheid verkiezingsprogramma gaf EGEM aan dat het belangrijk is uw klanten zelf te laten kiezen hoe zij zaken met u willen doen: aan de balie, per brief, telefoon, of online.

Niet alle gemeenten zijn even enthousiast over die keuzevrijheid. Behalve dat het stroomlijning vraagt van processen zodat de wijze van aanvragen er niet meer toe doet, willen we onze klant soms ook diep in de ogen kunnen kijken. Gewoon, om eens te zien wat voor vlees we in de kuip hebben, bijvoorbeeld bij het verlenen van een ventvergunning. Niets is tenslotte vervelender dan een verontruste burgemeester aan je bureau die telefoontjes van bezorgde burgers krijgt over ongewenste colportagepraktijken.

Deze subjectieve processtap – ik ben hem nog niet in een gestandaardiseerd werkproces tegengekomen – kan bijdragen aan een snellere goedkeuring van de aanvraag of een kordatere weigering. Ik stel voor de toekomstige irisscan functionaliteit te gebruiken om de ‘kijk eens in de poppetjes van mijn ogen’ methodiek objectiever te maken. De uitkomst wordt dan minder afhankelijk van het been waarmee uw collega uit bed is gestapt. Een eerste onomkeerbare stap kan ook zijn meer diensten digitaal aan te bieden, het gebruik daadwerkelijk stimuleren (natuurlijk op vrijwillige basis) en per saldo tijd overhouden om maatwerk te leveren aan die klanten waarvan de kleur ogen van belang is voor een zorgvuldige afhandeling.