Op 2 april 2022 begon de ramadan, de vastenmaand voor moslims. Vasten heeft veel positieve effecten: je werkt aan jezelf, je discipline en het is ook een periode van solidariteit en verbinding met je familie. Als je je werk combineert met het vasten is dit een extra intensieve periode. In dit artikel deel ik mijn ervaring over het werken tijdens de ramadan.  

Ramadan is meer dan alleen vasten

Ramadan is de negende maand binnen de islamitische kalender waarin de moslims vasten.  Het vasten tijdens de ramadan betekent voor moslims dat zij tussen zonsopgang en zonsondergang niet eten of drinken (en ja, ook geen slokje water ;-)). Na zonsondergang is er de Iftar, Arabisch woord voor het gezamenlijk breken van het vasten (de maaltijd). Maar, de maand Ramadan is meer dan alleen vasten. Voor moslims staat deze heilige maand in het teken van het reinigen van lichaam en geest in de vorm van vergeving, bezinning en oog hebben voor je naasten. Kortom een maand waarbij je teruggaat naar de bedoeling. De maand eindigt uiteindelijk met de Eid al Fitr. Dit is het feest van het verbreken van de vastenmaand; in het Nederlands wordt de feestdag ook wel Suikerfeest genoemd.   

Mens is sterker dan we denken

Voor mij is de Ramadan de mooiste maand van het jaar. Tijdens deze maand probeer ik mijzelf als mens te verbeteren. Ik probeer bepaalde gewoontes af te leren en meer goed te doen, zowel op persoonlijk vlak als voor anderen. De ramadan is voor mij ook een periode waarin je elkaar opzoekt en nader tot elkaar komt. Je verbreekt bijvoorbeeld samen met je familie en vrienden het vasten tijdens iftarmaaltijden. De gesprekken aan tafel gaan over veel dingen die wij in het dagelijkse leven vanzelfsprekend vinden, maar die eigenlijk niet zo vanzelfsprekend zijn. Bijvoorbeeld gewoon schoon drinkwater uit de kraan. Het maakt mij bewust van de kracht van reflectie. Vasten is daarmee voor mij een soort van katalysator voor ander gedrag. Je wordt je bewust van jezelf als persoon en van hoe sterk je eigenlijk bent. Keer op keer kom ik tot nieuwe inzichten, maar ook realiseer ik mij iedere keer weer dat het belangrijk is om de kleine dingen in het leven te waarderen.  

Als adviseur tijdens de ramadan

Aan het begin van de ramadan moet ik altijd even wennen aan mijn nieuwe slaap- en eetritme. Zodra ik hier doorheen ben, merk ik dat ik weinig last ervaar in mijn dagelijkse werk. Het voordeel van het werken als adviseur is dat ik heel flexibel kan werken, zowel wat tijd als locatie betreft. Binnen Telengy is hier overigens zowel tijdens als buiten de ramadan voldoende ruimte voor. Ik kan mijn dag voor het grootste gedeelte zelf indelen en dit ervaar ik als zeer prettig. Meetings en calls probeerde ik tijdens deze maand zoveel mogelijk in de ochtenden te plannen. Later op de dag deed ik juist taken die minder concentratie nodig hadden. Daarnaast houden collega’s ontzettend veel rekening met mij tijdens deze maand. Ze vragen mij continu of ik het nog volhoud en zijn erg geïnteresseerd. Dat waardeer ik dan ook heel erg van ze. 

Er komt weer een nieuwe wet op gemeenten af: de Wmebv. Dat is de afkorting voor Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer. Deze wet is een wijziging op de Algemene wet bestuursrecht en een vervolg op de Wet elektronisch bestuurlijk verkeer uit 2004.
Het doel van de Wmebv is, kort gezegd, dat burgers en bedrijven alle zaken met de overheid digitaal kunnen uitvoeren. Waar gemeenten eerst digitaal zaken mochten doen, wordt het nu een kwestie van moeten.

Voor de gemeente Epe ben ik bezig als projectleider met de implementatie van deze wet. Omdat veel gemeenten nog moeten starten, maak ik graag kort duidelijk wat dit voor gemeenten betekent.

Berichten gericht aan bestuur

De term bestuurlijk verkeer kan makkelijk leiden tot misverstanden. Deze wet bedoelt daarmee berichten die gericht worden aan het bestuur van een overheidsinstantie, dus in ons geval de gemeente. Meer specifiek gaat het om aanvragen voor producten of diensten, een klacht of bezwaar aan een bestuursorgaan, een beroep of een melding met betrekking tot een aanvraag of procedure.

Aanvragen producten of diensten

Als we kijken naar het volume, dan gaat het vooral om de eerste categorie. Daarmee hebben we ook een belangrijke impact te pakken: de gemeente moet alle producten en diensten digitaal aanbieden. Dat kan via een specifiek of algemeen webformulier maar ook via email (afhankelijk van het gewenste niveau van informatiebeveiliging). Uitgezocht moet dus worden welke producten en diensten nog niet digitaal aangeboden worden. En als dat wel het geval is of aan de vereisten voldaan wordt.

Vereisten

Zo’n vereiste uit de wet is, dat van elke aanvraag een ontvangstbevestiging gestuurd wordt. Dit gebeurt nu niet altijd. En wanneer een webformulier gebruikt is, moet de indiener zijn eigen gegevens terug kunnen zien. Dat kan meteen in de ontvangstbevestiging (als dat veilig genoeg is) maar bijvoorbeeld ook via een PIP (Persoonlijke Internet Pagina).

Uitgebreide inventarisatie

Met name deze vereisten maken het nodig om een uitgebreide inventarisatie te houden. Uit de pilot die de VNG heeft georganiseerd met een aantal gemeenten is een spreadsheet opgeleverd dat kan dienen als basis voor die inventarisatie (met 400 producten en diensten). Dat is een nuttig hulpmiddel maar betekent nog niet dat er geen werk te doen is. Elke gemeente heeft immers eigen keuzes gemaakt. En uit de inventarisatie van Epe is al gebleken dat het spreadsheet nog niet alles bevat dat voor Epe relevant is.
Omdat Epe veel diensten aanbiedt via het zaaksysteem en ook over een PIP beschikt, voldoen veel producten en diensten gelukkig al aan de meeste vereisten. Desondanks kost het uitzoeken nog veel werk.

Ook verantwoordelijk bij uitbesteden

En vergeet daarbij niet Gemeenschappelijke Regelingen en andere samenwerkingen, waaraan gemeentelijke taken uitbesteed zijn. Ook als een taak elders belegd is, blijft de gemeente verantwoordelijk voor de toepassing van de wet. Alleen wanneer er sprake is van delegatie is dat niet het geval. Het kan dan geen kwaad om de betreffende organisatie te wijzen op de impact van deze wet op hun processen.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Willem Isendoorn, adviseur van Telengy, via tel. nr. 06 51 54 11 69 of via e-mail: w.isendoorn@telengy.nl.

Telengy-adviseur Ger Manders heeft de afgelopen maanden meegewerkt en richting gegeven aan het I&A-portfolio en aan het portfolioproces van een 100.000+ gemeente. Een vraagstuk dat bij veel gemeenten speelt.

De betreffende gemeente beschikt over een meerjarig informatiebeleidsplan, waarin de ambities en de koers zijn vastgelegd. Alleen nog een kwestie van uitvoeren …

Kiezen moet

De praktijk is weerbarstig. Er zijn meer ambities dan waar de organisatie geld voor heeft en wat het aan kan. Ook de personele (I&A-) capaciteit en het verandervermogen zijn beperkende factoren. Veel projecten die op de kalender staan, worden überhaupt niet gestart of lopen vertraging op. Doelen worden niet (tijdig) gerealiseerd. Frustraties in ‘de business’ én bij I&A zijn het gevolg. De hectiek van alle dag neemt (te) veel I&A-capaciteiten in beslag. Regulier werk wint altijd van projecten!. I&A voelt zich de ‘gebeten hond’. Organisatieonderdelen gaan buiten I&A om of benaderen ICT’ers rechtstreeks en wijzen op het belang van ‘hun’ project. Een situatie die om een ‘ingreep’ vraagt. Centrale regie is nodig. Kiezen is geen keuze: kiezen moet.

Portfolio in kaart brengen

Het dilemma is met de directie besproken. Van daaruit is besloten om I&A-portfoliomanagement in te richten, dat moet gaan helpen om grip te krijgen op dit vraagstuk. Hoe kunnen we zorgen dat we – bezien vanuit het overall belang van de gemeente – de goede dingen gaan doen, de financiële middelen aan de juiste projecten besteden en die ook realiseren met de schaarste aan (I&A-)medewerkers. Daartoe is een portfolioteam geformeerd, onder leiding van de onlangs benoemde portfoliomanager. Dat team heeft alle (lopende en nieuwe) I&A-initiatieven in kaart gebracht, gecategoriseerd, gewogen en geprioriteerd en heeft dat vervolgens door een vertegenwoordiging van de business en de directie laten vaststellen.

Prioritering voor realisme in uitvoering

Er zijn door de i-adviseurs circa100 I&A-initiatieven opgehaald en onderverdeeld naar:

1. Wettelijk verplicht
2. Noodzakelijk voor continuïteit ICT voorziening
3. Nodig voor realisatie van college/directie-besluiten
4. Behoefte vanuit het eigen organisatieonderdeel

Vervolgens is een ‘ranking’ opgesteld naar urgentie en uitvoerbaarheid. Dit wegingskader is eerder door de directie bekrachtigd. Het wegen en prioriteren geschiedt deels toch op basis van buikgevoel. Het blijkt geen mathematische exercitie te zijn. De uitkomst ‘steekt’ degenen van wie het project op een wachtlijst komt. Realisme in de uitvoeringskracht is evenwel van belang. Verwachtingen worden aan de voorkant gemanaged.

Proces onder de loep

Naast het in beeld brengen van het I&A-portfolio voor de komende vier kwartalen is parallel daaraan het proces van portfoliomanagement in beeld gebracht en afgestemd met management en businessvertegenwoordigers. De stappen in het proces zijn beschreven om van een I&A-initiatief tot een opgave en vervolgens tot een project te komen. Actoren per processtap zijn benoemd en termijnen zijn aangegeven. Dit moet o.a. willekeur gaan voorkomen en ook toewerken van een eenmalige ophaalactie (zoals nu nog gebeurt) naar het kunnen indienen van een I&A-initiatief op elk moment. Per kwartaal stelt de directie – op voordracht van de portfoliomanager – het (herijkte) I&A- portfolio vast voor de komende vier kwartalen. Dit geeft duidelijkheid binnen zowel de business als binnen I&A. Ook al is niet iedereen, bezien vanuit het eigen belang blij met de uitkomsten.

Geen ‘kop van Jut’

De komende tijd moet een aantal zaken nog verder ontwikkeld worden. Er is meer acceptatie over en weer nodig voor deze nieuwe werkwijze, tussen de vakafdelingen en I&A (business & IT Alignment). Ook moet voorkomen worden dat de portfoliomanager ‘kop van Jut’ wordt, door een juiste afbakening van diens rol (in relatie tot de project- en resourcesmanagers). Verder behoeft het werken met het wegings- en prioriteringskader verbetering en wordt nagedacht over mogelijke instrumenten voor portfoliomanagement.

Meer weten?

Eerder verschenen artikelen over portfoliomanagement zijn:

• Aan de basis van Project Portfoliomanagement (PPM) van Thomas de Jong
• Bewust wendbaar als lokale overheid van Thomas de Jong
• De juiste dingen doen met Project Portfoliomanagement  van Arno van Waesberghe
• Prioriteren van projectportfolio’s van Luc Aarts

Herkent u de situatie? Wilt u ook advies of begeleiding bij het inrichten van het portfoliomanagement(proces)?  Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roel Ottens, 06 50 43 15 77 of r.ottens@telengy.nl.

Mijn naam is Ilse Verbruggen en ik mag vanaf mei aan de slag bij Telengy. Hiervoor ben ik werkzaam geweest bij een gemeente die als gevolg van een herindeling volop in beweging was. Dit zorgde ervoor dat ik al vrij snel betrokken raakte bij verschillende projectteams. Ik merkte daar dat mijn organisatorische en communicatieve vaardigheden goed tot hun recht kwamen en ik het bovendien leuk vond. Ik haal er namelijk veel voldoening uit wanneer ik structuur kan aanbrengen in een onoverzichtelijke context en informatie kan concretiseren. Na dit inzicht duurde het vervolgens niet lang voordat ik van mijn interesse, mijn ambitie wilde maken.

Ik zou mijzelf omschrijven als een nuchter persoon met een praktische geest. Daarnaast werk ik graag oplossingsgericht en ga uitdagingen niet uit de weg. Als teamlid vind ik het belangrijk om te luisteren naar de behoefte van de ander, dit doe ik zonder de voortgang uit het oog te verliezen.

Telengy sluit aan op mijn behoeftes omdat ontwikkeling hoog in het vaandel staat en de sfeer gemakkelijk en flexibel proeft. Ik kijk er naar uit om mijn kwaliteiten bij jullie in te kunnen zetten!

Meer weten?

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Ilse Verbruggen, adviseur bij Telengy, i.verbruggen@telengy.nl.

In een vorig artikel schreven we over Design Thinking en de toepassingen daarvan in de gemeentelijke praktijk. Een van de meest effectieve methoden binnen Design Thinking is de Service Blueprint-methodiek. In dit artikel bespreken we hoe deze aanpak werkt.

Zoals de naam al zegt is een ‘service blueprint’ een blauwdruk van dienstverlening. Specifieker stelt de Service Blueprint-methodiek je in staat de ideale dienstverlening voor inwoners en ondernemers te ontwikkelen, en deze te vertalen naar verschillende betrokken disciplines zoals ICT, werkprocessen, KPI’s en wetgeving.

Sjabloon ideale klantreis

Een ‘service blueprint’ is een sjabloon of format waarin je de ideale klantreis invult voor een specifieke dienst. Dit gebeurt natuurlijk altijd op basis van gedegen opgehaalde klantinzichten. Deze inzichten kunnen opgedaan worden door middel van klantreisonderzoek, klantarena’s of bestaande onderzoeken. Vervolgens maak je persona’s aan van de doelgroep(en) waarvoor de ideale klantreis wordt ingevuld. Als voorbeeld hebben we dit hier gedaan bij Anne.

Anne is op zoek naar een nieuw paar schoenen voor een nieuwe baan. In de bovenste drie lagen van de ‘service blueprint’ wordt de ideale klantreis van Anne beschreven. Deze wordt opgesplitst in de lagen ‘kanalen en middelen’ (waar gebeurt het?), ‘acties klant’ (wat gebeurt er?), en ‘ik wil’ (wat is de behoefte?). Deze laatste vraag gaat in wezen over ‘de vraag achter de vraag’ van de klant.

Uitwerking in ‘swimming lanes’

Na het vaststellen van de ideale klantreis is het zaak te onderzoeken wat de organisatie nodig heeft om deze dienstverlening te realiseren. Daarnaast kan worden gekeken welke beperkingen er zijn, bijvoorbeeld op het gebied van wetgeving.  Bovenstaande klantreis wordt stap voor stap uitgewerkt voor alle betrokken disciplines in verschillende ‘swimming lanes’ (de horizontale lagen). De meest voorkomende ‘swimming lanes’ die in de gemeentelijke context worden gebruikt zijn:

De VNG suggereert bovenstaande ‘swimming lanes’ als basis, maar er kunnen natuurlijk ook andere disciplines toegevoegd worden. Zo kan ‘communicatie’ een goede toevoeging zijn.

Mulitdisciplinair en uitwisselbaar

Het voordeel van werken met de Service Blueprint-methodiek is drievoudig. Ten eerste is het proces in en in multidisciplinair – het verbindt kwalitatief goede klantreizen met informatiemanagers, juristen en ICT. Ten tweede maakt de methodiek gebruik van een kinderlijk eenvoudig format, dat meteen visueel inzichtelijk maakt welke processen nodig zijn. Ten slotte maakt de uniformiteit van de aanpak het gemakkelijk om de opgedane kennis uit te wisselen met andere organisaties.

Op dit moment wordt er in diverse gemeenten enthousiast gebruikgemaakt van de Service Blueprint-methodiek. Zo won de gemeente Enschede in 2021 de prijs GemeenteDelers in de categorie ‘informatievoorziening/ datagedreven werken’ met hun gebruik van deze aanpak. In dat traject werd ook intensief samengewerkt met de gemeenten Deventer, Groningen, Leeuwarden, Zwolle en Zaanstad, allemaal ook gebruikers van deze aanpak.

In het afgelopen jaar ben ik bij twee herindelingen projectleider geweest voor o.a. Burgerzaken. In het ene geval was PinkRoccade de leverancier van de burgerzakenapplicatie, in het andere geval was dat Centric. Deze applicaties zijn de afgelopen jaren flink doorontwikkeld. Ontwikkelingen die burger en gemeente veel voordelen opleveren.

Zo is het verwerken van mutaties en aanvragen voor uittreksels en dergelijke steeds meer procesgericht opgezet. Ook hebben deze systemen een “voorkant” gekregen zodat burgers direct digitaal een aanvraag in kunnen dienen. Een gevolg is dat de bijbehorende documenten digitaal worden opgeslagen en niet meer op papier worden bijgehouden. Een mooie ontwikkeling die burger en gemeente veel voordelen opleveren.

Archivering in zaaksysteem

Naast alle voordelen heeft het echter ook een nieuw vraagstuk opgeleverd. Want als alle documenten digitaal zijn, hoe ga je dan om met archivering en dan met name de tijdige vernietiging? Vroeger werd dat op papier gedaan maar nu zit het “in het systeem”. Een goede oplossing daarvoor is het leggen van een koppeling met een zaaksysteem en het onderliggende DMS.

Dat werkt als volgt: nadat een werkproces is aangemaakt in de burgerzakenapplicatie wordt direct automatisch een corresponderende zaak in het zaaksysteem aangemaakt. En alle documenten worden “onder water” bij die zaak opgenomen. Zaak en document krijgen alle benodigde kenmerken mee, zoals het resultaat en de bewaartermijn. Het bijhouden en vernietigen gebeurt vervolgens in het zaaksysteem met functies die daar standaard voor aanwezig moeten zijn.

Bij beide herindelingen moest er daarom een koppeling gelegd worden met het zaaksysteem (resp. Zaaksysteem.nl en de eSuite van Atos, geleverd door Dimpact).

Koppelwerk een lastige zaak

Het leggen van zo’n koppeling blijkt helaas steeds een lastige zaak (excusez-le-mot). Dat begint al met de techniek. Je hebt bijvoorbeeld te maken met firewalls, poorten en certificaten. Vaak heb je te maken met verschillende partijen die bij elkaar gebracht moeten worden. Gelukkig is dat met huidige virtuele online tafels een stuk eenvoudiger dan “vroeger”, maar het gaat nog steeds niet vanzelf.

Als de koppeling dan technisch gezien werkt, krijgt je de functionele kant. Hoewel elke leverancier aangeeft zich te houden aan standaarden zoals de Zaak-DMS-services ben je er dan nog lang niet. Je moet zaaktypen, documenttypen, fases en resultaattypen op elkaar “mappen” en metadata meegeven van het ene naar het andere systeem. En dan maar hopen dat het werkt…

Want als het niet werkt, begint een lastige zoektocht waarvoor je weer langs veel stations moet. Dit kost van alle betrokkenen veel energie en zorgt vaak voor een doorlooptijd die langer is dan wenselijk.

Dit doet zich niet alleen voor bij herindelingen want elke gemeente die een dergelijke koppeling nodig heeft, krijgt er mee te maken. En elke gemeente heeft zo’n koppeling nodig. Het zou mooi zijn als de VNG en NVVB hier nog meer orde in zouden scheppen!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Willem Isendoorn, adviseur van Telengy, via tel. nr. 06 51 54 11 69 of via e-mail: w.isendoorn@telengy.nl.

De invoeringsdatum komt met rasse schreden dichterbij, ook al is nog onduidelijk of het 1 oktober 2022 of 1 januari 2023 gaat worden. Ongeacht de precieze invoeringsdatum is het hoogste tijd om te inventariseren waar de organisatie staat en te herijken wat de komende periode prioriteit heeft.

Waar staan we?

De voorbereidingen op het gebied van informatisering – zoals aansluiten op het DSO-LV – en de voorbereidingen voor het toekomstige Omgevingsplan moeten inmiddels in een afrondende fase zijn.

We hebben nog niet alles kunnen oefenen en trainen en het DSO en applicaties zijn nog in ontwikkeling. Veel gemeenten hebben capaciteit problemen en we weten dat ook na de invoering nog de nodige ontwikkelingen en kinderziektes volgen. Het wordt dus een spannende tijd. Niet alleen tot ivoeringsdatum maar zeker ook in de periode daarna moet er nog veel gebeuren. Bijvoorbeeld inrichten nieuwe processen, Wet Kwaliteitsborging, ontwikkeling Omgevingsplan, uitbouwen toepasbare regels, inrichten informatie-uitwisseling en ketensamenwerking, enzovoorts.

Tussenbalans opmaken

Het nog prille nieuwe jaar is een goed moment om de tussenbalans op te maken en een plan voor de periode tot invoeringsdatum te maken of herijken. Tot nu toe is veelal gewerkt vanuit de ambities en doelstellingen van de omgevingswet. Uiteraard moet alles gedaan worden om de belangrijkste zaken geregeld te krijgen, maar er moet ook gekeken worden naar maatregelen, prioriteiten, fasering, risicomanagement en het bijstellen van verwachtingen. Wat moet er nog per se (voor invoeringsdatum) gebeuren en lukt dat nog, en wat kan eventueel later? Hoe goed de voorbereiding ook is, verrassingen zullen er zeker zijn. Kunnen we improviseren als bepaalde onderdelen toch niet tijdig klaar zijn of nog niet goed werken? Ook al valt het wellicht buiten de verantwoordelijkheid en beïnvloedingssfeer van de individuele gemeente zoals bijvoorbeeld het DSO-LV. Welke alternatieven hebben we dan? Zo nodig moeten ook onorthodoxe oplossingen bespreekbaar gemaakt worden.

Wat krijgt prioriteit?

Het is en blijft maatwerk en het helpt als er zo snel mogelijk duidelijkheid komt over eventuele tijdelijke maatregelen. Zodat daar rekening mee kan worden gehouden in de eigen plannen en planning. Enkele willekeurige voorbeelden van mogelijke keuzes, prioriteiten en maatregelen:

• Tijd besteden aan (de contouren van) het nieuwe Omgevingsplan versus prioriteit geven aan het met ingang van invoeringsdatum om kunnen gaan met wijzigingen in de bestaande plannen.
• De contouren van het nieuwe Omgevingsplan nog voor invoeringsdatum uitwerken of accepteren dat wijzigingen in de periode na invoeringsdatum wellicht nog een keer moeten worden vervangen als het nieuwe Omgevingsplan vaste vorm heeft gekregen.
• Tijd besteden aan toepasbare regels in het nieuwe Omgevingsplan versus prioriteit geven aan het controleren en waar nodig aanpassen van indieningsvereisten (o.a. in de bruidsschat) voor de meest voorkomende aanvragen.
• Optimaliseren van bestaande lokale regelgeving t.b.v. (betere) toepasbare regels versus het maken van (basale) toepasbare regels voor de meest voorkomende aanvragen en aanpassen van product- en proces informatie op de gemeentelijke website.
• Het via het DSO digitaliseren van de samenwerkingsrelatie en gegevensuitwisseling of prioriteit geven aan het herijken van praktische samenwerkingsafspraken.
• Het volledig ontwerpen en inrichten van nieuwe processen in een nieuwe (VTH) applicatie versus prioriteit geven aan het minimaal kunnen ontvangen van aanvragen vanaf de invoeringsdatum.

Het belang van het tijdig signaleren van (mogelijke) ondermijning neemt de laatste jaren toe. De Regionale Informatie en Expertise Centra (RIEC) ondersteunen gemeenten bij het versterken van de bestuurlijke weerbaarheid en het vergroten van de informatiepositie die daarbij nodig is.

Slim gebruik basisregistraties

Deze informatiepositie kan ondersteund worden door een VeiligheidsInformatieKnooppunt (VIK) waarin slim gebruik gemaakt wordt van o.a. basisregistraties. Eén van de belangen van het Stelsel van Basisregistraties is dat het de basis vormt voor een overheid die zich niet voor de gek laat houden. Door beschikbare (basis)gegevens en hun onderlinge relaties goed te analyseren, kunnen zaken opvallen die mogelijk aanwijzingen zijn voor criminele activiteiten.

Het VIK is een organisatorische eenheid die (idealiter) ondersteund wordt door geautomatiseerde systemen. Daarin worden de gegevens uit Basisregistraties zoals de BAG, Handelsregister en Kadaster ontsloten. Als het VIK breder wordt ingezet dan alleen voor het thema Veiligheid, wordt het ook wel een Gemeentelijk Informatie Knooppunt (GIK) genoemd.

In het VIK kunnen ook onderlinge relaties tussen basisgegevens worden geanalyseerd en als netwerken gevisualiseerd. Dit bespaart veel handmatig zoekwerk. Daarbij is van belang dat met een privacy impact analyse onderbouwd is dat het gebruik van de benodigde gegevens voldoet aan de wettelijke eisen.

Mogelijke ondermijning

In meerdere processen is behoefte aan onderzoek naar mogelijke ondermijning. Het Bibob-onderzoek heeft in de Wet BIBOB (Bevordering IntegriteitsBeoordelingen door het Openbaar Bestuur)  een wettelijke grondslag voor het gebruik van privacy-gevoelige gegevens. Het VIK is dienstbaar aan de Eigen-Bibob-onderzoeken die gemeenten dienen uit te voeren voordat men eventueel een beroep doet op het Landelijk Bibob Bureau (LBB) voor nadere analyses.

Meer weten?

Dirk heeft voor het RIEC Brabant Zeeland Taskforce Ondermijning een praktijkimplementatie van een VIK geanalyseerd en gedocumenteerd. De publicatie daarvan verschijnt binnenkort op het Kennisplatform Ondermijning. Daarnaast doet hij thans nader onderzoek naar de inzet van een VIK specifiek voor Eigen-Bibob-onderzoeken door gemeenten.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Dirk Moree, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 52 04 31 45 of via e-mail: d.moree@telengy.nl.

Van aardgasvrije wijken in Rotterdam tot Schotse luchthavens, Design Thinking kent vele toepassingen in de gemeentelijke praktijk. In ons vorige artikel namen we je mee in de verschillende vormen van Design Thinking. Omdat deze aanpak nogal abstract kan lijken, laten we je graag zien wat Design Thinking in de praktijk aan waarde kan toevoegen in het fysieke domein, sociaal domein en… op een Schotse luchthaven.

Wijkbewoners betrekken bij toekomstige aardgasvrije wijk

Nederland moet van het gas af, zoveel is duidelijk. Toch is het aardgasvrij maken van de toekomst een uitdaging die een weerbarstige praktijk kent. De Rotterdamse wijk Reyeroord moet in 2035 aardgasvrij zijn. Een uitdaging die de gemeente, in samenwerking met de inwoners van de wijk zelf is aangegaan. De vraag? Hoe betrekken we inwoners bij deze transitie op een manier die bij hen past? Samen met de Service Designers van Zeewaardig is er onderzoek gedaan naar het type inwoners in de wijk en de woonomstandigheden waar deze mensen in leven. Op basis van die inzichten konden er interventies bedacht worden die naadloos aansloten bij de behoefte en omstandigheden van de inwoners zelf. Zo krijgen inwoners informatiepakketten over de mogelijkheden van aardgasvrij wonen die naadloos aansluiten bij hun woontypologie (flat/vrijstaand/huur/koop).

Inwoners zijn vervolgens expliciet betrokken bij het proces via cocreatie-sessies. Doordat inwoners al aan de voorkant betrokken werden, was er meteen een sterke betrokkenheid. Wat het testen en accepteren van interventies meteen laagdrempeliger maakte.

Solliciteren op vaardigheden

Mensen die langer dan 2 jaar zonder werk zitten, komen daarna ook steeds moeilijker aan het werk. Naast dat dit negatieve financiële en psychologische effecten heeft op de mens, kost het de samenleving handenvol geld. Daarom is er in een aantal gemeentes Design Thinking-trajecten gestart om mensen die langdurig thuis zitten beter te begrijpen en te begeleiden. Uit interviews bleek dat veel mensen graag aan het werk wilden maar voornamelijk solliciteerden op rollen waar ze eerder in gewerkt hadden. Ze solliciteerden kortom op functies en niet op vaardigheden. Door het aanbod meer in te richten op vaardigheden in plaats van specifieke vakkennis, kwamen mensen veel sneller aan het werk in een omgeving waar ze beter tot hun recht kwamen. De aanpak van deze matching verschilt enorm per gemeente. Zo hebben de grotere gemeentes een volledig digitaal matchingsplatform ingericht. Bij de kleinere gemeentes werd er meer gekeken naar netwerkborrels, speeddaten tussen werkzoekenden en werkgevers.

Slapend door de paspoortcontrole

Iedereen die wel eens gevlogen heeft, kent het probleem. Bij de paspoortcontrole is het altijd een drukte van belang met mensen met koffers, zakjes met douchegel en piepende poortjes. Voor iedereen een uitdaging, maar zeker als je vliegt met kleine kinderen. Uit onderzoek van het Design Thinking-bureau van de gemeente Edinburgh naar verbetering van de wachttijden bij de paspoortcontrole, viel er al snel iets op. Gezinnen met kinderen waren vaak 2 tot 3 keer zo lang bezig met alle handelingen, dan mensen zonder kinderen. Uiteindelijk bleek de oplossing ook te zitten in een aparte ‘familylane’. Gezinnen met kinderen hebben een aparte rij waar kindvriendelijk personeel staat. De kinderen wordt verzekerd dat Teddy met veel zorg door de securitymonitor gaat, en slapende kinderen mogen gewoon in hun buggy blijven. Het resultaat: minder onvrede bij mensen die opgehouden worden in de ‘gewone’ rij, en de gezinnen met kinderen hadden ook een prettigere ervaring.

Ken de doelgroep en aanpak in samenhang

Hoewel het gemeentehuis geen vliegveld is, blijkt uit bovenstaand voorbeeld wel dat ontwerpen vanuit een gedegen kennis van je doelgroepen de sleutel kan zijn voor betere en efficiëntere dienstverlening. Ook laten de voorbeelden die ik noemde iets anders zien. Design Thinking is vooral de moeite waard wanneer er een probleem of uitdaging is die een holistische benadering vraagt. Het gaat vaak om maatschappelijke en infrastructurele veranderingen waar alle verschillende aspecten in samenhang gezien moeten worden.

Overheidsorganisaties hebben te maken met diverse en complexe uitdagingen met het doel deze vraagstukken zo snel en goed mogelijk op te lossen. Een populair gedachtegoed daarbij is ‘we gaan van buiten naar binnen beredeneren’. Veel gemeentelijke uitdagingen zijn voor inwoners weinig intuïtief. Hoewel de ambitie ‘de gebruiker centraal te zetten’ er altijd wel is, blijkt dit in praktijk erg lastig. ‘Tussen droom en daad staan wetten in de weg, en praktische bezwaren’, zoals Willem Elsschot ooit treffend schreef. Toch zijn er bedrijven en in groeiende mate overheidsinstellingen die steeds beter in staat zijn dienstverlening te ontwerpen, die zowel voor de inwoner als de organisatie laagdrempelig efficiënt en toegankelijk zijn.  In dit artikel willen we ingaan op het gedachtegoed achter toegankelijk, gebruiksvriendelijk ontwerp. Kortom, dit is een artikel over Design Thinking.

Het startpunt bij Design Thinking is altijd de ervaring en de behoefte van de eindgebruiker, in het geval van gemeenten dus de inwoner of ondernemer. Design thinking laat zich dan ook het beste definiëren als: “Een multidisciplinaire aanpak om oplossingen snel te ontwerpen en te testen vanuit het perspectief van de gebruiker.” Hoe dat multidisciplinaire karakter er in de praktijk uitziet hangt helemaal af van het type uitdaging dat het startpunt vormt. Vandaar dat er verschillende vormen van Design Thinking te onderscheiden zijn. We noemen er hier een aantal die relevant is voor de gemeentelijke praktijk.

1. Service Design

Mooie voorbeelden van goede Service Design zijn bijvoorbeeld Bol.com en CoolBlue. Over iedere stap in de klantervaring van de dienst is nagedacht. Maar ook binnen de overheid wordt Service Design steeds populairder. Vooral omdat een prettige klantervaring en een efficiënte afhandeling voor de organisatie hier vaak hand in hand gaan. Een voorbeeld hiervan is een service design traject waarbij het proces ‘evenementenvergunning’ onder de loep werd genomen. Dit type design richt zich op het ontwerpen of verbeteren van producten, organisaties en processen ter bevordering van dienstverlening richting de gebruiker. De ontwikkeling is altijd op basis van behoefte van de gebruiker voor een meer gebruiksvriendelijke en relevante dienst.

2. Behavioural Design

Soms wil je als overheid graag dat inwoners bepaald gedrag veranderen. De coronacrisis is een goed voorbeeld van een situatie waar er snel veranderingen nodig zijn in het menselijk gedrag. Om dit voor elkaar te krijgen hebben diverse steden Behavioural Design toegepast om het mensen gemakkelijk te maken zich aan de coronaregels te houden. Alleen de boodschap van anderhalve meter uitdragen was daarin niet genoeg. Zo besloot de gemeente Amsterdam cirkels met daartussen anderhalve meter te plaatsen op grasvelden in diversen parken. Zo werd het kinderlijk eenvoudig je aan de regels te houden. Dergelijke interventies, van groot tot klein zijn altijd gestoeld op een gedegen onderzoek naar menselijk gedrag.

3. Conversational Design

Kom je geregeld op het internet, dan ben je dit type zeker tegengekomen. Aan de basis van goed Conversational Design ligt de vraag: hoe kunnen we machines (bijvoorbeeld chatbots) zo menselijk mogelijk laten interacteren met mensen. Waar cirkels in het gras vragen om kennis van menselijk gedrag, zo vragen goede chatbots om kennis van menselijke communicatie. Waar digitale dienstverlening bij gemeenten toeneemt, neemt dus ook de vraag toe naar goed Conversational Design.

4. Experience Design

Bij Experience Design gaat het eigenlijk om een optelsom van alle aspecten die hier boven ook al genoemd zijn. Experience Design richt zich op de totaalbeleving van de gebruiker in een (digitale) ruimte. Hierbij is het doel om de ruimte waar de gebruiker zich in begeeft effectief te laten zijn en tevens als prettig aan te laten voelen. Een prachtig voorbeeld van Experience Design is de MRI-scan in het kinderziekenhuis. Kinderen bleken de scanner een beangstigende ervaring te vinden. Een team van designers stelden zichzelf daarom de uitdaging om de ervaring van de scan ’zo gaaf te maken als een ritje in een achtbaan’. Ze kwamen met een ruimte-ervaring waarbij het kind de astronaut was. Iedere stap in het (medische) proces werd een stap in de richting van een goede lancering. Iedere trilling en ieder piepje werd onderdeel van een succesvolle lancering. Kinderen die er uitkwamen renden naar hun ouders met de vraag ‘mag ik nog een keer?’

5. Legal Design

De juridische wereld is bij uitstek een wereld die ver af kan lijken te staan van de eindgebruiker. Toch is er een stroming binnen de juridische wereld die zich hier meer en meer mee bezig houdt.  Complexe juridische teksten worden na gebruikersonderzoek omgezet in visuele kernteksten die aansluiten bij de belevingswereld.

Toepassen in de praktijk

Maar hoe doe je nu aan design thinking? Er zijn meerdere manieren om Design Thinking concreet toe te passen. We nemen een design sprint als voorbeeld, dit is namelijk een praktische manier om van complex vraagstuk naar oplossing te komen in een zeer korte tijd. Een design sprint kan daarom langdurige complexe processen voorkomen.

In een sprint (bestaande uit 2 tot 5 dagen) ga je met een multidisciplinair team van uitdaging naar oplossing. Elke sprint bestaat uit dezelfde fasen. Beginnend met de probleemstelling en het onderzoek (experts, klantinterviews en kwantitatief onderzoek). Daarna wordt er kwantitatief ontworpen (heel veel ontwerpen in korte tijd) waarna deze getoetst wordt aan de probleemstelling. Nadat er een keuze is gemaakt wordt er een prototype van de oplossing gemaakt en kan deze getest worden. Hoewel we de fasen hier lineair opgeschreven hebben, is het vaak een circulair proces waarbij er teruggegrepen kan worden op eerdere fasen.

Een goede sprint is zelf een vorm van Experience Design.  Facilitators begeleiden het proces om de deelnemers volle concentratie op de inhoud te laten geven. Veel werkvormen uit een sprint worden los ook inmiddels veel gebruikt in de gemeentelijke praktijk. Denk bijvoorbeeld aan persona’s, klantreizen of de Service Blueprint.  Afgelopen jaar hebben wij een sprint verzorgd bij een 100.000+ gemeente voor het meldingen proces openbare ruimte. De vraag van de gemeente hierin was: hoe kunnen we dit proces zowel intern als extern stroomlijnen en optimaliseren? Samen met een team van vakinhoudelijke specialisten en aan de hand van inbreng vanuit de inwoners is er een innovatief en experimenteel proces neergezet.

Na twee intensieve dagen staat er een nieuw proces waar alle betrokken input hebben geleverd. Het leverde de gemeente een prototype op waar zowel intern en extern draagvlak is gecreëerd tijdens de sprint. Dit is dan ook waarom Design Thinking bij de gemeente past;

1. Verbinding met gebruikers
2. In korte tijd tot een oplossing komen
3. Draagvlak creëren bij diverse betrokkenen