Het beleidsarm overnemen van de nieuwe taken binnen de Wmo in 2007 heeft bij veel gemeenten geleid tot grote tekorten. De druk om binnen de Wmo met minder geld meer te bereiken en anders om te gaan met de rol en verantwoordelijkheid van burgers en overheid neemt ernstig toe gezien de plannen in het regeerakkoord “Bruggen slaan”.

Gemeenten staan onder andere voor de uitdaging om samen met (zorg)aanbieders de ondersteuning aan burgers doelmatiger en effectiever te organiseren. Dit betekent dat een efficiëntere inzet van middelen nodig is, zowel in de voorbereiding van de transities, als in de uitvoering. Iedere gemeente worstelt daarom met dezelfde vragen: welke middelen en mensen zetten we in en welk beleid ontwikkelen we om elke Wmo-euro maximaal te laten renderen zonder afbreuk te doen aan de gemeentelijke zorgplicht. En dat alles tegen het licht van meer verantwoordelijkheid naar de burger, het beter benutten van de eigen mogelijkheden en het integraal werken. Om deze vragen te beantwoorden moeten gemeenten hun visie, beleid en uitvoering veranderen en hun organisatie daarop aanpassen.

Nieuwe ontwikkelingen: uitstel is geen afstel

Het sociale domein binnen gemeenten is door de recente politieke ontwikkelingen opnieuw sterk in beweging. De politieke veranderingen op rijksniveau leiden tot een transformatie van de Wmo. Zoals het er nu uit ziet gaan er veel veranderingen plaats vinden vanaf 2014. Dit betekent dat er op korte termijn besluiten genomen moeten worden over de (financiële) kaders, waarbinnen u als gemeenten nieuwe taken moet gaan uitvoeren en het herinrichten van het sociale domein. De compensatieplicht blijft van kracht. Maar dit maakt een passende en kosteneffectieve invulling volgens het motto van de kanteling Wmo: van reactief naar proactief, van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’, noodzakelijk.

Uitdaging

Gemeenten zullen op korte termijn een transformatievorm moeten kiezen die past bij hun ambitie. Die ambitie moet opnieuw, binnen de nieuwe bestuurlijke kaders, geformuleerd worden Dat vraagt enerzijds om een (structurele) efficiencyslag en anderzijds een visie op ondersteuning vanuit de Wmo. Dat is een opgave en veranderopdracht die veel energie en tijd zal vragen en tijdig afgerond moet zijn om de transitie (overdracht van taken aan gemeenten) tijdig in te regelen.

Transformatie betekent innovatie

De nieuwe bestuurlijke kaders vragen om innovatie vanuit aanbieders en verstrekkers. Bij aanbestedingen zal het uiteindelijk te realiseren resultaat steeds vaker leidend zijn in plaats van het traditionele aanbod van diensten. Dit vraagt om een goed samenspel met gemeenten die daarin meer en meer de rol van regisseur gaan vervullen. Gemeentelijke werkprocessen zullen veranderen. Meer sturing op eigen verantwoordelijkheid, resultaat en integraliteit van de oplossing en efficiënter omgaan met de beperkte middelen vragen hierom. Dat betekent b.v. het optimaliseren van werkprocessen, het ontwikkelen van sturingsmethodiek gericht op resultaten, opleiden van consulenten in het nieuwe werken en het ontwikkelen van nieuwe oplossingen en zorgconcepten. Daarnaast moeten gemeenten samen met aanbieders het huidige aanbod verder ontwikkelen en constructief afstemmen op de nieuwe eigentijdse voorwaarden en wensen.

Veel werk aan de winkel dus!

Telengy

Telengy ondersteunt u bij de transformatie van de Wmo, en bij het realiseren van besparing. Een van onze proposities is dat we samen met u een structurele efficiëntieslag realiseren (besparingen). Onze specialisten doen dat op een bestuurlijk verantwoorde wijze en altijd met oog voor uw burgers. Wat we doen is ook steeds maatwerk: Passend bij uw politieke constellatie, beleidsontwikkeling en uitvoeringspraktijk. Dat is voorwaarde om veranderingen ook structurele veranderingen te laten zijn.

Onze aanpak bestaat uit:

• Specialistische screening en realistisch voorstel
  Onze specialisten kennen de uitvoering, de nieuwe wetgeving en de mogelijke beleidskeuzes binnen het sociale domein. Ook de valkuilen, de tegenstrijdigheden in regelgeving en juridische aspecten van mogelijke beleidswijzigingen zijn dankzij hun jarenlange ervaring bekend terrein. Onze specialisten analyseren uw situatie en geven aan in hoeverre elders toegepaste verbeteringen ook voor uw organisatie toepasbaar zijn. In ons realistisch voorstel ziet u in één oogopslag wat uw besparingsmogelijkheden zijn in meerdere opties. Dit overzicht geeft u ook houvast voor de inhoudelijke discussie binnen uw organisatie.
• Verantwoorde besparingen op maat
  Wij werken volgens de principes van de nieuwe bestuurlijke kaders ( “Bruggen slaan”) en de kanteling. De eigen kracht van de burger en zijn omgeving staat centraal. Wij voorkomen kaalslag voor brede doelgroepen, wij garanderen maatwerk. Wij slaan samen met u een brug naar een nieuwe uitvoering en vinden samen met u verantwoorde structurele besparingen met bestuurlijk en maatschappelijk draagvlak.
• Coachen on the job 
  Uw uitvoerende consulenten krijgen met coachen on the job ondersteuning van onze deskundige specialisten. Zo hebben zij meer tijd om zich te verdiepen in de komende wijzigingen. Door onze coaching worden uw consulenten betere gesprekspartners en tillen zij het indiceren naar een hoger niveau. U realiseert zo een structurele efficiencyverbetering in uw organisatie.

Onze werkwijze: no cure, no pay

We beginnen met een analyse om te berekenen hoeveel u structureel kunt besparen op de verschillende onderdelen: beleid en uitvoering. In een realistisch voorstel op hoofdlijnen laten we u zien hoe wij deze besparingen verantwoord voor u en samen met u kunnen realiseren. Met oog voor de burgers, zonder kaalslag en met behoud van de gemeentelijke zorgplicht. U maakt als gemeente een keuze in de bezuinigingsmogelijkheden. We spreken vervolgens een resultaatverplichting en een prestatiebeloning met u af. Het resultaat dat we structureel voor u behalen, bepaalt de vergoeding voor het geleverde werk. De terugverdientijd is altijd maximaal één jaar. En boeken we geen besparingsresultaat? Dan hoeft u ons niets te betalen. No cure, no pay. Helder, toch?

Meer informatie

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Femke de Vos.

Toekomstige ontwikkelingen vragen meer en meer regie van een gemeente, maar is uw organisatie daar wel klaar voor? Een vraag waar veel gemeenten mee worstelen en waar ook geen pasklaar antwoord op mogelijk is, want dé regieorganisatie bestaat niet; het vraagt maatwerk. In haar afstudeeronderzoek in het kader van de Executive Master of Business Administration concludeert Herma Oosterhof dat regievoeren dé corebusiness van de gemeente wordt.

De gemeentelijke organisaties zijn volop in beweging. Maatschappelijke en politieke ontwikkelingen vragen om het verbeteren van de dienstverlening, participatie en samenwerking met burgers, bedrijven en andere maatschappelijke organisaties. Samenwerking en het werken in ketens (denk aan de RUD’s en de transities in de zorg) vraagt om een andere gemeentelijke organisatie waarbij zowel de politiek, bestuur als ambtenaren anders zullen moeten gaan werken. De gemeente moet hierbij haar plaats en positie in de keten echter goed bepalen en de ‘regie nemen’.

Wat vraagt een regieorganisatie?

Oosterhof geeft in haar onderzoek antwoord op cruciale vragen die van belang zijn voor een regiegemeente in de dop:

• Welke strategie en inrichting (principes) is passend voor een regiegemeente?
• Hoe zorgt de gemeente dat zij proactief invloed kan uitoefen op de beleidsprocessen, kwaliteit van dienstverlening?
• Hoe kunnen kosten beheerst worden en kan invloed uitgeoefend worden op de kwaliteit en continuïteit van de geleverde diensten?
• Hoe wordt de gemeente een gelijkwaardige samenwerkingspartner?
• Hoe kan het bestuur krachtig naar buiten treden, welke rol vraagt dit van bestuurders?

Conclusies voor toekomstige regieorganisatie

Gemeenten hebben verschillende rollen bij samenwerking en uitbesteding; die van zowel eigenaar, klant als leverancier. Zij kunnen de soevereiniteit niet overdragen en blijven altijd verantwoordelijk voor de producten en diensten die door de samenwerkingspartners, leveranciers en/of via SSC worden uitgevoerd. Dit maakt voor hen regievoeren complex.

Regie is te definiëren als: “Het beïnvloeden en sturen in een complexe omgeving”. De regieorganisatie functioneert op strategisch- en tactisch niveau en stoot de operationele, uitvoerende taken af. De regieorganisatie is de smeerolie tussen vraag en aanbod, schakel tussen klantorganisatie en de productie (leverancier) en vervult een adviserende én sturende rol.

Richten van de regieorganisatie

Het mag helder zijn dat er specifieke eisen worden gesteld aan de richting (strategie) en inrichting van een regieorganisatie. Door de strategie ‘inside out’ te richten kan gefocust worden op de uiteindelijke corebusiness; het voeren van regie. Een bindende visie mag natuurlijk niet ontbreken en helpt de gehele organisatie in positie te brengen. Zo neemt ook de bestuurskracht toe. Om de uiteindelijke doelen te behalen wordt van bestuur en management een doorgedreven inspanning vasthoudendheid verwacht en is consensus van de gehele organisatie van belang. De bedrijfsvoering dient efficiënt en effectief te worden ingericht, waarbij gestreefd wordt naar een zo hoog mogelijke kwaliteit en continuïteit, tegen zo laag mogelijke kosten. De regieorganisatie dient verbinding te houden met de klant, de leverancier én samenwerkingspartners, zodat er effectief gestuurd kan worden. Dit alles met als doel de dienstverlening aan te laten sluiten op de vraag en wensen van de klant.

 Inrichting regieorganisatie

Succesvol regie voeren vraagt bij de inrichting van de organisatie om alignment en het doorvoeren van de regiewerkwijze op alle niveaus. Een organisatie die in control is (governance), een kaderstellende leiding, een marktgerichte cultuur, adequate verantwoordings- en sturingsinformatie, goede communicatie- en overlegstructuur en bijpassende (nieuwe) competenties.

De structuur is beperkter van omvang en kent weinig hiërarchische niveaus met hoog geschoold personeel, die kennis hebben van de inhoud en vaardig zijn sturing te geven aan de leveranciers. De hoofdprocessen zijn accountmanagement, leveranciersmanagement, performancemanagement en projectmanagement. Regie voeren vraagt ook om good governance, waarbij goed opdrachtgeverschap en het in control zijn (intern en extern) voorwaardenscheppend zijn. De gemeente dient zich te richten op de nieuwe competenties passend bij de regieorganisatie. De oude competenties zijn hierbij ondersteunend, maar worden op termijn vervangen voor nieuwe.

Regie vraagt voorbereiding

Een succesvolle regieorganisatie schenkt aandacht aan de volgende aspecten:

• Draag zorg voor draagvlak bij zowel bestuur als management en geef hen een prominente rol en mandaat. Het bestuur en leidinggevenden vervullen een cruciale rol in de verandering. Zij moeten verantwoordelijk gesteld worden voor het veranderingstraject en vasthoudendheid tonen, zodat de strategische doelen gehaald kunnen worden;
• Draag zorg voor een goede communicatie, zowel intern als extern;
• Houdt de gekozen koers en kaders vast, durf te kiezen (kiezen is kappen) om te voorkomen dat er geen resultaten worden behaald. Toon lef, doorzettingskracht en transparantie, dit biedt duidelijkheid en zekerheid;
• Laat de strategie leven onder de medewerkers door storytelling, metaforen en zeepkistsessies en betrek hierbij medewerkers die reeds successen hebben geboekt;
• Betrek zoveel mogelijk stakeholders bij het gehele veranderingsproces, zodat optimale afstemming mogelijk is, maar blijf slagvaardig;
• Draag zorg voor een toereikend budget. Maak hierbij een risicoanalyse en zorg voor beheersmaatregelen;
• Draag er zorg voor dat verbeteringen consolideren (geborgd worden en beklijven) en vier de successen;
• Maak een opleidings- en trainingsplan en start tijdig met het ontwikkelen van competenties en HRM strategie.

Over Herma Oosterhof

Herma Oosterhof is een bevlogen manager/adviseur bedrijfsvoering. Zij heeft vele jaren ervaring opgedaan als manager/directeur in de bedrijfsvoering in zowel de zorg als rijks- en lokale overheid. Haar drive om veranderingen in een organisatie te bewerkstelligen is groot. Met haar authenticiteit en betrokkenheid brengt zij een organisatie in beweging en enthousiasmeert ze medewerkers. Wilt u meer weten over regievoering voor uw organisatie, Herma helpt u graag op weg.

Herma Oosterhof
Tel: 06-20130842

Steeds meer gemeenten slaan de handen ineen door ICT in een samenwerkingsverband onder te brengen. Het ontzorgt de gemeenten van de “lasten” van een eigen ICT-infrastructuur en de specifieke kennis die het beheer vergt en het biedt continuïteit. Er zijn inmiddels de nodige operationele ICT-samenwerkingen die al enige jaren naar tevredenheid ICT-diensten leveren.

E-overheid, digitale dienstverlening en digitale informatievoorziening ontwikkelen zich in een steeds hoger tempo. Informatiemanagement raakt hierbij steeds sterker verweven met aspecten van organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering. In de recente praktijk bleek iets ogenschijnlijk simpels als de inzet van iPad’s een fundamenteel probleem bloot te leggen: de ambities en wensen van deelnemende gemeenten lopen niet in pas met de mogelijkheden en plannen van hun ICT-samenwerkingsorganisatie.

Regie

We constateren in de samenwerkingspraktijk dat vaak niet duidelijk is wie de regie voert over de (lokale) informatievoorziening. Het informatiebeleid is bijvoorbeeld wel belegd bij de samenwerkingsorganisatie, maar wordt niet of onvoldoende gekoppeld aan de lokale onwikkelings ambities van de deelnemers. De gemeente zelf heeft echter ook niet meer de capaciteit en expertise om de eigen ambities (mee) te vertalen naar de toekomstige informatiseringsbehoefte. Die expertise is immers overgedragen en/of afgebouwd. Tot slot blijkt het vaak lastig om onderling verschillende individuele ambities in de samenwerking in te passen. Bovenstaande blijkt in veel samenwerkingsverbanden inmiddels tot serieuze spanningen en twijfels te leiden. Een recent voorbeeld is het ISZF.

GRIP tool

Binnen de KING i-NUP academy wordt aandacht besteed aan de invulling van de i-functie met de zogenoemde GRIP tool.

Telengy heeft inmiddels de nodige samenwerkingsverbanden begeleid en geadviseerd over praktische verbeteringen. Mocht u er behoefte aan hebben om hierover met een van onze adviseurs van gedachte te wisselen, neem dan even contact op met Marcel Lemmen.

In deze Overheid in Beweging is het centrale thema: Samen werken aan regie. Meer en meer werken overheden en uitvoeringsorganisaties – al dan niet verplicht – in ketens samen. Nu er Regionale Uitvoeringsdiensten ontstaan en er transities in het sociale domein op komst zijn, worden de contouren van onze eindbestemming steeds scherper.

In de Overheid in Beweging Samen werken aan regie:

Laat u door de boeiende praktijkervaringen van uw ketencollega’s in deze OiB inspireren:

• Samenwerken in wonen en zorg
  Veelomvattende vraag van burger is niet meer door één partij te beantwoorden.
• Aan de slag met de i-spiegel
  I-Spiegel geeft duidelijk beeld van afwijkingen.
• Strategische alliantie met zorgaanbieder
  Hulst voor Elkaar: krapte maakt creatief
• Informatievoorziening sociaal domein
  Overkoepelend dossier onmisbaar voor goede regievoering sociaal domein.
• Van schuldhulpverlening naar schulddienstverlening
  In Haarlem zijn wij er samen klaar voor.
• Herindicatie Wmo
  Dongen bespaart met een sociaal hart
• Transformatie jeugdzorg
  In het nieuwe Jeugdhulpstelsel draait alles om samenwerking
• Met andere ogen
  Ken je ‘noaber’ en regiseer
• Stichting Life in
  Explore Yourself Festival groot succes

U kunt deze Overheid in Beweging: Samen werken aan regie hieronder downloaden:

De rol en het takenpakket van de gemeenten zijn sterk in ontwikkeling. De uitvoering van de gemeentelijke taken wordt steeds meer afgestemd op andere overheden en ketenpartners. De uitvoering van het iNUP (basisregistraties en KCC-vorming), slimmer werken door samenwerken, werken onder architectuur, digitalisering van werkprocessen) veranderen niet alleen de inhoud van de i-functie maar stellen ook andere eisen aan de kennis en competenties binnen gemeente of samenwerkingsverband. Lees het bijgevoegde referentiemodel i-functie, waarin onze visie op de toekomst van de i-functie is weergegeven. Inmiddels hebben wij op basis van dit model in opdracht van KING voor de iNUP-Academy een analysetool GRIP genaamd ontwikkeld, waarmee snel inzicht kan worden verworven of uw gemeente klaar is voor de toekomst.

De i-functie moet een transitie doormaken van niet alleen ondersteunend vanuit de behoefte van de verschillende vakafdelingen, naar ook kaderstellend en standaardiserend vanuit de gemeentebreed ingezette ontwikkelingen. Daarbij wordt de relatie tussen de I-functie en functioneel beheer, gegevensbeheer, zakenbeheer en procesherinrichting steeds scherper in beeld: waar liggen de grenzen van de taakafbakening en hoe wordt de samenwerking goed ingeregeld. Steeds nadrukkelijker komt de vraag naar voren of de doorsnee gemeentelijke i-functie wel voldoende is toegerust zijn om adequaat op deze ontwikkelingen in te spelen. Met behulp van het referentiemodel i-functie kunnen gemeenten op systematische wijze deze vraag beantwoorden.

In deze notitie geven wij aan hoe gemeenten met dergelijke vragen en ontwikkelingen rond de i-functie kunnen omgaan. Wij baseren ons daarbij op de ervaringen die wij in een groot aantal opdrachten voor gemeenten op het snijvlak van ICT-vernieuwing, organisatie en dienstverlening hebben opgedaan. Uitgaande van een middelgrote gemeente (20- 60.000 inwoners) presenteren wij een referentiemodel i-functie als hulpmiddel om de gedachtewisseling over het toekomstige i-functie te structureren.

De toepassing van het referentiemodel I-functie

Het model is een hulpmiddel om voor elke gemeente scherper in beeld te krijgen welke maatregelen genomen moeten worden om de i-functie goed toe te rusten voor de toekomst. In het schema hieronder zijn de te nemen stappen beknopt weergegeven.

Stap 1 en 2 brengen de vraag en de uitgangssituatie (aan de hand van het model) in beeld. Wat is goed ingevuld, welke relaties zijn goed ingeregeld, waar is nog sprake van witte plekken of niet goed ingeregelde relaties en vooral: tot welke soort ongewenste situaties leidt de huidige situatie.

Stap 3 scherpt de vraag aan: waar zitten nu vooral de problemen en vormt daarmee de basis voor de oplossingsrichting, die in stap 4 benoemd wordt.

Tot slot worden in stap 5 de maatregelen op een rij gezet en vertaald naar acties, die nodig zijn om de geformuleerde oplossingen te bereiken.

Gemeenten kunnen zelfstandig het referentiemodel I-functie toepassen op hun eigen situatie. Ook is het mogelijk om de toepassing van het model door een deskundige adviseur van GEON of Telengy te laten begeleiden.

Opvragen publicatie ‘Referentiemodel I-functie’

Vul hier uw gegevens in. U krijgt dan direct een exemplaar per e-mail toegestuurd.

Meer informatie

Download hier het NUP Alive en Kicking Magazine.

Een goede informatievoorziening sociaal domein zal de kwaliteit van de dienstverlening verhogen en de kosten verlagen. Uit onderzoek blijkt dat een besparing vanwege minder administratieve lasten bij m.n. de uitvoerende medewerkers tussen 15-20% mogelijk is. Telengy zoekt een gemeente om samen een informatiescan lokaal sociaal domein uit te voeren. Op basis van deze scan kan de informatievoorziening sociaal domein in beeld worden gebracht en kunnen mogelijke verbeteringen inzichtelijk worden gemaakt.

Achtergrond

De rol van de gemeente op het gebied van zorg en welzijn wordt steeds groter. En daarmee ook de financiële risico’s die gemeenten lopen. De kosten die gemoeid zijn met het sociale domein overschrijden inmiddels de 50%. De ingezette tendens met de al gestarte decentralisaties van taken op het gebied van jeugd en begeleiding wordt in het nieuwe regeerakkoord versterkt. Aangekondigd wordt dat de gemeenten geheel verantwoordelijk worden voor de activiteiten op het gebied van ondersteuning, begeleiding en verzorging. (Concreet: er komt een nieuwe gemeentelijke voorziening van € 750 miljoen voor compensatie zorgkosten voor wie het niet zelf kan betalen).

De decentralisaties gaan met veel budgetkortingen gepaard. Om efficiënter te kunnen werken krijgen gemeenten meer beleidsvrijheid.. In het regeerakkoord wordt dit expliciet gesteld. De gemeente voert deze taken veelal niet zelf uit. Een groot aantal organisaties, die meestal op een bovengemeentelijke schaal zijn georganiseerd, voeren deze taken uit. De gemeente komt steeds meer in de regierol en voert controle op de uitvoering. In gemeenten ontstaan – veelal geïnitieerd door de gemeente – netwerkorganisaties, die via een stelsel van afspraken de benodigde zorg verlenen.

Uitgangspunt bij die afspraken is de behoefte van de cliënt, het leveren van maatwerk en het naadloos op elkaar aansluiten van de diensten van de bij één client/gezin betrokken organisaties. Daarbij is het adequaat kunnen sturen op voortgang essentieel. Daarvoor is een goede informatievoorziening voor de werking van de lokale netwerkorganisatie van cruciaal belang. Tegelijkertijd erg moeilijk te realiseren, vanwege:

• Onvoldoende afbakening over rol- en verantwoordelijkheidsverdeling in de lokale zorgketen
• Vragen over waarborgen privacy van de cliënt (zeker niet alle informatie mag gewisseld worden)
• Hanteren van verschillen in definities door de verschillende partners
• Verschillende geautomatiseerde systemen met verschillende inhoudelijke en technische standaarden

Een onderzoek naar informatievoorziening en administratieve druk in een voorbeeld gemeente leerde dat de werkers in de zorg wel alle relevante informatie boven tafel krijgen, maar tegen een (te) hoge prijs. Gemiddeld – zo bleek in die situatie – besteedt een sociaal werker 35% van zijn tijd aan het vastleggen en achterhalen van informatie.

De informatiescan sociaal domein

De informatiescan sociaal domein moet gemeenten helpen om snel in beeld te krijgen:

• Welke informatie voor de uitvoering van de (nieuwe) taken in de netwerkorganisatie nodig is;
• Waar die informatie te vinden is;
• Op welke wijze die informatie zo goed mogelijk toegankelijk gemaakt kan worden.

De informatiescan is gericht op verschillende typen gegevens:

Lokale gegevens vraag

• Inzicht in huidige cliënten betrokken organisaties (inclusief overlap)
• Inzicht in geografische spreiding huidige cliënten
• Inzicht in hulpgeschiedenis bestaande cliënten
• Inzicht in potentiële, toekomstige cliënten (landelijke ontwikkelingen, specifiek lokaal)

Gegevens huidige cliënten

• NAW-gegevens
• Standaard-typering (type vraag en betrokken instanties)
• Unieke gegevens diagnose/behandeling, zoals diagnose, behandelplan, te behalen eindresultaat, voortgangsinformatie (inhoudelijk en kwantitatief), regisseur/coördinator trajectplan.

Gegevens van de betrokken organisaties in het netwerk

• Overzicht van producten/diensten van de netwerkpartners
• Inhoudelijke informatie over de werkmethoden van de partners
• (E)-formulieren voor aanvraag indicatie
• Voorwaarden indicatie (inclusief aan te leveren bewijsstukken)
• Globaal inzicht in werkproces (inclusief daarbij geldende (geheimhoudingprotocollen)
• NAW-gegevens betrokken partners in de netwerkorganisatie
• Gegevens hulpverleners (gsm-nummer, emailadres, agendaraadpleging)
• Producten en diensten die de netwerkorganisatie levert.

Managementgegevens

• Geleverde en beschikbare aantallen producten/diensten per partner
• Kosten van geleverde producten/diensten in totaal en per cliënt
• Periodiek: budgetuitputting per partnerorganisatie en voor het geheel
• Gerealiseerde effecten

De Wet op de Jeugdzorg 2005 wordt aangepast. Gemeenten hebben de opdracht om samen met de aanbieders de jeugdhulp een nieuwe inhoud te geven. Jacqueline Kuppens van Kuppens Advies en Frank Verberne van Telengy gingen alvast aan de slag. Het resultaat is deze nota Jeugd Met Toekomst.

Inleiding

Vanwege onvrede met het huidige jeugdzorgstelsel, heeft de landelijke overheid besloten tot een verandering van de Wet op de jeugdzorg 2005. Vanaf – waarschijnlijk- 1 januari 2015 dragen gemeenten de verantwoordelijkheid voor de gehele jeugdzorg. Dit stelt gemeenten en aanbieders van jeugdzorg voor een majeure opdracht. De Kamercommissie Jeugdzorg heeft besloten om de voorbereiding van de nieuwe Jeugdwet door te laten gaan. Inmiddels is het conceptwetsvoorstel Jeugdwet gepubliceerd en kan daarop gereageerd worden. Gemeenten voeren nu al taken uit op het gebied van zorg voor jeugdigen: de jeugdgezondheidszorg en het preventieve jeugdbeleid waar taken als informatie en advies, signalering, licht ambulante hulpverlening, toeleiding naar zorg en de coördinatie van zorg deel van uitmaken.

Daar komen onderstaande jeugdzorgtaken bij die nu op stadsregionaal of provinciaal niveau, in de Algemene wet bijzondere ziektekosten (AWBZ) en de Zorgverzekeringswet (Zvw) zijn verankerd:

• toegangstaken voor de geïndiceerde jeugdzorg;
• ambulante jeugdzorg;
• open residentiële zorg;
• semiresidentiële zorg;
• pleegzorg;
• crisishulp;
• justitieel kader: jeugdreclassering en jeugdbescherming;
• advies- en meldpunt kindermishandeling;
• kindertelefoon;
• overheveling extramurale begeleiding jeugd uit de AWBZ naar (vooralsnog) de Wmo, als onderdeel van decentralisatie Begeleiding AWBZ;
• zorg voor jeugd met een licht verstandelijk beperking (jeugd-LVB);
• de gesloten jeugdzorg (JeugdzorgPlus).

Waarom een nieuw stelsel Jeugdzorg?

De aanleiding voor de wetswijziging is de onvrede met het huidige jeugdzorgstelsel. De huidige wetgeving heeft er mede toe geleid dat de jeugdzorg versnipperd en minder efficiënt en effectief is. De parlementaire werkgroep Toekomstverkenning Jeugdzorg kwam al in 2009 tot de volgende conclusies:

• Er ligt een te grote druk op de gespecialiseerde zorg;
• Samenwerking rondom jeugd en gezin is onvoldoende;
• Afwijkend gedrag wordt onnodig gemedicaliseerd;
• Deze knelpunten drijven de kosten – onnodig- op.

Wat houdt de wijziging van de jeugdzorg in hoofdlijnen in?

Gemeenten hebben de opdracht om – samen met aanbieders- de jeugdhulp een nieuwe inhoud te geven. De nieuwe inhoud zou moeten leiden tot andere ondersteuning voor gezinnen en jeugdigen, minder zware hulpverlening, minder bureaucratie, lagere kosten en vergroten van de zelfredzaamheid. Eén gezin, één plan en één regisseur die soelaas biedt voor belemmeringen in zelfredzaamheid op alle levens- en ontwikkelingsgebieden van respectievelijk gezinnen en jeugdigen.

Meer informatie in de Nota Jeugdzorg. Deze kunt u hier downloaden.

Gemeente Simpelveld werkt met een klantgerichte organisatie aan het verbeteren van haar publieke dienstverlening. Het landelijk dienstverleningsconcept Antwoord is daarbij leidend. Om haar klanten meer te bieden, heeft de Zuid-Limburgse gemeente het roer radicaal omgegooid. Doel is 100% klanttevredenheid.

Simpelveld telt zo’n 11.000 inwoners. In de vakantieperiode kan de gemeente rekenen op flink wat extra aanloop. Onder meer door het bekende stoomtreintje dat jaarlijks zo’n 60.000 tot 70.000 bezoekers trekt. Ook het vele groen haalt menig toerist naar de poort van het Heuvelland. Burgemeester De Boer ziet ze graag komen, liefst voor langere tijd.

“Toerisme wordt steeds belangrijker voor ons. We hebben er het landschap, de voorzieningen én de geschikte mensen voor. Onze ligging op de scheiding van het landelijke en stedelijke, met een keur aan dagattracties, maakt de gemeente extra aantrekkelijk.” Nieuwe economische kansen kan Simpelveld goed gebruiken, erkent de pas 32-jarige en daarmee tot voor kort Nederlands jongste burgemeester. “Net als veel gemeenten hier, hebben ook wij te maken met krimp en vergrijzing. Voor het behoud van een prettig leefklimaat, economische groei en een betere dienstverlening, moet je op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Zoals het Antwoord-concept: luisteren naar de klant, zo nodig samen met collega’s of anderen, je verantwoordelijkheid nemen en voor de klant een optimale oplossing zoeken.”

Zaak en procesgericht werken

Simpelveld wil de publieke dienstverlening verbeteren en zaak- en procesgericht gaan werken. Om haar mensen daarbij te ondersteunen ging de gemeente op zoek naar een zaaksysteem. Medewerkers werden nauw betrokken bij dat selectieproces. Een lijn die projectleider Ger Wischmann steeds heeft aangehouden: “Zaakgericht werken is een containerbegrip. Mensen moeten zelf ontdekken wat voor hén de meerwaarde is. Je begint met een algemene visie die je steeds verder gaat verfijnen. Samen op weg, van grof naar fijn, van wens naar praktijk, en dat vertalen naar het systeem.” Frank Verberne van Telengy werd gevraagd dit traject te begeleiden. Hij is zeer te spreken over de aanpak van Simpelveld. “Zaakgericht werken en organisatieontwikkeling zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dat wordt vaak niet onderkend. Samenwerken, taakvolwassen en zaakgericht, dat zijn hier geen losse begrippen. Ze zijn verbonden aan het organisatieontwikkelingsproces. Het is een manier van denken en handelen die steeds meer in de organisatie verweven is. Daar hebben we veel effort in gestopt. We hebben mensen zelf laten formuleren wat zij verstaan onder zaakgericht werken en wat je daarvoor nodig hebt. Dat creëert draagvlak . En dat is dé ideale manier om zaakgericht te gaan werken en daarmee samenhangend een zaaksysteem te selecteren en in te richten. Eerst de richting bepalen en dan pas je keuze maken. Zo zijn we uiteindelijk bij Verseon van Circle Software terecht gekomen. ”

Ook het management is actief betrokken bij de aanschaf en inrichting van een zaaksysteem. John Lennertz, hoofd dienstverlening: “Het belangrijkste is dat we werken vanuit een gezamenlijk gedragen visie. De focus ligt daarbij op de vraag: hoe kunnen we onze klanten vanuit een gecoördineerd proces zo goed mogelijk helpen? Een zaaksysteem is daarbij alleen maar een middel. Sámen werken aan het beantwoorden van de klantvraag, dat staat centraal. Daarbij is de taakvolwassen medewerker de spin in het web. Onze mensen weten als geen ander hoe ze hun werk moeten doen. Op basis daarvan ga je een zaaksysteem inrichten. We volgen daarbij zoveel mogelijk het generieke werkproces. Daarom zijn wij op zoek gegaan naar een systeem waarbij het werkproces op hoofdlijnen is ingericht. Zodat we zelf – waar dat nodig is – maatwerk kunnen toevoegen. Wat dat is, weten onze medewerkers zelf het beste.”

Keuze voor Verseon

Uiteindelijk bleek Verseon het beste te passen bij de visie en wensen van Simpelveld. Ger Wischmann: “Door de intensieve betrokkenheid van de organisatie hebben mensen niet het gevoel dat het systeem hen wordt opgelegd. Bovendien biedt Verseon voldoende ruimte om processen gaandeweg nog bij te schaven en te kneden. Dat is prettig voor de medewerkers. Zij moeten ermee kunnen werken.” Er is sterk ingezet op het creëren van draagvlak, op ieder onderdeel. De revenuen daarvan zijn nu merkbaar, ondervindt algemeen directeur/ gemeentesecretaris Piet Schillings “Bij de introductie van het zaaksysteem was er weinig weerstand. Mensen pakken het op en gaan ermee aan de slag. De een zit er wat gemakkelijker in dan de ander, maar we hoeven niemand meer te overtuigen van het nut en de noodzaak.”

De praktijk : anders werken?

Inmiddels is Verseon geïmplementeerd en wordt er volop mee gewerkt. Het zaaksysteem ondersteunt de medewerkers om klanten beter te bedienen. Ger Wischmann: “Medewerkers hebben zicht op hun werkvoorraad, we kunnen afhandeltermijnen bewaken, collega’s werken gelijktijdig aan een zaak, enkele werkprocessen zijn op maat gemaakt, managementinformatie maakt sturen op resultaat mogelijk, sjablonen vereenvoudigen het werk, alle zaakinformatie is gebundeld en eenvoudig te gebruiken en er is statusinformatie. Maar het is ook één groot leer- en ontwikkelproces. Steeds weer lopen we tegen nieuwe vragen aan en vinden we daar samen ook weer antwoorden op. Zaakgericht werken is nooit ‘af’, we blijven ontwikkelen. Daarbij maken we gebruik van ervaringen van anderen en ook onze eigen ervaring willen we graag delen.”

Burgemeester De Boer: “Voorheen hadden wij uiteenlopende openingstijden voor bijvoorbeeld de aanvraag van een nieuw paspoort of de aanvraag van een vergunning. Doordat we nu zoveel mogelijk producten en diensten in één loket aanbieden, heeft de burger één aanspreekpunt en kunnen we ruimere openingstijden hanteren.” John Lennertz voegt daaraan toe: “We willen steeds meer relatief eenvoudige vragen in de eerste lijn afhandelen. Daardoor ontstaat er meer ruimte om moeilijke aanvragen in de tweede lijn te behandelen. We gaan ook meer op afspraak werken, zo nodig ook later op de dag of ‘s avonds. Zo verloopt de dienstverlening intern beter gestructureerd en kunnen we de klant maatwerk bieden. Daarnaast kunnen onze klanten in de toekomst steeds meer zaken vanuit thuis met ons regelen. Die mogelijkheden kunnen wij met Verseon faciliteren. Zodat klanten snel en efficiënt geholpen worden of ze nou via internet, telefoon, post of via de balie bij ons binnenkomen.”

Meespelen in voorhoede

Burgemeester De Boer is content met de vorderingen die er tot nu toe zijn geboekt, maar wil de schwung er graag in houden. “We zijn nooit klaar. Oké er zijn hekken verzet. We hebben visie. We hebben een nieuwe organisatiestructuur. Prima. We hebben training gehad, ook goed. We hebben nieuwe instrumenten zoals Verseon om zaakgericht te werken. Helemaal perfect! Maar daarmee zijn we er nog niet. Alles moet goed functioneren en ook goed blijven functioneren. De aandacht mag niet verslappen. Want een organisatieverandering doorvoeren is één, de beweging erin houden, daar is meer voor nodig. Onze klanten moeten tevreden zijn en blijven. Daarin spelen wij graag mee in de voorhoede.”

Eén hoogwaardig, facilitair ICT-bedrijf van en voor de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Strijen en Oud-Beijerland. Dat is wat de vijf Hoeksche Waardse gemeenten beogen met het aangaan van een samenwerkingsverband op ICT-gebied per 1 januari 2013. Door deze samenwerking verminderen de gemeenten de kwetsbaarheid van de ICT, verhogen zij de kwaliteit van de (interne) dienstverlening en de bedrijfsvoering, en realiseren zij dit met minder kosten in vergelijking met een gemeente die dezelfde ambities individueel nastreeft. Drie belangrijke argumenten om de krachten te bundelen, aldus de vijf colleges. Zij stemden op 26 juni 2012 en 3 juli 2012 in met het samenwerkingsverband.

ICT-samenwerking Hoeksche Waard

‘ISHW’, oftewel ICT-Samenwerking Hoeksche Waard, is de naam van de nieuwe ICT-organisatie die gaat zorgen voor beleid, systeembeheer, techniek, applicaties, en gegevens voor inkoop en invoering van ICT-oplossingen. Het ISHW voert dus niet alleen de automatiseringstaken in de deelnemende gemeenten uit, maar verzorgt ook de informatisering. Daarbij maakt ze gebruik van beschikbare standaarden (landelijk of binnen ISHW). Maatwerk per gemeente of in een aantal gemeenten is slechts in zeer uitzonderlijke gevallen mogelijk.

De nieuwe organisatie draagt bij aan het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen op het gebied van dienstverlening en bedrijfsvoering, en anticipeert op landelijke ontwikkelingen, zoals decentralisatietaken en de plannen en richtlijnen van het Nationaal Uitvoerings Programma (i-NUP).

Operationeel

Dit jaar is al gestart met het bijeenbrengen van delen van de automatisering, zoals de servers. In 2013 brengen de gemeenten de medewerkers en informatiseringstaken onder bij de ICT-Samenwerking Hoeksche Waard. Dit gebeurt in fasen. Bij de start op 1 januari 2013 bestaat de organisatie uit 15 fte, uiteindelijk zullen dit er 23 zijn. Ook wordt een strategische adviseursrol ingevuld met een sterke ICT-achtergrond die als linking pin gaat fungeren tussen de vijf deelnemende gemeenten en de ICT-Samenwerking Hoeksche Waard. Het gemeentehuis van Binnenmaas biedt onderdak aan de formatie. Zo is er één organisatie, onder één leiding, onder één dak.

Meeverhuizen

In principe verhuizen alle medewerkers van de ICT-werkeenheden mee naar de nieuwe organisatie. Waar nodig krijgen medewerkers middelen aangeboden om zich te kunnen ontwikkelen tot het gevraagde kennis- en vaardighedenniveau. Hoe alles precies wordt geregeld op het gebied van personeel en organisatie wordt vastgelegd in een sociaal plan. Dit sociaal plan wordt in de zomermaanden verder uitgewerkt en voorbereid op het besluitvormingstraject.

Besluitvorming

Nu de colleges hebben ingestemd met de nieuwe ICT-organisatie, is het na het zomerreces de beurt aan de gemeenteraden om een besluit te nemen over de ICT-Samenwerking Hoeksche Waard. Als ook zij akkoord gaan, wordt een implementatieplan opgesteld en gaat de daadwerkelijke realisatie van de ICT-Samenwerking Hoeksche Waard van start.

Naar aanleiding van het Telengy-onderzoek “Eigen Verklaring Rijbewijs onnodig bij gemeenteloket” maakt CBR bekend dat per 1 juli 2012 het mogelijk wordt voor kandidaten 1e examen rijbewijs A, B of BE om digitaal via Mijn CBR.nl de aanvraag Eigen Verklaring Rijbewijs in te dienen.

Eind 2012 volgen de andere categorieën rijbewijs inclusief de Eigen Verklaringen Rijbewijs met een medische achtergrond.

Meer informatie over digitale aanvraag Eigen Verklaring Rijbewijs

Inloggen op mijn.cbr.nl gebeurt met DigiD, de persoonlijke digitale legitimatie voor overheidsdiensten. Klanten betalen hun Eigen verklaring met iDEAL. De prijs van de digitale Eigen verklaring via mijn.cbr.nl is € 23,40 (tarief 2012). Een Eigen verklaring kan ook nog steeds digitaal via de rijschool worden ingediend. Lees verder op de website van het CBR

Zie ook

Website van Binnenlands Bestuur.

Gemeenten krijgen jaarlijks circa 600.000 onnodige klantcontacten voor het aanvragen van een Eigen Verklaring Rijbewijs. De aanvrager heeft hierbij nog steeds last van het kastje-naar-de-muur-syndroom. Het formulier koop je bij de gemeente, terwijl de aanvraag  voor een Eigen Verklaring Rijbewijs door het CBR behandeld wordt.

In het verleden was het verplicht een uittreksel GBA te overleggen samen met de aanvraag voor een Eigen Verklaring Rijbewijs en daarmee was het gemeenteloket een logische plaats voor het kopen van de aanvraag. Inmiddels is het meeleveren van het uittreksel GBA niet meer nodig.

Telengy deed dit voorjaar onderzoek.

Lees ook

In Binnenlands Bestuur van 20 juni , Gemeente.nu en inGovernment aandacht voor het onderzoek van Peter ter Telgte.

Het beleidsarm overnemen van de Wmo heeft bij veel gemeenten geleid tot grote tekorten. De druk om het Wmo-budget meer verantwoord te besteden neemt toe. Gemeenten staan voor de uitdaging om samen met (zorg)aanbieders de ondersteuning aan burgers doelmatiger en effectiever te organiseren. Dit betekent dat een efficiëntere inzet van middelen nodig is, zowel in de voorbereiding als in de uitvoering.

Iedere gemeente worstelt daarom met dezelfde vragen: welke middelen en mensen zetten we in en welk beleid ontwikkelen we om elke Wmo-euro maximaal te laten renderen? Om deze vragen te beantwoorden moeten gemeenten de eigen organisatie (beleid en uitvoering) onder de loep nemen.

Van claimgericht naar oplossingsgericht

Gemeenten beoordelen bij een Wmo-aanvraag niet waar de burger recht op heeft, maar wat hij nodig heeft. Heel logisch eigenlijk. De eigen kracht van de burger staat centraal in het bieden van maatwerk. Wat kan de burger nog zelf doen, hoe is zijn situatie, wat kan zijn omgeving voor hem doen? Pas na het benutten van deze collectieve mogelijkheden komen individuele voorzieningen in beeld.

Nieuwe ontwikkelingen: uitstel is geen afstel

Het sociaal maatschappelijk domein binnen gemeenten is door de recente politieke ontwikkelingen opnieuw sterk in beweging. De politieke veranderingen op rijksniveau hebben ook invloed op de transformatie van de Wmo. Decentralisaties zijn tot nader order uitgesteld of zelfs teruggedraaid. Maar ondanks dit uitstel is het kantelen van de Wmo niet van de baan. De compensatieplicht blijft van kracht en wacht op een passende en kosteneffectieve invulling volgens de Kanteling: van reactief naar proactief, van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’.

Uitdaging

Ondanks het Lente-akkoord is er geen tijd te verliezen! De decentralisatie van de Wmo zal vertraagd doorgaan. Gemeenten zullen door moeten gaan met de transformatie om voorbereid te zijn op de decentralisatie en een structureel kostenbesparende efficiëntieslag te maken. De gemeenten voor de uitdaging ervoor te zorgen het huis op orde te hebben op het moment dat de overhevelingen doorgang vinden.

Innovatie

De Kanteling vraagt om innovatie van aanbieders en verstrekkers. Nu de decentralisaties zijn uitgesteld, hebben gemeenten extra voorbereidingstijd. Ze kunnen de uitvoering van de Wmo transformeren zoals de wetgever bedoeld heeft: een beleidsrijke aanpak die de klant centraal stelt en die de zorgplicht verschuift naar een compensatieplicht. Door het optimaliseren van werkprocessen, ontwikkelen van sturingsmethodiek, opleiden van consulenten in het kantelinggericht werken en het herindiceren van klantgroepen. Daarnaast kunnen gemeenten samen met aanbieders het huidige aanbod verder ontwikkelen en constructief afstemmen tussen verordening en uitvoering. Genoeg werk aan de winkel dus!

Telengy

Telengy ondersteunt u bij de transformatie van de Wmo en bij het realiseren van de Kanteling en de noodzakelijke structurele besparing. Een van onze proposities is dat we samen met u een structurele efficiëntieslag realiseren (besparingen). Onze specialisten doen dat op een verantwoorde wijze en altijd met oog voor uw burgers. Wat we doen is ook steeds maatwerk: Passend bij uw politieke constellatie, beleidsontwikkeling en uitvoeringspraktijk. Dat is voorwaarde om veranderingen ook structurele veranderingen te laten zijn Onze aanpak bestaat veelal uit:

Specialistische screening en realistisch voorstel

Onze specialisten kennen de uitvoering, de nieuwe wetgeving en de mogelijke beleidskeuzes van Wmo, Wwb en Schuldhulpverlening tot in detail. Ook de valkuilen, de tegenstrijdigheden in regelgeving en juridische aspecten van mogelijke beleidswijzigingen zijn dankzij hun jarenlange ervaring bekend terrein. Onze specialisten analyseren vrijblijvend uw situatie. In ons realistisch voorstel ziet u in één oogopslag wat uw besparingsmogelijkheden zijn. Dit overzicht geeft u ook houvast voor de inhoudelijke discussie binnen uw organisatie.
Meer over grip en regie op schuldhulpverlening

Verantwoorde besparingen op maat

Wij werken volgens de principes van de Kanteling. De eigen kracht van de burger staat centraal. Wij voorkomen kaalslag voor brede doelgroepen, wij garanderen maatwerk. Wij vinden samen met u verantwoorde structurele besparingen met bestuurlijk en maatschappelijk draagvlak.
Meer over slim besparen met Wmo, WWB en schuldhulpverlening

Coaching on the job

Uw uitvoerende consulenten krijgen met coaching on the job ondersteuning van onze deskundige specialisten. Zo hebben zij meer tijd om zich te verdiepen in de komende wijzigingen. Door onze coaching worden uw consulenten betere gesprekspartners en tillen zij het indiceren naar een hoger niveau. U realiseert zo een structurele verandering in uw organisatie.
Meer over verantwoorden herindiceren op basis van no cure no pay

Tijdige bijsturing

Tijdens het traject krijgt de projectleider een goede kijk op de werkwijze van uw gemeente en voorziet hij de gemeente proactief van praktische tips uit andere gemeenten.
Meer over verantwoorden herindiceren op basis van no cure no pay

Slim gebruik van basisregistraties

Door gegevens uit verschillende basisregistraties slim te combineren krijgt u belangrijke informatie waardoor mogelijk oneigenlijk gebruik van uitkeringen in beeld komt.
Meer over de i-spiegel en de i-coach

Meer informatie

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Marcel Lemmen.