Hoe kunnen gemeenten op een proactieve manier inspelen op de bezuinigingsopgave waarvoor ze staan? In dit artikel wordt een ‘bezuinigingsproces’ gepresenteerd, waarin zowel de bezuinigen vanuit beleidskeuzes als bezuinigen door slimmer werken aan bod komen. Politiek én management zijn vanaf de start gecommitteerd en worden in een transparant proces op hun formele rol aangesproken.

Gepubliceerd in TPC, tijdschrift voor public governance audit & control.

Hoe kunnen gemeenten op een proactieve manier inspelen op de bezuinigingsopgave waarvoor ze staan? In dit artikel wordt een ‘bezuinigingsproces’ gepresenteerd, waarin zowel de bezuinigen vanuit beleidskeuzes als bezuinigen door slimmer werken aan bod komen.

Gedeeld Inzicht

Belangrijke basis daarvoor is een gedeeld inzicht in de prestaties, die de gemeenten nu leveren en welke kosten daar tegenover staan. Vervolgens zal de politiek deeltaakstellingen vaststellen, die ambtelijk worden uitgewerkt in concrete voorstellen. Bij elk voorstel wordt aangegeven aan welke randvoorwaarden moet zijn voldaan om het betreffende voorstel te kunnen effectueren. Alvorens tot een politieke keuze te komen worden zowel externe als interne belanghebbenden de ruimte geboden een reactie op de voorstellen te geven.

Sturing op uitvoering

Tot slot wordt ingegaan op het belang van stevige sturing op de uitvoering van de vastgestelde voorstellen. Deze aanpak leidt tot kansrijk bezuinigen, omdat de uitgewerkte voorstellen reëel zijn. Zowel politiek als management zijn vanaf de start gecommitteerd en worden in een transparant proces op hun formele rol aangesproken.

Lees hier het volledige artikel

Nu sinds 1 januari 2010 EGEM-i teams grotendeels is opgegaan in het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING), is de vraag gelegitimeerd of deze aanpak gewerkt heeft. Wat staat er in al die realisatieplannen? Welke thema’s staan centraal? Werken gemeenten eraan? En leidt het tot resultaat?

Samen met de onduidelijke status van de voortgang van de realisatieplannen zijn er voldoende vragen die een antwoord behoeven. Telengy heeft het initiatief genomen onderzoek te doen bij gemeenten naar de status van de uitvoering van de realisatieplannen. Deze vragen kwamen voor Telengy in een nog actueler licht te staan toen de NUP-review ‘Wederzijdse gijzeling in machteloosheid, of de As van het Goede?’ publiekelijk bekend werd. In deze gateway-review wordt gesteld dat ondersteuning bij de implementatie van de NUP-bouwstenen onontbeerlijk is bij gemeenten die dat niet zelf kunnen (dat is het merendeel). Zonder deze ondersteuning zal de e-overheid zeker niet binnen tien jaar gerealiseerd zijn, aldus het reviewteam onder leiding van mr. A.W.H. Docters van Leeuwen. Maar welke groep gemeenten kan de NUP-bouwstenen niet zelfstandig implementeren? Wat voor ondersteuning is dan nodig?

Download de volledige publicatie (pdf)

Veranderkrachten

De onderzoeksresultaten zijn beschreven aan de hand van de veranderkrachten:

• Urgentie: in hoeverre is bij de doelgroep helder waarom dit veranderingsproces noodzakelijk is en levert dit urgentiegevoel voor hen voldoende ‘duwende kracht’ op om de huidige situatie te verlaten?
• Ambitie: is er een visie die de doelgroep een gevoel voor richting geeft waar het heen gaat, waarbij duidelijk en concreet wordt wat de verandering voor hen betekent?
• Planning: is er een bij de doelgroep passende aanpak en tijdpad gekozen?
• Interactie: wordt de doelgroep in een optimale mix van mondeling tweerichtingsverkeer en schriftelijke communicatiemiddelen blootgesteld aan de verandering?
• Leiderschap: worden de top en het middenmanagement voldoende in stelling gebracht om zich te verbinden aan de verandering en ‘hun mensen’ te betrekken en te bereiken?

Urgentie

Dienstverlening is bestuurlijk belangrijk, maar…

Bij de totstandkoming van gemeentelijke realisatieplannen heeft het voldoen aan wettelijke verplichtingen of overeenkomsten tussen rijksoverheid en gemeenten (zoals het Nationaal Uitvoerings Programma NUP) een urgent karakter gehad. De noodzaak voor de invoering van de bouwstenen van de e-overheid was in het EGEM-i- traject bij gemeenten een belangrijke katalysator. Maar er is meer; gemeenten hebben naast landelijke verplichtingen een eigen lokale agenda. Bij de planvorming van de realisatieplannen hebben gemeenten veelvuldig de landelijke en lokale agenda in samenhang vastgelegd.

Ambitie

Een onomkeerbare impuls geven aan de e-overheid

Er zijn verschillende typen plannen gemaakt, naargelang de ambities en de startpositie van de gemeente. Opvallend was overigens dat veel gemeenten die startpositie veel rooskleuriger inschatten dan na een analyse van de stand van zaken het geval bleek te zijn.

Planning

Willens en wetens een brug tussen ‘verhaal’ en ‘proces’ 

Uit de vorige hoofdstukken blijkt dat gemeenten drie belangrijke ‘veranderverhalen’ hanteren:

• dienstverlening en/of de inrichting van een Klant Contact Centrum (KCC);
• zaakgericht werken en digitalisering;
• basisregistraties en beheer van basisgegevens.

Deze veranderverhalen vragen om een passende aanpak en tijdpad, een veranderstrategie die recht doet aan de duwende kracht urgentie en trekkende kracht ambitie.

Interactie

Wachten is ook een kunst

Nut en noodzaak van de uitvoering van het realisatieplan zijn voldoende scherp, de toekomstige manier van werken is zo concreet mogelijk gemaakt en het beste vervoermiddel is gekozen voor de gezamenlijke reis… maar hoe vertellen we het in de organisatie, welke reacties kunnen we verwachten en gaat het wel lukken?

Leiderschap

Makelaar in succes- en faalfactoren

Sturing geven, voors en tegens afwegen en keuzes maken met gevolgen voor de uitvoering van het realisatieplan. Maar welke factoren leveren een bijdrage aan een succesvol realisatieplan en welke hobbels zijn beter te mijden?

De plannen zijn klaar, uitvoeren is nu het credo

Ten tijde van het plannen maken voor de uitvoering van de e-overheid was er een gevleugeld gezegde: een onomkeerbare impuls. De EGEM-i realisatieplannen en aansluitend de NUP-plannen dienden een onomkeerbare impuls teweeg te brengen voor de realisatie van de e-overheid. Een half jaar na vaststelling van het laatste EGEM-i plan heeft Telengy de eerste balans bij gemeenten opgemaakt.

Verantwoording onderzoek

We hebben dit onderzoek via drie sporen ingericht. Allereerst hebben we de gemeentesecretarissen en e-coördinatoren van alle 431 gemeenten uitgenodigd antwoord te geven op een digitale vragenlijst. Uiteindelijk hebben we 126 beantwoorde vragenlijsten ontvangen. Daarnaast hebben we dertien gemeenten en twee EGEM-i regieadviseurs bereid gevonden mee te werken aan een diepte-interview.

Interviews

Voor het onderzoek hield Telengy diepte interviews met 13 gemeenten en twee EGEM-i regieadviseurs. Wat ons opviel, is dat deze interviews in alle openheid plaatsvonden. Inhoudelijk werd uitvoerig gesproken over successen en mislukkingen, maar vooral over achterliggende oorzaken. Hieronder kunt u de volledige interviews downloaden.

Interview met Berend van der Ploeg en Paul Rekveld, directeur bedrijfsvoering en afdelingshoofd I&A van de gemeente Gouda: klik hier.

Interview met Henk Verbunt, hoofd afdeling facilitaire zaken van de gemeente Sneek: klik hier.

Interview met Patrice van Geffen, directeur bedrijfsvoering en dienstverlening van de gemeente Waalwijk: klik hier.

Interview met André Drenth, projectmanager internet en digitalisering c.q. programmamanager NUP van de gemeente Almere: klik hier.

Interview met Harrie Timmermans en Gerrit Menting, gemeentesecretaris en afdelingshoofd dienstverlening van de gemeente Eersel: klik hier.

Interview met Raph Stijns, directeur sociale zaken en werkgelegenheid van de gemeente Kerkrade: klik hier.

Interview met Frank Mathijsen (programmamanager ‘Deurne in Contact’, afdelingshoofd handhaving), Robert Sleifer (adviseur informatievoorziening) en Ton Duijmelings (e-coördinator, projectleider BAG) van de gemeente Deurne: klik hier.

Interview met Jo Nelissen, directeur dienstverlening van de gemeente Sittard-Geleen: klik hier.

Interview met Henk Spaan, regieadviseur EGEM i-teams: klik hier.

Interview met Hans Boet, programmadirecteur dienstverlening van de gemeente Schiedam: klik hier.

Interview met André Struijs, adjunct-directeur van de gemeente Giessenlanden: klik hier.

Interview met Bert Holman en Frank Stege, directeur bedrijfsvoering en Frank Stege en hoofd ICT gemeente Venlo: klik hier.

Interview met Wim Fluks, regieadviseur EGEM i-teams: klik hier.

Interview met Mark Markusse en Harrie de Loos, interim programmamanager dienstverlening en afdelingshoofd informatie en dienstverlening van de gemeente Loon op Zand: klik hier.

Interview met Jet de Lange, gemeentesecretaris van de gemeente Gennep: klik hier.

De ervaring leert dat veel bezuinigingstrajecten in het verleden nauwelijks hebben geleid tot echte bezuinigingen. Kaasschaafmethoden toepassen leiden uiteindelijk tot budgetoverschrijdingen in de jaarrekening, bezuinigingen op structurele uitgaven kwamen terug als incidentele uitgaven die uiteindelijk weer structureel werden en vermindering van formatie werd opgevangen door inhuur. En er zijn altijd wel reserves die tijdelijk aangesproken kunnen worden. Toch is het voor iedereen duidelijk dat er de komende jaren bezuinigd moet worden. En deze keer met echt resultaat. De grote vraag is: hoe? Een bloemlezing uit ervaringen met eerdere bezuinigingsronden.

Noodzaak voor bezuinigen

Veel gemeenten staan er financieel niet goed bij. Het saldo van de jarenlange inkomsten en uitgaven is omgeslagen van overschotten naar tekorten, of er moeten forse aanslagen op de reserves worden gedaan vanwege de tekorten op de grondexploitaties. En uiteindelijk zal ook het rijk de algemene uitkering uit het gemeentefonds naar beneden bijstellen. We moeten dus zeker bezuinigen.

Tot het standaard repertoire horen dan:

• de begroting doornemen en de (vermeende) ‘lucht’ er uit halen;
• alle budgetten afromen;
• subsidies niet meer verstrekken;
• kwaliteitsniveaus van onderhoud naar beneden bijstellen;
• belastingen en retributies verhogen;
• allerhande boekhoudkundige trucs uithalen, etc. etc.

Het is echter de vraag of het direct toepassen van dergelijke oplossingen soelaas biedt. Grote klappen worden er in financiële zin niet mee gemaakt. Alhoewel: het levert grote klappen op, maar dan in negatieve zin, wanneer het verenigingsleven de nek wordt omgedraaid, de gemeente niet meer om aan te zien is en we meehelpen om de economische situatie verder in de draaikolk te laten geraken door geen geld meer uit te geven. Moeten we dan alles maar op zijn beloop laten en hopen op betere tijden? Nee, natuurlijk niet. Maar de werkwijzen die zich in het verleden niet hebben bewezen moeten nu echt vervangen worden.

Ervaringen met ineffectief bezuinigen

We zijn bij gemeenten al een aantal malen geconfronteerd met bezuinigingsronden. De uiteindelijk weinig effectieve resultaten uit die ronden delen we graag met u om er lering uit te trekken.

• De kaasschaaf
  Een bezuinigingsronde werd veroorzaakt doordat in de begroting een grote fout was gemaakt. Een inkomstenpost van behoorlijke omvang was tweemaal opgenomen. De zogenaamde ‘kaasschaafmethodiek’ werd als oplossing toegepast. Bij alles wat minder. Bij de grote budgetten werden de grootste kortingen toegepast en de personeelsformatie werd iets minder. U kent het wel. De begroting was weer snel rond en men kon over tot de orde van de dag. Uiteindelijk deed iedereen weer zijn eigen werk op de manier zoals iedereen gewend was. Na verloop van tijd bleek er eigenlijk niets te zijn veranderd. De jaarrekening liet veel overschrijdingen zien terwijl aan de andere kant budgetten stevige overschotten lieten zien en er hogere inkomsten waren dan geraamd. Op papier was er formatie uitgegaan, maar in werkelijkheid was er weinig of geen daling van formatie, echter wel extra kosten door inhuur. Per saldo was het jaarrekeningresultaat positief. Er leek geen noodzaak tot bezuinigen meer te bestaan.

• Onderzoek naar structurele budgethoogte
  Een paar jaar later was toch weer bezuinigingsronde noodzakelijk, waarbij een uitgebreid onderzoek werd gedaan. Ook de provincie en het ministerie van BZK werd gevraagd in een stuurgroep te participeren en mee te zoeken naar oplossingen. Het onderzoek richtte zich op de onderbouwing van de bestaande budgetten voor dat moment en voor structurele inzet. Daarbij werden beschikbare budgetten beoordeeld of ze structureel voldoende waren om de voorziening tot in het oneindige in stand te kunnen houden. Ook de beheerplannen voor wegen/straten, groen, kunstwerken of riolering werden beoordeeld op basis van gedefinieerde kwaliteitsnormen. Niet alleen de kostenkant werd bekeken, ook de inkomsten zijn destijds beoordeeld. De vraag werd gesteld of alle kosten wel doorberekend werden via leges of op andere wijze. De uitkomst van dit alles loog er niet om. Er was enige tijd bewust of onbewust de ogen voor de werkelijkheid gesloten. Op de ramingen van investeringsplannen werd bezuinigd. De noodzakelijkheid werd beoordeeld, de beoogde kwaliteit werd naar beneden bijgesteld zodat de investeringsbedragen konden worden verlaagd. De realiteit was dat niet alle investeringen op de geplande tijdstippen tot uitvoering gebracht zouden worden, waarna de hiermee verbonden lasten werden vertraagd en in de eerste jaren verlaagd konden worden tot 80%.

Het resultaat was een sluitende begroting met een fors aantal taakstellingen. De taakstellingen zijn echter niet allemaal en niet tot de beoogde hoogte gerealiseerd. Met name de taken die op termijn gerealiseerd moesten worden bleven achterwege, zoals reductie van het personeelsbestand en taken die de burger direct aan den lijve zou ondervinden. Hier speelde mee dat de algemene uitkering uit het gemeentefonds steeg, vooral vanwege decentralisatie van overheidstaken. Met die extra inkomsten werden echter veelal de algemene middelen vergroot, zonder voldoende rekening te houden met de nieuwe gedecentraliseerde taken. De taken uit de bezuinigingsronde werden dankzij deze nieuwe middelen niet meer uitgevoerd. De uitvoering van de missie is halverwege gestopt.

Opmaat naar strategisch bezuinigen

Nu er sprake is van verlaging van de inkomsten uit het gemeentefonds en het effect van de economische crisis door de gemeenten gemerkt wordt, moeten er werkelijk effectieve maatregelen worden genomen. De voorbeelden van bezuinigingen uit de ervaring werken niet. Maar wat dan wel?

De eerste suggestie die veelvuldig gedaan wordt is de directe bezuiniging op de formatie. Dat kan als er een duidelijke vermindering van de werkzaamheden is, waarop gereageerd wordt. Nu is het echter een reactie op een vermindering van inkomsten. De werkzaamheden zijn in feite niet verminderd. Verreweg de meeste gemeenten hebben de nodige efficiencyslagen al achter de rug en kennen een relatief hoge werkdruk. Een beperking van de formatie, zonder beperking van de werkzaamheden, levert uiteindelijk weer een toename van inhuur op, langere doorlooptijden of een slechtere dienstverlening. Een werkelijk effectieve bezuiniging op formatie is daarom geen maatregel op zich, maar kan alleen een gevolg zijn van andere maatregelen.

• Tip 1: weer beginnen bij de visie en missie
  Elke gemeente heeft in het verleden een visie en missie vastgesteld over hoe de gemeente anno het jaar X er uit wil zien. Deze visie en missie horen de basis van strategie, beleid en uitvoering te zijn. Toch lijken visie en missie nauwelijks nog op het netvlies te staan van zowel de gemeenteraad, het college als de ambtelijke organisatie. Wanneer je ernaar vraagt komt men met de beantwoording meestal niet ver. En toch is het zeker nu een belangrijk punt. Het geeft antwoord op de vraag waarom de gemeente, het gemeentelijke bedrijf, de ambtelijke organisatie nu eigenlijk bestaat. Wat is de zin van je bestaan, waarom doe je wat je doet? De missie en visie moeten zijn vertaald in een strategisch actieplan. Dit is de leidraad waarlangs je alle activiteiten afmeet of deze wel of niet bijdragen aan het bereiken van het hogere doel van de organisatie.De praktijk is dat in de loop van de tijd vele werkzaamheden al dan niet spontaan werden opgepakt zonder deze meetlat te gebruiken. Persoonlijke ambities en drijfveren van zowel het bestuur als van de organisatie en medewerker hebben geleid tot het uitvoeren van taken die geen taken zijn. Veel tijd en geld wordt daarmee feitelijk verspild. Vaak is het een gevolg van een overschot op een specifiek budget dat al dan niet via de reserves voor dergelijke leuke nieuwe dingen wordt ingezet. Dit leidt vervolgens weer tot extra structurele uitgaven. Wanneer zo een nieuw speelveldje wordt aangelegd zal er ook geld aanwezig moeten zijn voor onderhoud, voor de jaarlijkse keuring van de toestellen, etc. Bovendien is bij de bevolking de verwachting gewekt dat een dergelijke voorziening er voor altijd zal zijn. Terugdraaien is niet eenvoudig en stuit op veel weerstand. En zo wordt een incidenteel plusje uiteindelijk een structurele min, terwijl het mogelijk niets toevoegt aan missie en visie.Het is daarom zaak om de doelstellingen weer goed op ieders netvlies te krijgen. Vervolgens moet vanuit de gedefinieerde doelstellingen worden bezien welke taken geen bijdrage leveren aan deze doelstellingen om deze direct of zo spoedig mogelijk te stoppen. Uiteraard hoort hierbij ook een traject doorlopen te worden om dergelijke taken elders neer te leggen: bij het bedrijfsleven, verenigingen of specifieke bewonersgroepen. Vervolgens moet van de resterende taken en werkzaamheden worden bekeken of deze wellicht op een andere wijze gerealiseerd kunnen worden. Structureel moet de discipline worden ingevoerd om besteding van overschotten uit budgetten telkens te toetsen aan visie en missie. In feite wordt zo veel effectiever de ‘lucht uit de begroting’ gehaald.

• Tip 2: Actualiseer plannen op basis van de eigen demografische ontwikkeling
  Er werd en wordt onvoldoende gekeken naar de specifieke demografische ontwikkelingen binnen gemeenten in combinatie met de strategie en het beleid. Recent onderzoek van het RIVM onderstreept deze noodzaak. Aanleiding van het onderzoek zijn o.a. de Zuid-Limburgse bouwplannen die niet of onvoldoende zijn aangepast aan de nu al ingezette bevolkingskrimp en bevolkingssamenstelling. Het RIVM geeft aan dat de demografische ontwikkelingen per gemeente specifiek zijn en dus ook lokaal onderzocht moeten worden. Het moet uiteindelijk leiden tot een reëel beeld van de benodigde nieuwbouw van woningen: bouwen we de juiste soort woningen of bouwen we voor de leegstand? Maar ook het voorzieningenniveau en de wijze van activeren van de gemeenschap is afhankelijk van de exacte demografische toekomst van een gemeente.

• Tip 3: Strategisch omgaan met technologie
  Nieuwe technologische ontwikkelingen bieden nieuwe kansen. De dienstverlening naar de burger toe kan veel meer op de maat gesneden worden zoals zij dat willen. Er is programmatuur waardoor burgers vanuit hun stoel veel zaken digitaal kunnen regelen. Nu blijft het nog steken bij het aanvragen van een uittreksel, het downloaden van formulieren etc. Door deze ontwikkelingen hoeft er niet gewerkt te worden aan het vergroten van de openstelling van de balies, sterker nog, hier kan formatie bespaard worden. Ook de gegevensuitwisseling voor de back- en midoffice wordt steeds gemakkelijker terwijl managementinformatie sneller, vollediger en betrouwbaarder gegenereerd kan worden. Het zijn bovendien ontwikkelingen die geschikt zijn om in een samenwerkingsverband te realiseren, waardoor ontwikkel- en beheerkosten gedeeld kunnen worden. Dankzij de techniek is het zelfs niet nodig om dit tot buurgemeenten te beperken.

Doelbewust en out of the box

Wanneer we vanuit de benadering van missie, visie en demografische ontwikkelingen het vraagstuk van bezuinigen ter hand nemen, kan dit uiteindelijk ook leiden tot formatieve wijzigingen. Wijzigingen in kwantiteit en/of kwaliteit: hebben we op het benodigde tijdstip het juiste personeel op de goede plek zitten. Dit kan betekenen dat we meer flexibiliteit in het personeelsbestand moeten aanbrengen.

Bezuinigen betekent niet dat er minder uitgegeven c.q. geïnvesteerd moet worden. Het betekent vooral dat beschikbare middelen doelbewuster ingezet moeten worden. Het betekent alleen de juiste dingen doen, waar mogelijk op een andere manier. Gemeenten moeten hierin creatief zijn, ‘out of the box’ denken. En doelbewust een aanpak kiezen met persoonlijke en financiële inzet van alle partijen: bewoners, ondernemers en uiteraard de gemeentelijke organisatie.

De Inspectie voor Openbare Orde & Veiligheid (IOOV) overhandigde op 3 mei 2010 het rapport ‘De staat van de rampenbestrijding’ aan de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en aan de Tweede Kamer. In het rapport wordt geconcludeerd dat in alle veiligheidsregio’s de laatste jaren veel is geïnvesteerd. Er zijn verbeteringen gerealiseerd in organisatie en werkwijze van crisisbeheersing en rampenbestrijding. Een bevinding is ook dat 17 van de 25 regio’s nog niet voldoende op orde is om een ramp of crisis het hoofd te kunnen bieden. En dat is een verontrustende conclusie!

Recente Rampen

Rampenbestrijding in Nederland is en blijft een belangrijke zaak. Rampen vinden niet alleen plaats in landen waar men minder belang hecht of aandacht heeft voor veiligheid. Ook in het relatief rijke en goed ontwikkelde Westen vinden rampen, aanslagen en grote ongelukken plaats. Zo werd Nederland februari 2009 opgeschrikt door het neerstorten van een toestel van Turkish Airlines met aan boord 135 personen, kort voor de landing op Schiphol.Het toestel kwam terecht in een akker in de gemeente Haarlemmermeer. Bij deze crash vielen negen doden, en tientallen inzittenden raakten ernstig gewond. De gemeente Haarlemmermeer kan u vertellen dat ze nog dagelijks te maken heeft met de gevolgen van deze ramp.

Ook de viering van Koninginnedag 2009 verliep anders dan anders: Koninginnedag 2009 zal voor altijd de boeken ingaan als een zwarte dag. Een man reed in een auto met grote vaart in op de menigte die was afgekomen op de festiviteiten in Apeldoorn, waarbij de koningin aanwezig was. Acht personen, waaronder de dader, zijn bij deze aanslag om het leven gekomen.

Angst in Nederland

Dat de angst nog in de Nederlanders zit, toonde men tijdens de Nationale Dodenherking op de Dam op 4 mei jl. Toen de twee minuten stilte bijna voorbij waren begon een man aan de Rokinzijde met zijn handen opgeheven te prevelen en vervolgens te schreeuwen. Een omstander overmeesterde de man samen met agenten in burger en de politie voerde de man af. Door deze acties raakten mensen in paniek, waarna zij trachtten te vluchten. Er vielen dranghekken om en door het lawaai hiervan ontstond nog meer paniek. In het ontstane tumult raakten in totaal 63(!) mensen gewond. Dit was de eerste keer in de 65-jarige geschiedenis van de Nationale Dodenherdenking dat er een grote verstoring plaatsvond.We zijn in Nederland misschien ook wel bang om ziek te worden; getuige de miljoenen vaccins die de Nederlandse overheid in de zomer en het najaar van 2009 inkocht tegen een mogelijke pandemie van de Mexicaanse griep. Nu moet er voor €200 miljoen aan antivirale middelen worden weggegooid. Ook worden wij in Nederland geconfronteerd met rampen in het buitenland waarbij Nederlanders zijn getroffen (zoals de aardbeving in Haïti, en de vliegramp in Libië). Daarnaast zijn ook in Nederland niet alle risico’s op een dergelijke ramp of crisis geheel uit te sluiten.

Wet Veiligheidsregio’s

Op 1 oktober 2010 is de nieuwe Wet Veiligheidsregio’s in werking getreden; deze wet verplicht de veiligheidspartners om in regionaal verband samen te werken. Een ramp is meestal te ingrijpend om door één gemeente alleen te kunnen worden aangepakt en daarbij storen rampen zich niet aan gemeentegrenzen. Binnen een jaar na inwerkingtreding van de Wet Veiligheidsregio’s moeten het Regionaal Beleidsplan en het Regionaal Crisisplan de huidige rampenplannen vervangen. De vraag is of dit voldoende waarborg is voor de regionale samenwerking en aanpak van de rampenbestrijding.

Rampen uit het (recente) verleden en de risico’s van onze moderne samenleving tonen aan, dat de overheid écht voorbereid moet zijn. Een ramp komt immers altijd onverwacht.

Telengy deed onderzoek naar de status realisatie van de e-overheid.

_{Interview met Grada van der Knaap, gemeentesecretaris in Waalre}

Nu sinds 1 januari 2010 EGEM-i teams grotendeels is opgegaan in het Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten (KING), is de vraag gelegitimeerd of deze aanpak gewerkt heeft. Wat staat er in al die realisatieplannen? Welke thema’s staan centraal? Werken gemeenten eraan? En leidt het tot resultaat? Telengy deed onderzoek.

Deze vragen kwamen voor Telengy in een nog actueler licht te staan toen de NUP-review ‘Wederzijdse gijzeling in machteloosheid, of de As van het Goede?’ publiekelijk bekend werd. In deze gateway-review wordt gesteld dat ondersteuning bij de implementatie van de NUP-bouwstenen onontbeerlijk is bij gemeenten die dat niet zelf kunnen (dat is het merendeel). Zonder deze ondersteuning zal de e-overheid zeker niet binnen tien jaar gerealiseerd zijn, aldus het reviewteam onder leiding van mr. A.W.H. Docters van Leeuwen. Maar welke groep gemeenten kan de NUP-bouwstenen niet zelfstandig implementeren? Wat voor ondersteuning is dan nodig?

Samen met de onduidelijke status van de voortgang van de realisatieplannen voldoende vragen die een antwoord behoeven. Telengy heeft het initiatief genomen onderzoek te doen bij gemeenten naar de status van de uitvoering van de realisatieplannen.

Reacties

Gemeente.nu: Twijfel belemmert digitale dienstverlening

‘Het onderzoek wijst dat 40 procent van de gemeenten hulp nodig heeft bij de uitvoering van het Nationaal Uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid (NUP). De e-overheid komt niet als een speer uit de startblokken, de budgetten staan onder druk en er is een cultuuromslag nodig.’

Lees verder op Gemeente.nu.

Automatiseringsgids: Stimulering leidt niet tot uitvoering

De stimuleringsprogramma’s EGEM i-teams en NUP hebben de elektronische overheid bij gemeenten nadrukkelijk op de agenda gezet, maar van uitvoering van de plannen is nog weinig te zien. Peter Mom gaat in Automatiseringsgids van juli 2010 in op het onderzoek dat Telengy deed: NUP in Uitvoering? gemeenten aan de slag.

Digitaal Bestuur: Tobben met het NUP

Onder die titel beschrijft het Digitaal Bestuur in de juni-uitgave de voortgang bij gemeenten rond de uitvoering van de bouwstenen NUP. De gebruikte onderzoeksresultaten zijn afkomstig van Telengy, dat onderzoek heeft gedaan naar de stand van zaken rond de uitvoeringsplannen bij gemeenten.

Lees verder: Tobben met het NUP Digitaal Bestuur juni 2010 (pdf)

De ambtelijke organisatie van gemeente Oisterwijk heeft in de aanloop naar de gemeenteraadsverkiezingen gezorgd voor een stevig aantal suggesties voor ombuigingen. De nieuwe gemeenteraad kan hierdoor kiezen uit een totaalpakket van zo’n € 6 miljoen om de ombuiging van naar verwachting € 4 miljoen te bepalen.

Het doorlopen proces heeft echter veel meer opgeleverd dan enkel bezuinigingstips. Er is een besef gegroeid om de bedrijfsvoering en het eigen handelen kritischer onder de loep te blijven houden. Bovendien heeft het nieuwe inzichten in de eigen organisatie opgeleverd, waardoor men sneller in staat zal zijn om te reageren op nieuwe omstandigheden. Eerder kreeg Oisterwijk de aanmoedigingsprijs van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). De nu gekozen werkwijze sluit goed aan bij het ontwikkelen van het lerend vermogen en bevorderen van samenwerking, zoals dat ook bij het INK centraal staat.

Aanleiding

De begroting 2010 is mede op basis van de regulaire circulaires samengesteld. Er moest daarbij al rekening worden gehouden met een structureel tekort, waardoor bezuinigingen van een miljoen euro noodzakelijk waren. De kaasschaaf werd gehanteerd, waarmee inmiddels ook de rek uit de begroting is geraakt. De vooruitzichten waren ten tijde van de begrotingsbehandeling inmiddels dusdanig dat er naast de begroting ook de wens kwam om een voorbereiding op zwaar weer te maken. Als uitgangspunt daarbij werd een korting van 20% op de uitkering uit het gemeentefonds genomen. Het was meteen duidelijk dat de kaasschaaf methode geen soelaas zou bieden. Alle registers moesten open om met ongekende ombuigingsmogelijkheden te komen.

Projectorganisatie en rolafbakening

Tijdens de begrotingsbehandeling ging de gemeenteraad akkoord met het voorstel om deze ambtelijke ombuigingsnota op te stellen. De gemeenteraad gaf bij die opdracht geen nadere kaders mee. Deze wellicht veilige politieke keuze heeft er vooral voor gezorgd dat er voor de ambtelijke voorstellen geen beperkingen golden. Dat heeft ongetwijfeld geleid tot meer creativiteit en een beter eindresultaat. Vervolgens is er vanuit het college gekozen voor een terughoudende rol. De portefeuillehouder, als lid van de stuurgroep, heeft enkel een procesgerichte rol gespeeld. Hij heeft geen politiek inhoudelijke sturing gegeven.

Het leverde voor de ambtelijke organisatie een volstrekt vrije adviesrol op. Ook gemeentesecretaris Ineke Depmann heeft zich beperkt tot het aangeven van een algemeen kader, bestaande uit de gewenste totale hoogte van ombuigingsvoorstellen. Het geeft aan dat de uiteindelijke aanpak bottom-up is ingericht. Projectleider Greet Mertens heeft een interactief en iteratief proces georganiseerd, waarbij een brede betrokkenheid vanuit de hele organisatie werd nagestreefd en gerealiseerd. Er werd gezorgd voor wisselwerking in een groep van beleidsmedewerkers en een groep van de meer operationele medewerkers. Er zijn werkgroepen en workshops georganiseerd. Op intranet werd de voortgang gepubliceerd. Overige communicatie verliep via de lijn.

Brainstormsessies werden ingericht en een traject werd opgestart om onconventioneel na te denken over bezuinigingskansen. Om te kunnen en willen inzien waar ruimte voor veranderingen zit is out of the box denken noodzakelijk. Gaande het proces kwam dit denken daadwerkelijk op gang. Een belangrijke uitdaging hierbij was de vraag of men zichzelf of het eigen taakgebied overbodig durfde te noemen. Een belangrijke tactische overweging was evenwel bijzonder. De reële kans bestaat dat de gemeenteraad de lijst met voorstellen allereerst gebruikt om aan te geven welke taken of producten juist met prioriteit behouden dienen te worden. Ontbreekt je taak op deze lijst dan loop je deze kans ook mis. Sterker nog, je taak kan vervolgens alsnog op de lijst met ombuigingen belanden. Het was een extra stimulans om alle mogelijke suggesties boven tafel te krijgen.

Leerzaam proces

Uiteraard waren er weerstanden te overwinnen. En er zijn ook weerstanden gebleven. Een positieve uitwerking had echter het feit dat het ambtelijke advies puur het karakter van een inventarisatie had en er geen keuzes gemaakt hoefden te worden. De keuze wordt volledig aan de politiek overgelaten. Het haalde een deel van de emoties uit het proces, omdat er ‘alleen maar’ zoveel mogelijk suggesties gedaan moesten worden. Dat leverde een zekere vrijheid in het denkproces op en een grotere bereidheid tot meedenken. Het maakte het proces zeer leerzaam voor alle deelnemers. En het proces van interne samenwerking werd tevens sterk gestimuleerd.

Door de unieke omstandigheden van de ongekende hoogte van de benodigde ombuigingen en de urgentie die voelbaar was, is er bovendien zeer onbevangen gekeken naar de mogelijkheden en werd ook bewust over de eigen (afdelings)grenzen en belangen heen gekeken. In zekere zin nam het oogkleppen weg, waardoor ruimere bezuinigingsmogelijkheden gezien werden. Het doel werd ‘laten zien wat kan’. Het ging er daarbij niet om wat wenselijk is, maar wat mogelijk is.

Haalbaarheid ligt bij de politiek

De lijst met voorstellen die uit het proces is gekomen is vervolgens getoetst op uitvoerbaarheid, waarbij tevens risico’s in beeld zijn gebracht. Er is echter bewust geen onderzoek naar de politiek/maatschappelijke haalbaarheid van de suggesties gedaan. Er is niet gekeken naar het mogelijke draagvlak (of ontbreken ervan) in het maatschappelijke middenveld. Dit wordt juist aan de politiek overgelaten.

Het eindresultaat is een zuiver ambtelijk document geworden. Het college heeft de ambtelijke nota met suggesties ter kennisname aangenomen en zonder eigen politieke standpunten aan de raad doorgeleid. De raad moet haar eigen keuze maken, moet bepalen op welke vlakken men regie wil blijven voeren en van welke taken afscheid wordt genomen. De uitkomst is momenteel nog onbekend, maar de raad heeft zeker wat te kiezen gekregen.

Lerend vermogen van de ambtelijke organisatie

Het hele traject heeft een groot beroep gedaan op het lerend en innovatieve vermogen van de ambtelijke organisatie. Het interactieve en iteratieve proces zorgde ervoor dat er telkens weer op een andere, nieuwe manier tegen de eigen organisatie aangekeken kon of moest worden. Het heeft de medewerkers voortdurend versterkt in hun vermogen om kritisch naar zichzelf en de omgeving te kijken. Het heeft vaardigheden opgeleverd die ook toepasbaar zijn bij de doorvoering van de daadwerkelijke ombuigingen. Bovendien zorgt de toegenomen onderlinge openheid voor een bereidheid om ook in de dagelijkse processen op zoek te gaan naar mogelijkheden tot verbetering.

Les: denken in krapte

Een belangrijke les die geleerd is, is het leren denken in krapte en durven prioriteren. Overheden krijgen vaak het verwijt van het ontbreken van een cultuur van zuinigheid en keuzes durven maken. Het denkproces om, anders dan de kaasschaaf methode, werkelijk los van vooraf opgelegde politieke kaders alle mogelijkheden te bezien, stimuleert de ambtelijk denkkracht en brengt het denken in krapte en het durven prioriteren dichterbij. Dit zal uiteindelijk ook moeten blijken uit een betere budgettaire discipline, waarbij een transparante verantwoording sneller afwijkingen van budgetten aan het licht moet brengen.

Een consequentie van de mogelijke keuze van de raad is een verandering van de rol die de gemeente vervult. Zo kan het een verschuiving van beleidsmatig naar uitvoerende werkzaamheden opleveren. Of het is de verschuiving van werkzaamheden van het backoffice richting klant contact centrum, van backoffice naar frontoffice. Het doorlopen proces draagt bij aan een bewustwording – bestuurlijk en ambtelijk – van de kans op een dergelijke koerswijziging. Willen medewerkers een toekomst houden binnen de organisatie, dan zullen ze met deze verschuivingen mee moeten kunnen gaan. De vraag is het dan of men persoonlijk in staat is geweest te leren van het doorlopen traject.

De overtuiging leeft inmiddels ook – dankzij het opleveren van de nota met ombuigingsmogelijkheden – dat de visie op de bedrijfsvoering nog heroverwogen moet worden. Het is een teken dat er sprake is van een lerende organisatie; het willen toepassen van nieuwe inzichten uit de ene specifieke taak op een andere.

Kanttekening richting Rijk en Provincie

Het decentraliseren van rijks- en provinciale taken en doorsluizen van middelen naar gemeenten lijkt altijd gepaard te gaan met een vorm van wantrouwen. Het leidt vaak tot nieuwe regelgeving, uitgebreide criteria en bureaucratische verantwoordingsprocedures. Deze arbeidsintensieve processen – die niet bijdragen aan het vergroten van de gemeentelijke autonomie en efficiency –kunnen overbodig worden, wanneer het rijk en ook de provincie vanuit een gezond(er) vertrouwen in de lokale overheid zouden werken. Ook deze overtuiging is tijdens het doorlopen proces in Oisterwijk gegroeid. Het zou een mooi landelijk leervermogen in deze crisistijd betekenen.

Politiek vertrouwen geeft ruimte voor ideeën

De politiek in Oisterwijk heeft slechts zeer beperkt bestuurlijke kaders meegegeven aan het ambtelijke denkproces. Het heeft de ambtelijke professionals in staat gesteld om hun capaciteiten en dus ideeën volledig de vrije loop te geven. Deze keuze heeft de creativiteit bevorderd en het resultaat positief beïnvloed. Het vertrouwen heeft zich geloond en biedt een stimulans voor het creatieve denkvermogen van de hele gemeentelijke organisatie.

Het dreigt ook dit jaar weer te gebeuren bij de aanmeldingen voor het voortgezet onderwijs. Gemeenten en middelbare scholen gebruiken mogelijk 150.000 leerlingen uit groep 8 als “veredelde  postbodes” om inzicht te krijgen in gegevens uit het GBA voor de leerlingenadministratie. Terwijl het ook gemakkelijk anders en beter kan. Een toelichting van Peter ter Telgte, gecertificeerd e-adviseur Overheid en ouder van een groep 8-leerling.

150.000 uittreksels

In de eerste week van februari was het in veel gezinnen weer nagels bijten en op allerlei andere manieren zenuwen in bedwang houden, bij kinderen én ouders. Ruim 150.000 leerlingen van groep 8 maakten de Citotoets, officieel de Eindtoets Basisonderwijs; uitslag begin maart. Met de Cito-uitslag en het schooladvies in de hand meldt de leerling zich aan bij zijn of haar favoriete middelbare school. Dit aanmelden gaat o.a. gepaard met het overleggen van een GBA-uittreksel.

Voor een GBA-uittreksel moet je bij de gemeente zijn, maar inmiddels kun je bij verschillende gemeenten ook een uittreksel digitaal aanvragen via de gemeentelijke website. Gelukkig zijn er ook gemeenten en onderwijsinstellingen die vinden dat we “onze klanten” niet moeten vermoeien met dit soort onnodige administratieve producten. Deze (semi) overheidsinstellingen 2.0 organiseren namelijk samen de afhandeling van de administratie, zoals de gemeente Schijndel. Enige bemoeienis van de “klant” is dat de ouder van de leerling toestemming geeft dat de benodigde gegevens uit het GBA gebruikt mogen worden voor de aanmelding. Overigens leidt innige samenwerking tussen school en gemeente ook tot betere dienstverlening op andere terreinen zoals leerlingenvervoer, vroegtijdig schoolverlaten en spijbelen.

Ruim 1,1 miljoen lastenverlichting

Zolang scholen nog geen gebruik kunnen maken van de landelijke voorziening met persoonsgegevens (GBA-V), volstaat de toestemming van de ouder om gegevens op te vragen uit de Gemeentelijke Basisadministratie voor persoonsgegevens. Dat kan heel simpel door deze toestemming op te nemen in het aanmeldingsformulier voor de middelbare school. Dit scheelt de leerling met ouder een bezoek aan het gemeentehuis (al dan niet door vrij te nemen), het scheelt de gemeenten potentieel 150.000 bezoekers aan de balie en de middelbare school hoeft minder administratieve handelingen te verrichten. Uitgaande van een gemiddeld tarief van €7,50 per uittreksel kunnen we de administratieve last voor burgers met ruim 1,1 miljoen euro verminderen.

Checklist Dienstverlening 2010

Het digitaal aanvragen van een GBA-uittreksel is overigens een van de 40 maatregelen uit de checklist Dienstverlening 2010, die staatssecretaris Bijleveld medio januari heeft bekendgemaakt. In de lijst benoemt de staatssecretaris daarmee een minimale basis voor dienstverlening. De checklist geeft snel inzicht in de zaken die binnen een gemeente wél en nog niet op orde zijn.

KING plaatste al kanttekeningen bij de checklist. Te veel focus op de instrumenten en te weinig gericht op de tevredenheid van de burger. Is dat mogelijk de reden dat de checklist en de publicatie niet meer op de website van Binnenlandse Zaken beschikbaar zijn en dat de campagne www.5beloften.nl niet volgens plan op 28 januari is gelanceerd?

De beste dienst is geen dienst

Mijn kanttekening bij de checklist dienstverlening is dat deze te weinig vanuit de logica van de burger is opgesteld en te weinig aandacht besteedt aan het oplossend vermogen van overheidsinstellingen onderling. Natuurlijk is het sneller en zekerder als je een uittreksel digitaal kunt aanvragen (één van de vijf beloften aan de burger). Nog beter zou zijn als we dit onnodige administratieve product voor de burger onzichtbaar maken, namelijk door het met de (semi) overheidsinstellingen onderling te regelen. Ook als de e-overheid nog niet zo ver is. De beste dienst is tenslotte geen dienst. Ik ben benieuwd hoeveel jonge postbodes er in 2011 nog tussen gemeentehuis en school rondlopen?

Dit artikel is verschenen in Binnenlands Bestuur van maart 2010.

Op 4 februari 2010 vond de officiële opening plaats van ‘Het Plein’ aan de Henri Dunantweg in Zutphen. Binnen ‘Het Plein’ werken de gemeenten Lochem, Zutphen en UWV WERKbedrijf samen onder de naam Werkplein Zutphen. Het Werkplein Zutphen vormt het regionale punt in de dienstverlening rond werk, inkomen en de daaraan gerelateerde zorg. Talrijke diensten worden regionaal vanuit deze centrale locatie aangeboden. Voor de gemeente Lochem heeft Rob Holter als senior adviseur namens Telengy Sociale Zekerheid de totstandkoming van ‘Het Plein’ begeleid.

Als kleine plattelandsgemeente had de gemeente Lochem al jarenlang de behoefte om samen te werken met één of meerdere omliggende gemeenten. Het operationeel houden van een moderne sociale dienst vergt immers veel van de organisatie, van zowel het bestuur als het management. Het eigen ambtenarenapparaat is voor het beperkte aantal uitkeringsgerechtigden in Lochem, relatief gezien, te duur. De bestuurlijke wens om de kwaliteit van de dienstverlening op een hoog niveau te handhaven vroeg daarom om samenwerking.

Naar een gezamenlijke identiteit?

Na een aantal gestrande regiobrede pogingen zijn de bestuurders van Zutphen en Lochem het onderling eens geworden en tekenden eind 2007 een intentieverklaring om in de toekomst te gaan samenwerken. Telengy Sociale Zekerheid adviseert en ondersteunt al langdurig zowel de gemeente Zutphen als de gemeente Lochem en is mede daarom gevraagd om namens de gemeente Lochem de totstandkoming van de samenwerking te begeleiden.

Rob Holter ging aan de slag. Zijn aanvankelijke opdracht was om, binnen de daarvoor gestelde randvoorwaarden, de gemeente Lochem te vertegenwoordigen tijdens de verkennende gesprekken. Onderzocht werd welke samenwerkingverbanden er mogelijk waren en wat die samenwerking zou betekenen voor de uit te voeren werkzaamheden.

De dienstverlening aan de klant moest, niet alleen voor de gemeente Lochem maar regionaal, kwalitatief verbeteren en de apparaatskosten dienden gelijk te blijven. Daarbij moest eveneens de vraag beantwoord worden of de gemeenten in de samenwerking elk hun eigen identiteit wilden behouden of zich konden vinden in één gezamenlijke nieuwe identiteit (en werkwijze). Landelijk kwamen inmiddels de zogenaamde werkpleinen tot stand, waarbij een nieuwe manier van werken moet leiden tot meer efficiency en effectiviteit. Daarbij komt de gemeente dan wel op meer afstand te staan. Er werd voor dit laatste gekozen.

Eén gezamenlijk doel

Voor Rob Holter was het duidelijk dat er in dit proces meer diende te gebeuren dan het tot stand brengen van een samenwerking tussen de verschillende partijen. De verschillen tussen Zutphen en Lochem dienden veel aandacht te krijgen. Verschillen in ligging, aantal inwoners, uitkeringsbestand, maar zeker ook in cultuur maakten dat het hier niet ging om een technisch snel te realiseren samenwerking. Er diende mede daarom een gezamenlijk doel geformuleerd te worden, waarbij er voor iedere partij de eigen voordelen zichtbaar waren.

Door de waan van de dag werd tijdens het traject regelmatig bij beide gemeenten dit gezamenlijke doel uit het zicht verloren. Voor Rob Holter was het als externe adviseur voortdurend zaak om de businesscase “waarom doen we dit allemaal?” duidelijk onder de aandacht te houden. Zijn frequente terugkoppeling aan de uitvoerend medewerkers bleek een goed middel om een ieder voor te bereiden op de omvangrijke veranderingen. Daarbij was zijn onafhankelijke positie uiteraard van toegevoegde waarde. Hij zorgde er telkens voor dat in zijn verbindende rol het einddoel in beeld bleef. Bestuurlijk was dit een verhoging van de kwaliteit van dienstverlening met gelijkblijvende kosten.

Afstemmen processen en cultuur

Om de samenwerking tot stand te brengen moesten de mogelijkheden voor afstemming van diverse deelgebieden op een rijtje worden gezet. Er moest onderlinge aansluiting worden gezocht op o.a. ICT-gebied, de werkprocessen, het beleid en de planning- en controlcyclus. Ook de rechtspositie van de betrokken ambtenaren kwam aan bod.

Uiteindelijk werd het geheel, waarbij beide ambtelijke organisaties actief betrokken zijn geweest, in een plan gegoten om alle processen samen te brengen op één locatie; ‘het Plein’ in Zutphen. Met één directeur, één budget, één beleid en één plek om regionaal de match te maken tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Het plan is inmiddels na bestuurlijke goedkeuring in volle uitvoering. Begin 2010 verhuisde de gehele afdeling Werk en Inkomen van de gemeente Lochem naar ‘Het Plein’ in Zutphen. Op 4 februari 2010 opende deze gezamenlijke organisatie haar deuren, waarbij het enthousiasme van de medewerkers en de overtuiging dat zij samen het verschil kunnen maken voor de klant het meest voelbaar was. Rob Holter was uiteraard ook van de partij!

Een gemeente met ongeveer 30.000 inwoners vroeg Telengy om te onderzoeken of samenwerking met andere gemeenten kan bijdragen aan het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening en kostenbesparingen in de bedrijfsvoering.

Ambities

De gemeente had duidelijke ambities:

• de kwaliteit van de dienstverlening verbetert
• de kwetsbaarheid van de organisatie vermindert
• de kosten staan in redelijke verhouding tot de prestaties
• geen beperkingen wat betreft de terreinen van samenwerking

Aanpak

Frank Verberne heeft dit onderzoek uitgevoerd. Hij heeft daarvoor tientallen gesprekken gevoerd met de leden van het college van Burgemeester en wethouders, de directie, het management , de ondernemingsraad en een aantal senior medewerkers. Daarbij kwamen belangrijke ontwikkelingen, die op gemeenten afkomen, aan bod zoals: dienstverlening, bezuinigingen, uitbreiding van het gemeentelijk takenpakket en economische – , demografische en infrastructurele ontwikkelingen . Ook werd er gekeken naar kwetsbare plekken in de organisatie, mogelijke samenwerkingsterreinen en partners. De voor- en nadelen van intergemeentelijke samenwerking zijn in beeld gebracht. Deze interactieve aanpak heeft tot veel draagvlak onder bestuur, management en medewerkers geleid.

Ambities

De gemeente had duidelijke ambities:

• de kwaliteit van de dienstverlening verbetert
• de kwetsbaarheid van de organisatie vermindert
• de kosten staan in redelijke verhouding tot de prestaties
• geen beperkingen wat betreft de terreinen van samenwerking

Aanpak

Frank Verberne heeft dit onderzoek uitgevoerd. Hij heeft daarvoor tientallen gesprekken gevoerd met de leden van het college van Burgemeester en wethouders, de directie, het management , de ondernemingsraad en een aantal senior medewerkers. Daarbij kwamen belangrijke ontwikkelingen, die op gemeenten afkomen, aan bod zoals: dienstverlening, bezuinigingen, uitbreiding van het gemeentelijk takenpakket en economische – , demografische en infrastructurele ontwikkelingen . Ook werd er gekeken naar kwetsbare plekken in de organisatie, mogelijke samenwerkingsterreinen en partners. De voor- en nadelen van intergemeentelijke samenwerking zijn in beeld gebracht. Deze interactieve aanpak heeft tot veel draagvlak onder bestuur, management en medewerkers geleid.

Inhoud

De conclusie van het onderzoek was dat intergemeentelijke samenwerking noodzakelijk is om de bestuurlijke doelstellingen en ambities te realiseren. De ontwikkelingen die op gemeenten in algemene zin en de betrokken gemeente specifiek afkomen versterken deze noodzaak. Samenwerking met andere gemeenten levert kansen op voor burgers, bedrijven, bestuur en medewerkers. Daarbij moet voorkomen worden dat specifieke kwaliteiten verloren gaan en moet er nadrukkelijk aandacht zijn voor de zorg voor het personeel. Er ontstaan steeds meer (functionele) intergemeentelijke samenwerkingsverbanden op de schaal van regio’s. Dit past in het streven naar bestuurlijke congruentie en de Wgr-gedachte^₁. Wellicht wordt daar in de toekomst de Regionale Uitvoeringsdienst nog aan toegevoegd. Deze samenwerkingsverbanden hebben elk hun eigen bestuursorganen, vaak met grote overeenstemming ten aanzien van de personele invulling daarvan. Dit is weinig efficiënt en effectief.

Leiderschap

Er is leiderschap nodig om samenwerking tussen gemeenten daadwerkelijk van de grond te krijgen. Er moet binnen de samenwerkende ambtelijke en bestuurlijke organisaties vertrouwen ontstaan. Daarvoor is een gedeelde ambitie ,goede interactie en bestuurlijk en ambtelijk leiderschap ( met lef!) van groot belang. Concreet betekent dit dat bijvoorbeeld colleges en gemeentesecretarissen in zo’n proces voorop moeten gaan.

_{1 De wgr ( Wet gemeenschappelijke regelingen) gedachte betekent dat intergemeentelijke samenwerking zoveel mogelijk op de schaal van een Wgr-regio moet plaatsvinden}.

Telengy-adviseur Peter ter Telgte is programmamanager Dienstverlening bij de gemeente Uden. Met één muisklik worden de Udense burgers en bedrijven geholpen in het regeldoolhof van de overheid. Als de burger verstrikt raakt in regels kan dit gemeld worden en wordt hij verder geholpen. “Uniek in Nederland is dat de burger niet verstrikt raakt op de website. Dit door een prominente knop”, aldus wethouder Peerenboom. De gemeente Uden heeft de afgelopen jaren al een flinke slag gemaakt in de verbetering van haar dienstverlening. “In feite is dit een sluitstuk. Als burgers nu nog vastlopen, de communicatie niet helder is of verstrikt raken in regels, gaan we daar wat aan doen om ze toch verder te helpen.”

Passende oplossing

Op de site van de gemeente Uden is het meldpunt via de knop ‘verstrIKt’ eenvoudig te vinden. Met de melding komt de vraag centraal te staan. Wethouder Peerenboom: “Dan lukt het meestal ook om een passende oplossing te vinden. Ook het gevoel van onmacht wordt weggenomen. Bijkomend voordeel is dat door de verandering ook andere mensen niet meer in dezelfdesituatie terecht gaan komen”.

Wat doet ‘VerstrIKt’ precies?

‘VerstrIKt’ zal niet álle gevallen in behandeling nemen, wel als:

• Een individuele burger, organisatie of bedrijf vastloopt in of tussen processen en procedures van afdelingen en diensten binnen de gemeente.
• Een individuele burger, organisatie of bedrijf vastloopt tussen processen en procedures van meerdere organisaties in een keten.
• Er geen sprake is van mediation, lopende juridisch procedures of politiek conflict.
• De weg naar bezwaar of klacht voorkomen kan worden.
• Het een voorbeeld betreft van een structureel probleem, dat dus samenhangt met procedures, werkwijzen of (een veelheid aan) regels.

In de landelijke monitor van gemeentelijke websites is Uden opgeklommen naar de tweede plaats achter koploper Capelle aan den IJssel. Daarmee is een belangrijke basis gelegd op weg naar excellente dienstverlening, een belangrijk onderdeel uit het Udense coalitieprogramma “Kiezen voor de toekomst van Uden”.

Merken dat het werkt

Wethouder René Peerenboom is enthousiast maar ook realistisch:”Natuurlijk is het fantastisch dat we het goed doen in vergelijking met andere gemeenten, maar het is vooral van belang dat onze burgers en bedrijven gemak hebben van onze website. En dan is het goed om te merken dat het werkt: tijdens de laatste storm is er best veel overlast geweest, in die periode is extra veel gebruik gemaakt van het digitaal melden van overlast in de openbare ruimte.”

Digitaal geregeld

Inmiddels kunnen burgers en bedrijven tientallen producten aanvragen vanuit huis of bedrijf. Zo kan een verhuizing helemaal digitaal geregeld worden, maar ook het organiseren van een evenement of het aanvragen van bijzondere bijstand kan via de website geregeld worden. Verder kunnen Udenaren de voortgang via een eigen internetpagina volgen en is het mogelijk dat het Udense gemeentenieuws wekelijks in de mailbox komt.

Informeren en communiceren

Uden zet in een krant alle ontwikkelingen op het gebied van dienstverlening op een rij. Maar de gemeente wil niet alleen informatie naar de inwoners brengen. Inwoners kunnen op een klaagmuur in het gemeentehuis hun mening geven over de dienstverlening van de gemeente. In het filmpje kunt u horen hoe dit in zijn werk gaat.

Gemeenten zijn druk bezig met de in- en uitvoering van de Basisregistratie voor Adressen en Gebouwen (BAG). De manier waarop dat gebeurt, is afhankelijk van de organisatiestructuur van de gemeente in kwestie. De gemeente Noordoostpolder organiseerde een workshop om zichtbaar te maken wat de samenhang tussen de verschillende clusters is bij de implementatie van de BAG. Op 22 januari 2008 heeft de Eerste Kamer het wetsvoorstel voor de basisregistratie voor Adressen en Gebouwen (BAG) aangenomen. Belangrijke redenen om de basisregistraties op te zetten, zijn klantgerichter werken en administratieve lastenverlichting. Met de basisregistraties worden de gegevens gemakkelijk toegankelijk voor de overheidsinstanties die ze voor hun taken nodig hebben. Alle gemeenten gaan een aantal basisgegevens bijhouden over gebouwen en adressen. Alle overheidsorganen zijn verplicht deze BAG-gegevens te gebruiken. In 2009 moeten alle gemeenten hun BAG-gegevens op orde hebben en aangesloten zijn op de landelijke voorziening.

In de meeste gemeenten lopen de activiteiten van de BAG over een aantal verschillende afdelingen. Deze hebben een gezamenlijk belang bij een efficiënte uitvoering van de BAG, maar zijn zich daar niet altijd van bewust. Samenwerking over de afdelingen heen is niet bij alle gemeenten even vanzelfsprekend. Daar komt nog bij dat veel gemeenten de BAG zien als ‘iets’ dat bij de GEO-informatie hoort in plaats van een cyclus aan activiteiten die door een groot deel van de organisatie heen loopt. Zo ook bij de gemeente Noordoostpolder. De verschillende taken en verantwoordelijkheden bij het invoeren en straks uitvoeren van de BAG liggen bij verschillende clusters. Voor een efficiënte werkwijze is samenwerking tussen de verschillende clusters essentieel. Hiervoor moet het belang van samenwerking inzichtelijk worden gemaakt en kan er een stevig BAG-web worden gevormd.

Met zeven clusters van de gemeente Noordoostpolder is in het kader van de BAG een workshop georganiseerd in samenwerking met adviesbureau Conspect. Het doel van de workshop was het inzichtelijk maken van de samenhang tussen de verschillende clusters voor het invoeren en uitvoeren van de BAG-wetgeving. In de gemeente NOP zijn verschillende clusters betrokken bij het BAG-proces. Onderkennen zij hun gezamenlijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid bij het proces wel voldoende? De projectleider BAG, senior medewerken taakveld GEO-informatie, heeft geen hiërarchische zeggenschap over de betrokkenen van de andere clusters, maar heeft wel hun medewerking nodig. Door de verschillende clusters inzicht te geven in de gezamenlijke betrokkenheid kan het proces versoepelen en versnellen. Maar hoe krijg je zeventien drukke ambtenaren enthousiast voor een workshop over BAG? Start met een niet te negeren uitnodiging, waarin je een linkje legt met de opzet van de workshop. Het is zeker geen gewone workshop geworden. In de vorm van een ‘levensverhaal’ zijn veel aspecten van de BAG chronologische volgorde aan bod gekomen. In het verhaal zaten vragen verwerkt. Door een workshopmethode te kiezen waarbij de deelnemers met bollen wol gooien naar ‘het antwoord’ ontstaat na alle vragen een spinnenweb tussen de verschillende clusters, oftewel het BAG-web.

Resultaat

Allereerst heeft iedereen veel plezier gehad met het vertellen van het verhaal en het gooien van de bol wol. Tussen alle gekheid door, zijn er ook stevige discussies gevoerd over de verantwoordelijkheden van de clusters binnen de voorbereiding en uitvoering van de BAG. Het werd ook al snel duidelijk dat niet iedereen de huidige werkwijze de meest efficiënte vindt. Het hele activiteitenpakket van de BAG is in de huidige organisatiestructuur van de gemeente Noordoostpolder verdeeld over zeven clusters. Tijdens de workshop bleek dat elke cluster zich bewust is van haar taak, maar niet van het totaal aan BAG-taken en het belang van samenwerking.

Het doel van de basisregistraties, waar de BAG er één van is, is klantgerichter werken en administratieve lastenverlichting. Als de BAG-activiteiten verdeeld zijn over zeven clusters moeten deze goed gemanaged worden. Bij de invoering van de BAG ligt bij veel gemeenten in eerste instantie de focus op de geometrie. Het zwaartepunt van het project ligt dan op inhoud en niet op de werkprocessen, maar juist daar valt winst te behalen. Door te beginnen met blootleggen van het ‘web’ kunnen ook alle betrokkenen in kaart worden gebracht. Wie doet wat en wanneer en hoe raakt dat mijn activiteit? Door vervolgens samen na te denken over de meest efficiënte uitwisseling van de gegevens kan een werkproces worden vormgegeven. Natuurlijk gaat het bij BAG om het bouwen en beheren van een centraal gegevensbestand van adressen en gebouwen, maar de BAG is ook een geweldige aanleiding om als gemeente procesmatig en afdelingsoverschrijdend te gaan werken. Pas dan zal de basisregistratie echt tot klantgerichtheid en administratieve lastenverlichting leiden.

Samen met Henk Bos schreef Peter ter Telgte het hoofdstuk Creëer duidelijkheid, één van de acht veranderstappen in het EGEM-i boekwerk Verander echt, gebaseerd op de veranderstappen van John Kotter.

‘Een groeiend aantal bedrijven komt erachter dat ze – met de juiste structuur, training, systemen en afdelingschefs om voort te bouwen op een goed gecommuniceerde visie – een enorme krachtbron kunnen aanboren om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Zij kunnen honderden of duizenden mensen mobiliseren om het leiderschap te helpen leveren dat noodzakelijke veranderingen tot stand brengt.’ – John Kotter.

Daadkrachtig en duidelijk

Creëer duidelijkheid gaat over de vraag waarom het streven naar draagvlak vaak zo domineert bij verandertrajecten. Draagvlak is tenslotte ook niet alles. Er is meer nodig dan draagvlak om mogelijke kloven tussen burger en bestuur, tussen burger en leiding, tussen leiding en medewerkers te overbruggen. Het gaat ook om aandacht voor daadkracht en duidelijkheid.

Download hier het volledige boekwerk (pdf)“