In een tijdsbestek van twee jaar maakte een gemeentelijke organisatie een ontwikkeling door naar een professionele cultuur waarin open wordt gecommuniceerd, constructief wordt samengewerkt en regelmatig wordt gereflecteerd op eigen handelen. Een management development traject, waarin het gezamenlijk vormgeven van een professionele cultuur middels samenwerking centraal stond, heeft hier zeer positief aan bijgedragen.

Externe coach van Telengy

De gemeente had behoefte aan een externe coach om het managementteam te begeleiden. De coach van Telengy trof een organisatie aan met hard werkende medewerkers en managers. Een eenheid naar de burger toe met grote onderlinge betrokkenheid, maar geen professioneel werkklimaat en teveel open eindjes op het gebied van cultuur en samenwerking. Geen aanspreekcultuur, weinig onderlinge feedback, indirecte communicatie en knelpunten die onvoldoende opgelost bleven. Te lief en voorzichtig naar elkaar.

Middels individuele gesprekken met managers en medewerkers werden deze bevindingen bevestigd. Uit antwoorden op vragen als “Hoe werken jullie in teamverband? Wat zijn de sterke en verbeterpunten? Hoe gaan jullie de samenwerking versterken? Hoe kunnen jullie het verleden afsluiten en focussen op de toekomst?” bleek de sterke behoefte aan teamontwikkeling met een praktische insteek.

Doelstellingen duidelijk geformuleerd

Voorafgaand aan het traject zijn de doelstellingen duidelijk geformuleerd. “Managers begeleiden in het nemen van eigen verantwoordelijkheid, het creëren van een aanspreekcultuur binnen het team, het eigen maken van een cultuur gebaseerd op reflectie, samenwerken, prestatiegericht en zelfsturing.” Deze doelen waren allen gericht op de voorbeeldrol die een manager heeft binnen een organisatie met het uiteindelijke effect van een organisatiebrede cultuurverandering.

Kernkwaliteiten en valkuilen

Op basis van deze doelstellingen zijn enkele succesvolle stappen gezet zoals een onderzoek naar de kernkwaliteiten en valkuilen van zowel het managementteam als de individuele managers. Ook de bewustwording van hoe je op elkaar kunt reageren door elkaar professioneel feedback te geven. De medewerkers zien dagelijks het positieve effect van dit traject, zo bleek uit het evaluatiegesprek. Op de kamers van de managers hangt een aantal kernachtige uitspraken waar de managers af en toe naar wijzen: ‘Weet je nog …?’.

Bewustwordingsproces

De deelnemers begonnen het ontwikkeltraject zeer kritisch en sceptisch, legden echter verbinding met de verandering en waren uiteindelijk positief over de resultaten. De volgende leerpunten hebben ze tijdens de evaluatie benoemd: “Feedback geven en aannames controleren. De wijze van vraagstellen, doorvragen op antwoorden en het oefenen met dieptevragen. Het bewustwordingsproces met betrekking tot teamprocessen en ieders rol daarbinnen. De interactieve gesprekken in groepjes en de groeiende bewustwording van hoe met collega’s en problemen in een team om te gaan.”

Uiteindelijk stonden de resultaten er, namelijk een professioneel managementteam met sterke aansturing. Het heeft bewustwording opgeleverd van manieren van communiceren naar elkaar toe en daardoor een constructievere sfeer. Open communicatie, elkaar bevragen en aannames controleren. Meer openheid en meer ‘durf’ om dingen met vertrouwen bij de juiste personen neer te leggen op basis van competenties. Vergroting van de professionaliteit en veel doorbroken patronen.

Aanspreekcultuur versterkt besluitvorming

Eigenlijk is het bereikte resultaat het best bijgebleven. Binnen deze organisatie is nu een aanspreekcultuur met open en directe communicatie, die de besluitvorming van het managementteam aanzienlijk heeft versterkt. Zeker omdat ook de gemeentesecretaris door tussentijdse coaching zijn leiderschapsrol heeft versterkt, waardoor hij het proces zelf goed kon begeleiden. De communicatie verloopt nu heel goed en regelmatig reflecteren ze zelf tijdens intervisiemiddagen de verbeteringen. Maar ook om de verandering te borgen, iets wat in de afronding van de teamcoaching nadrukkelijk aandacht heeft gekregen.

Samen met Indra Henneman beschreef Telengy-adviseur Peter ter Telgte in 2007 al de mogelijke winsten van een digitale aanvraag van een Verklaring Omtrent Gedrag.

In 2006 hebben 277.000 burgers de gang naar het gemeentehuis gemaakt voor het aanvragen van een Verklaring Omtrent Gedrag (VOG). En in het eerste kwartaal van 2007 zijn al ruim 116.000 burgers ingezet als veredelde postbode tussen gemeente, werkgever en het Centraal Orgaan Verklaring Ontrent Gedrag (COVOG) voor het verkrijgen van een VOG-je. Dit kan toch niet de dienstbare overheid zijn waar het Bestuursakkoord “Samen aan de slag” tussen Rijk en gemeenten over rept. “De dienstbare overheid zou een slagvaardige organisatie zijn die burgers en bedrijven centraal stelt en kwaliteit levert. Deze dienstbare overheid werkt vanuit vertrouwen en verdient vertrouwen en respect door een hoog niveau van dienstverlening.” Daar hoort een digitale aanvraag van de VOG ook bij. Zeker nu de werknemer steeds vaker gescreend wordt (De Volkskrant, Wouter Keuning, 7-9-07).

Een onderzoek uit 2005 van EGEM (Digitale aanvraag VOG | EGEM i-teams) maakte al duidelijk dat het digitaliseren van de aanvraag van de VOG enkel winnaars kent. Nu ruim twee jaar later is de beoogde pilot nog steeds niet uitgevoerd, laat staan dat burgers en bedrijven in heel Nederland er profijt bij hebben. Nog even de winnaars in beeld. Elke aanvraag kost de gemeente gemiddeld tien minuten werk aan de balie, vooral voor het overtypen van gegevens die al bekend zijn. In 2006 had een digitale aanvraag de gemeenten in Nederland ruim 46 duizend uur werk bespaard. Bijkomend voordeel voor gemeente en COVOG is dat de kans op fouten aanmerkelijk vermindert omdat het overschrijfproces niet meer nodig is. De werkgevers hadden in 2006 per aanvraag tussen de 5-7 minuten kunnen besparen als een digitale aanvraag beschikbaar was geweest, een administratieve lastenverlichting van ruim 32 duizend uur werk. Tot slot 277 duizend veredelde postbodes in 2006; met een beetje geluk was het niet nodig een dagdeel vrij te nemen voor het aanvragen van een VOG, maar maximaal kostte het de burger in 2006 138.500 vrije dagen. Dit alles om reeds beschikbare informatie bij de gemeente door te sluizen via de COVOG naar de toekomstige werkgever.

Naast genoemde administratieve lastenvermindering en meer snelheid in het aanvraagproces biedt een digitale aanvraag ook een verbeterde betrouwbaarheid. De papieren aanvraag geeft meerdere mogelijkheden voor het plegen van fraude. Bekend voorbeeld is het opnieuw uitprinten van het aanvraagformulier door de aanvrager, waarbij gegevens die de werkgever eerder heeft ingevuld doodeenvoudig worden gewijzigd. In het digitale proces zijn deze pogingen niet meer mogelijk. Een dienstbare overheid kan het vertrouwen en respect snel (terug)verdienen door een eenvoudige aanvraag van een VOG met spoed anders te organiseren.

Alle gemeenten hebben te maken met de uitdaging om zoveel mogelijk klanten met een WWB-uitkering te reïntegreren naar de arbeidsmarkt. Behalve dat dit een wettelijke plicht is voor gemeenten, is een klein bestand klanten ook financieel aantrekkelijk. Creativiteit en een bedrijfsmatige aanpak zijn sleutelbegrippen geweest in de benadering van Telengy om Roosendaal in de top 5 te brengen van de landelijke ranglijst van best presterende gemeenten.

Het mes snijdt aan twee kanten

Kostte het gemeenten enige jaren geleden nog relatief weinig eigen middelen als zij een groot bestand uitkeringsklanten hadden, dat is de laatste jaren wel anders. Gemeenten die niet met het budget uitkomen moeten zelf geld bijpassen. Overschotten daarentegen mogen zij behouden en naar eigen inzicht besteden. Goed presterende gemeenten kunnen dus ‘verdienen’ en dat is gezien de mindere financiële vooruitzichten een mooie uitdaging! Dit was echter niet de belangrijkste reden voor de gemeente Roosendaal om een nieuwe aanpak te kiezen. De voornaamste aanleiding was het bestrijden van de negatieve maatschappelijke effecten die ontstaan door langdurige inactiviteit van grote groepen klanten.

Work-First geen doel op zich

Iedereen die werkloos is kan iets en wil iets, maar niet iedereen kan en wil hetzelfde. Belangrijk is dat het werk moet passen bij de mogelijkheden van de klant. Is er geen passend werk, dan moet er passend werk worden gecreëerd. Een goede communicatie met de klant is dus essentieel. Niet meewerken betekent ook geen uitkering. Roosendaal vraagt veel van haar klanten, maar is ook ‘streng’ naar zichzelf. De gemeente garandeert dat zij binnen de servicenormen haar verplichtingen nakomt. Verder is duidelijk gesteld dat Work-First geen doel op zich is, maar een middel om zonodig gericht in te zetten. Om het actief volgen van klanten daadwerkelijk mogelijk te maken is de omvang van de caseload niet te groot gemaakt per medewerker. Dit betekent dat de kosten voor de baten uitgaan. De inzet van meer personeel betekent meer klanten aan het werk helpen. Een kleiner bestand betekent op termijn weer minder klantmanagers. Veel extra personeel is daarom tijdelijk extern ingehuurd.

Bedrijfskundige benadering

Met deze uitgangspunten als basis heeft Telengy in de persoon van adviseur Jos van Dijk input geleverd voor deze aanpak en mede de uitvoering van de plannen gerealiseerd. Plannen, waarbij de bedrijfskundige aanpak nadrukkelijk naar voren komt. Werkprocessen zijn opnieuw beschreven, medewerkers geschoold en randvoorwaarden zonodig ingevuld.

Wat er nodig was werd ook geregeld. Is het nodig dat er iedere dag een arts beschikbaar is om te beoordelen of iemand kan werken, dan wordt die arts ingehuurd. Is er geen werk beschikbaar gezien de mogelijkheden van de klant, dan wordt dit werk gecreëerd in werksettings die inmiddels landelijk navolging hebben gevonden. Uiteraard met – soms flinke – subsidies. Het spreekt voor zich dat niet iedere klant blij was met deze aanpak. Een aantal klanten liet hun uitkering zelfs beëindigen nadat zij zonder goede reden weigerden voor hen geschikt geacht werk te doen.

Dat deze werkwijze effect sorteert is inmiddels duidelijk. Het overschot op het Inkomensdeel is sinds jaar en dag een belangrijk bestanddeel binnen het budget om de minimaregelingen te financieren. Jaarlijks bleef meer dan € 1.000.000 over ondanks dat er met relatief gezien veel externe medewerkers werd gewerkt.

Eieren kiezen voor hun geld

Vaak is gevraagd of deze werkwijze niet tot veel agressie leidde. Het antwoord is nee! Indien vooraf duidelijkheid wordt verschaft en afspraken worden nagekomen kiezen klanten eieren voor hun geld. Maar ook omdat agressie hard werd aangepakt en medewerkers wisten dat zij er nooit alleen voor stonden bij (dreigende) escalatie. Wat dit traject heeft geleerd is dat een bedrijfsmatige aanpak ook voor uitstroom tot goede resultaten kan leiden, mits de hiervoor benodigde randvoorwaarden goed worden ingevuld.

Een maand na de gemeenteraadsverkiezingen beschreef Peter ter Telgte in april 2006 in een column de moeizame relatie tussen de e-overheid en coalitieprogramma’s. De column is verschenen in EGEMwijs, april 2006.

De burger kiest… blauwe ogen

Is het in uw gemeente ook zo oorverdovend stil, zo vlak na 7 maart? Of bent u volop betrokken bij de totstandkoming van de plannen voor de komende vier jaar? Dan bent u zeker veel tegengekomen over dienstverlening, bedrijfsvoering en ICT? Het viel mij tot dusver tegen, maar ja het is ook zo’n moeilijk en niet echt sexy onderwerp. In het e-overheid verkiezingsprogramma gaf EGEM aan dat het belangrijk is uw klanten zelf te laten kiezen hoe zij zaken met u willen doen: aan de balie, per brief, telefoon, of online.

Niet alle gemeenten zijn even enthousiast over die keuzevrijheid. Behalve dat het stroomlijning vraagt van processen zodat de wijze van aanvragen er niet meer toe doet, willen we onze klant soms ook diep in de ogen kunnen kijken. Gewoon, om eens te zien wat voor vlees we in de kuip hebben, bijvoorbeeld bij het verlenen van een ventvergunning. Niets is tenslotte vervelender dan een verontruste burgemeester aan je bureau die telefoontjes van bezorgde burgers krijgt over ongewenste colportagepraktijken.

Deze subjectieve processtap – ik ben hem nog niet in een gestandaardiseerd werkproces tegengekomen – kan bijdragen aan een snellere goedkeuring van de aanvraag of een kordatere weigering. Ik stel voor de toekomstige irisscan functionaliteit te gebruiken om de ‘kijk eens in de poppetjes van mijn ogen’ methodiek objectiever te maken. De uitkomst wordt dan minder afhankelijk van het been waarmee uw collega uit bed is gestapt. Een eerste onomkeerbare stap kan ook zijn meer diensten digitaal aan te bieden, het gebruik daadwerkelijk stimuleren (natuurlijk op vrijwillige basis) en per saldo tijd overhouden om maatwerk te leveren aan die klanten waarvan de kleur ogen van belang is voor een zorgvuldige afhandeling.

Telengy heeft vanaf het ontstaan van EGEM i-teams bijgedragen aan de ontwikkeling van het EGEM-gedachtegoed. ‘Kennisdelen en samenwerken. Dat zijn belangrijke uitgangspunten voor Telengy en onze e-adviseurs. En dat werkt óók voor gemeenten.’ zegt Ton de Wit, e-adviseur bij Telengy.

Een gevarieerd en ervaren team van e-adviseurs

Gemeenten praktische ondersteuning bieden en hen helpen om de dienstverlening, bedrijfsvoering en informatievoorziening te verbeteren. Dat past volledig in onze bedrijfsfilosofie. Telengy heeft dan ook al heel snel het belang onderkend van de ondersteuning die EGEM i-teams aan gemeenten kon bieden. Daarom hebben we er bewust voor gekozen om zoveel mogelijk adviseurs te laten certificeren als e-adviseur. Ik denk dat onze kracht zit in ons grote, maar vooral ook gevarieerde en ervaren team.’

e-overheid is een organisatie- en managementissue, geen ICT vraagstuk

Het gaat bij de e-overheid natuurlijk niet alleen over ICT, integendeel. Het is veel meer een organisatie- en managementissue. Er staan zoveel verschillende onderwerpen op de agenda: ICT, overheidsontwikkelingen, betere dienstverlening en bedrijfsvoering, project- en programmamanagement, communicatie. Kortom, alle managementaandachtsgebieden. Waar vind je een e-adviseur die op al deze vakgebieden thuis is? Die een gemeente op alle fronten goed kan ondersteunen en adviseren? Zo’n duizendpoot zie je niet vaak. ‘Wij hebben veel verschillende e-adviseurs in huis, ieder met een eigen achtergrond. Er zitten ex-gemeentesecretarissen en ex-wethouders bij, met veel kennis van het bestuurlijke reilen en zeilen in een gemeente. Maar ook mensen met een specialisatie vanuit hun inhoudelijke achtergrond. Al die adviseurs delen hun kennis en ervaring, en werken ook intensief samen.’

Wat merken gemeenten daarvan?

Door dat grote team en de aandacht voor kennisuitwisseling, hebben onze e-adviseurs altijd een breed zicht op de gemeenteproblematiek. En kunnen we insteken op alle niveaus – van de werkvloer tot aan bestuursniveau. Verder kunnen we gemeenten optimaal ondersteunen met een teamaanpak: één e-adviseur voert de regie en is contactpersoon. En als het nodig is, schakelt hij in overleg met de gemeente collega-adviseurs in. De ‘regisserende’ e-adviseur kan bijvoorbeeld sterk zitten op dienstverlening. Als hij merkt dat het daarnaast nodig is het bestuur van de gemeente te ondersteunen, vraagt hij er een gespecialiseerde Telengy e-adviseur bij. Zelfde verhaal als er behoefte is aan een BAG-specialist, een adviseur met kennis van architectuur, en ga zo maar door.’

‘Dat denken in specifieke kwaliteiten is ook door EGEM i-teams opgepakt. Zo zijn voor de adviseurs voor NUP-toerusting ook profielen opgesteld met affiniteiten van de adviseur. Zodat gemeenten bewust een keuze kunnen maken op basis van hun eigen situatie en behoefte. Dat vind ik mooi om te zien. Voor mij illustreert dat hoezeer onze bedrijfsfilosofie en de EGEM i-teamsaanpak in elkaars verlengde liggen.’

Werkt die aanpak voor alle gemeenten?

Als er iets duidelijk is, is het wel dat dé gemeente niet bestaat. Een aanpak voor alle gemeenten, dat kan niet. Daarom beginnen we altijd met ons een beeld te vormen van de organisatie. Wat is de onderstroom van een gemeente? Waar ligt de focus? Sommige gemeenten zijn sterk gericht op uitvoering, andere op dienstverlening, weer andere op samenwerking. Dat moet je proberen te analyseren voor je begint. Dan kun je gemeenten ook een spiegel voorhouden: Herkennen jullie je hierin? Willen jullie dit inderdaad zijn? Wat betekent dat voor je ambitie, je organisatiestructuur, je processen, personeelsbeleid enzovoort. Mensen moeten het zelf gaan zien. Om met Cruijff te spreken: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’.

Heeft Telengy meer succesformules?

‘We maakten verschillende succesvolle werkvormen, soms compleet met muzikale ondersteuning en een filmopname voor intern gebruik. Creativiteit en kennis benutten, mensen bij elkaar brengen – daar gaat het bij zulke sessies om. Ik merk dat het goed is om over die ‘succesformules’ te kunnen beschikken. Zo hoef je niet telkens het wiel opnieuw uit te vinden. En hou je meer tijd over voor ondersteuning en advisering.’

Peter ter Telgte leverde vanuit EGEM een bijdrage aan het rapport Wil tot Verschil, over rol van de gemeenten in de toekomst.

Download hier het boekje Wil tot Verschil (pdf)