Zaakgericht werken: je kan er talloze boeken over schrijven. Hoewel gemeenten al ongeveer 10 jaar bezig zijn met dit onderwerp, stranden nog steeds vele trajecten of maken zij op zijn minst niet de hoge verwachtingen waar. Hoe komt dit? En belangrijker: hoe kan het anders? Als praktijkprofessional doe ik een poging om een aantal ervaringen en lessen rondom de implementatiepraktijk van zaakgericht werken te duiden. Mijn belangrijkste les is dat het gaat om de toegevoegde waarde die u wilt bereiken voor uw organisatie: zaakgericht werken is een organisatieverandering en dient ook als zodanig benaderd te worden!

Frictie tussen theorie en praktijk

Idealiter start de invoering van zaakgericht werken vanuit een brede visie zoals “grip krijgen op zaken” of “het realiseren van een betere dienstverlening”. De visies die ik langs zie komen, omarmen veelal het idee dat er een fundamentele verandering plaats gaat vinden. Vervolgens wordt de uitvoering vrijwel altijd neergelegd bij de afdelingen ICT of DIV/Archief. Dit betekent dat de implementatie, in al haar technische complexiteit, het doel wordt. Tegen de tijd dat er een werkende omgeving staat is het momentum, dat in het begin in de organisatie is gecreëerd, vaak alweer verdwenen. Aanhaken bij de vakafdeling om de processen goed in te richten is dan vanuit ICT-perspectief erg lastig. Het blijft hooguit bij een aantal quickwins en plannen om elk jaar een paar zaaktypes door te ontwikkelen.

Techniek én organisatieverandering

Kortom, de invoering van zaakgericht werken is een complex en langdurig traject, waarbij een lange adem nodig is en kennis en kunde van zowel techniek als organisatieverandering. De complexiteit van de techniek kan o.a zitten in het grote aantal ingewikkelde koppelingen. Hoewel kennis van de techniek en informatiestromen (processen) dus belangrijk is, dient de organisatieverandering echter te allen tijde voorop te staan; biedt het nieuwe (zaakgerichte) werken ook daadwerkelijk toegevoegde waarde voor de organisatie? Dit is de daadwerkelijke implementatie. De uitdaging in het verandertraject wordt bepaald door de combinatie van: [lengte van het traject] * [sterke technische component] * [breedte van de verandering]; het is een andere manier van werken en het raakt iedereen!

Praktijkervaringen

Hieronder volgen een aantal van mijn ervaringen uit de praktijk voor de invoering van zaakgericht werken binnen uw gemeente, met een knipoog naar de rode draad in deze projecten: de VERANDERING:

• Visie

Zorg dat de toegevoegde waarde van zaakgericht werken helder is (het doel en wat je wilt bereiken) en zorg voor een ‘leading team’ zaakgericht werken, met stevige wortels in het MT dat de rode draad bewaakt gedurende het gehele traject.

• Etappes

Zorg voor een duidelijke fasering van het traject door middel van ‘etappes’; hak de invoering van zaakgericht werken in fases (visie en planvorming, technische implementatie, organisatorische implementatie en doorontwikkeling). Het project is pas klaar als het geheel klaar is, maar vier de tussentijdse successen met de betrokkenen.

• Realiteit

De technische implementatie kost vaak (te) veel tijd (als een van de leveranciers een nieuwe release moet uitbrengen om te kunnen koppelen, ben je al snel een paar weken verder): vermoei de organisatie daar niet mee. Betrek pas de toekomstige gebruikers als er reëel zicht op een opleverdatum is. Piek niet te vroeg!

• Ambassadeurs

Zorg voor betrokkenheid binnen alle geledingen van de organisatie bij de uitwerking van zaakgericht werken en de inrichting van het zaaksysteem. Werk met ambassadeurs, key-users en/of werkplekcoaches. Op deze wijze sta je beter in contact met de organisatie en kan je sneller en beter bijsturen.

• Nastreven principes

Hou vast aan de principes van zaakgericht werken en blijf het gestelde doel nastreven. Ook bij enige weerstand (en ja, die zal er zijn). Maar ga vooral pragmatisch om met allerlei uitzonderingen; het systeem moet de organisatie en haar medewerkers optimaal ondersteunen bij de uitvoering van hun taken.

• Doorontwikkeling

Zorg voor een overvloedige werkplekondersteuning tijdens de uitrol. Dit helpt mensen over de drempel en voorkomt verkeerd ingeslepen gebruik en fouten. Correcties kosten tijd en geld! Zorg ook voor capaciteit bij de ontwikkelaars na ingebruikname, zodat je kleine aanpassingen direct kunt uitvoeren. Dit vermindert de weerstand en vergroot de acceptatie.

• Enthousiasmeer

Zorg voor een enthousiast ‘team zaakgericht werken’ met stevige wortels in het MT, dat vernieuwend en ‘out of the box’ durft te denken. Hou niet vast aan bestaande waardes maar durf te vernieuwen. Kijk naar de veranderende wereld om ons heen en verander mee.

• Realisatie

Hanteer het Big Bang-principe voor de livegang; werk met een eenvoudig generiek procesmodel en rol dit direct uit voor zoveel mogelijk zaaktypen. Start basaal, ontwikkel door na de livegang en communiceer hier duidelijk over. Het specificeren van zaaktypen volgt later!

• Interne processen

Neem ook de interne processen mee (beleid, projecten, etc.). Zo ontstaat er een eenduidige organisatiebrede werkwijze en is alle informatie eenduidig terug te vinden. De pragmatiek heeft voorrang op de zuivere theorie van zaakgericht werken. Aansluiting bij de beleidsafdeling is hierbij van levensbelang.

• Nut

Hanteer de waarom-vraag bij de inrichting van het generieke proces: waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Denk hierbij aan de Lean-principes van verspilling: als een stap of handeling geen toegevoegde waarde heeft, laat het dan weg!

• Gebruikers

Gebruikers bepalen uiteindelijk het gebruik van het systeem. Monitor het gebruik van het nieuwe systeem (waar gaat het fout?) en gebruik deze input voor het nog beter ondersteunen van de gebruikers en het bijschaven van het systeem. Als de gebruiker geen gemak van het systeem ervaart, wordt het systeem niet (optimaal) gebruikt!

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Monique Verbeeten via tel. nr. 06 17 39 04 99 of via e-mail: m.verbeeten@telengy.nl.

De afgelopen periode kan het je bijna niet ontgaan zijn: de 100 jaar oude blauwe envelop gaat verdwijnen. De Belastingdienst gaat brieven meer en meer via de Berichtenbox versturen en op termijn kun je als burger alleen nog via die Berichtenbox brieven ontvangen van de Belastingdienst. De huidige campagne van de Belastingdienst zal leiden tot een toenemend aantal burgers dat gebruik gaat maken van de Berichtenbox. “En dat biedt weer kansen aan gemeenten”, aldus Peter ter Telgte, accountmanager MijnOverheid en adviseur bij Telengy.

Op de goede weg

Nu is de dekkingsgraad voor het gebruik nog ongeveer 2 op de 10 brieven bij 1,8 miljoen burgers met een account op de Berichtenbox. Dat betekent dat 2 van de 10 brieven digitaal gepost kunnen worden, maar dat de resterende 8 nog via de traditionele brievenbus gaan. Sinds de start van de publiciteitscampagne op 14 oktober jl. zien we op sommige dagen al drie keer zo veel aanmeldingen voor de Berichtenbox dan voorheen. Dat zijn direct ook potentiële digitale brievenbussen voor gemeenten en samenwerkingsverbanden. Het wordt dus steeds interessanter om aan te sluiten.

Nu aanmelden loont

Voor organisaties die nog niet zijn aangemeld, is het van belang om nu vaart te maken. Dat heeft namelijk te maken met de aanmeldprocedure van nieuwe organisaties. De organisatie wordt opgenomen in de lijst met aangesloten organisaties zodra het aanmeldformulier is ingediend. Echter, de nieuw aangesloten organisaties beginnen met 0 burgers als gebruiker. De burger telt pas mee als abonnee van de Berichtenbox nadat hij of zij de nieuwe organisatie heeft opgenomen in zijn of haar MijnOverheid. Dat gebeurt door een inlogscherm te accorderen met nieuwe organisaties sinds de laatste keer dat de burger heeft ingelogd op MijnOverheid. De burger kan namelijk zelf bepalen of hij/zij berichten wil ontvangen via de Berichtenbox van andere overheidsorganisaties door het vinkje bij een organisatie aan te laten staan of uit te zetten. Alleen de Belastingdienst kan de burger niet ‘uit’ zetten.

Omdat de Belastingdienst zo fors investeert in het benutten van de Berichtenbox, is het juist nu relevant om zo snel mogelijk op de aansluitlijst te komen. De kans dat burgers gaan inloggen op MijnOverheid en daarmee de nieuw aansluitende organisatie activeren voor het verzenden van post via de Berichtenbox is de komende periode veel groter. Dat maakt de businesscase voor verzending via de Berichtenbox lonend.

Hoge verwachtingen

De verwachting is dat er eind 2015 een verdubbeling van het aantal abonnees is gerealiseerd en medio 2016 nogmaals een verdubbeling volgt. Dat betekent in relatief korte tijd dat in plaats van 2 brieven straks waarschijnlijk tussen 6 tot 8 van de 10 brieven digitaal aangeboden kunnen worden via de Berichtenbox. Met een potentiële besparing van 1 euro per digitaal verzonden document toch een mooie opsteker!

Meer weten?

Meer weten? Ga naar de website van Logius via de volgende link of volg een training of webinar. Voor meer algemene informatie kunt u contact opnemen met Peter ter Telgte, accountmanager MijnOverheid en adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 46 72 42 05 of via e-mail: p.t.telgte@telengy.nl.

Een aantal adviseurs van Telengy heeft zich onlangs gecertificeerd voor de LEAN Green Belt. De Green Belt training is de meest gevolgde training om zelfstandig projecten op het gebied van Lean & Six Sigma uit te voeren.

Processen Lean maken

Telengy heeft zich toegelegd op deze methode omdat we bij onze opdrachtgevers steeds meer de wens en noodzaak zien om processen verder te vereenvoudigen. Middels deze kennis worden onze adviseurs completer in hun persoonlijke dienstverlening en referentiekader. Tevens zijn zij hierdoor in staat om iedere situatie onze relaties direct te voorzien van een advies hoe de dagelijkse praktijk in eenvoudige processen kan worden geborgd.

Zie ook onze publicatie lean management in 100.000+ gemeenten

Justis, de screeningsautoriteit van het ministerie van Veiligheid en Justitie, wil graag zo effectief mogelijk werken en op een moderne manier bereikbaar zijn voor klanten. Vandaar dat Justis een webapplicatie heeft laten ontwikkelen waarmee een Verklaring Omtrent het Gedrag (VOG) plaats- en tijdonafhankelijk kan worden aangevraagd. Organisaties loggen in met eHerkenning, waarmee de veiligheid en betrouwbaarheid is gegarandeerd. Zie voor een uitgebreide beschrijving de site Goed Opgelost.

Steeds meer VOG-aanvragen digitaal

Het deels digitaal aanvragen van een VOG was al wat langer mogelijk, maar met de webapplicatie gaat voor sommigen onder ons een lang gekoesterde wens in vervulling. Al in 2005 hebben Indra Henneman en Peter ter Telgte bij EGEM werk gemaakt van het digitaal aanvragen van een Verklaring Omtrent Gedrag. Waren in 2006 nog 277.000 bezoekjes aan het gemeentehuis nodig, inmiddels krijgt Justis circa 700.000 aanvragen per jaar. Het plaats- en tijdonafhankelijk aanvragen scheelt toch een gang van 700.000 ‘postbodes’ naar het gemeentehuis.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Peter ter Telgte, adviseur bij Telengy en accountmanager MijnOverheid bij Logius, via tel. nr. 06 46 72 42 05 of via e-mail: p.t.telgte@telengy.nl.

De 3D’s vragen om hervorming van het lokale sociaal domein. Welke lessen kunnen tot dusver geleerd worden van de wijze waarop het transformatieproces verloopt? Telengy-adviseur Ernst Janssen deelt zijn ervaringen als directeur van Wellzo in Leeuwarden.

De invoering van de drie decentralisaties vraagt om een hervorming van het lokale sociaal domein. Nieuwe organisatorische kaders zijn nodig om het mogelijk te maken de basishulpverlening dicht bij de mensen in de wijk te organiseren, waarbij de vraag uitgangspunt is en de hulpverlener naast de wijkbewoner gaat staan en alleen doet wat nodig is. Vanuit het verleden is de hulpverlening opgebouwd vanuit maatschappelijke domeinen, dan wel doelgroepen. Dat heeft geleid tot een groot aantal instellingen op het gebied van zorg,  werk, inkomen en welzijn, op verschillende schalen georganiseerd en met ieder hun eigen regels en protocollen over intake en behandeling.  Om de nieuwe werkwijze te laten slagen moeten de bestaande instellingen transformeren naar een netwerkorganisatie, waarin vanuit de vraag van de burger centraal en integraal gestuurd kan worden op de ondersteuning die geleverd wordt.

In onderstaand schema zijn de oude en de nieuwe situatie weergegeven. In de situatie ‘vroeger’ zijn zorg en welzijn verkokerd georganiseerd. Wijkbewoners (de ‘B-s’ in het schema) met verschillende ondersteuningsvragen worden via verschillende organisaties geholpen. In de situatie ‘straks’ is er voor mensen op wijkniveau een loket waarin eenvoudige hulp geboden wordt en de regie gevoerd wordt op de inzet van gespecialiseerde zorg.

Er moet een omvangrijke organisatorische verandering plaatsvinden van instellingen in het sociaal domein. De organisatorische verandering moet gericht zijn op het realiseren van een netwerkorganisatie. Die netwerkorganisatie moet ervoor zorgen dat verschillende typen zorg en ondersteuning zo op elkaar worden afgestemd dat de hulpvrager niet merkt dat hij met verschillende organisaties van doen heeft. Hoe krijgt dat vanuit organisatorisch oogpunt vorm, of anders gezegd; hoe wordt de gewenste netwerkorganisatie in de praktijk gerealiseerd?

Praktijkervaringen vanuit Leeuwarden zijn leidend in dit artikel. In Leeuwarden worden al sinds 2007 stappen gezet in de hervorming van het sociaal domein. Die invoering gaat ‘van onderop’ en heeft ertoe geleid dat eind 2014 de gehele gemeente ‘bedekt’ was met wijkteams waarin de intakefunctie en eenvoudige hulpverlening zijn ondergebracht. Organisatorisch zijn deze wijkteams sinds mei 2014 ondergebracht in de Coöperatieve Vereniging Amaryllis, die door de gemeente gesubsidieerd wordt. Het loket en de eenvoudige hulpverlening (zie schema vorige pagina) zijn dus (organisatorisch!) gerealiseerd. Wat nog gerealiseerd moet worden is de duurzame samenwerking tussen de wijkteams en de instellingen voor zorg, inkomen, werk en welzijn in één netwerkorganisatie. De – in dit artikel centrale – vraag is: welke lessen kunnen in Leeuwarden geleerd worden vanuit de manier waarop het transformatieproces tot nog toe verlopen is? Die lessen (leerpunten) zijn een belangrijke basis voor het succesvol realiseren van de netwerkorganisatie en daarmee voor het realiseren van de ambities in het sociaal domein.

Lessen uit Leeuwarden

Vanuit de tot nog toe opgedane ervaringen in Leeuwarden worden bevorderende en belemmerende factoren onderscheiden om tot een duurzaam functionerende netwerkorganisatie te komen:

Bevorderende factoren

• Duidelijke gemeentelijke beleidslijn: Eind 2013 is door de gemeente het uitvoeringsbeleid concreet neergezet in het Koersdocument Hervorming Sociaal Domein. Dat geeft een duidelijk inhoudelijk kader voor de uitwerking van de samenwerking.
• Realisatie netwerk wijkteams: De vorming van een gemeente-afdekkend netwerk van wijkteams is voortvarend opgepakt. Voordeel daarbij is dat in Leeuwarden al jarenlang ervaring is opgedaan met het werken in wijkteams. Vandaar dat relatief snel opgeschaald kon worden naar een volledig netwerk van wijkteams, waardoor ook een basis ontstond – via de aansturing vanuit de Coöperatie – om met derde partijen samenwerkingsafspraken te maken.
• Tijdige keuze voor Coöperatie:Het uitwerken en invoeren van een nieuw organisatiemodel kost tijd. Eind 2013 is door de gemeente en uitvoerende instellingen gekozen voor het Coöperatiemodel: een belangrijke basis voor de uitwerking en invulling van verantwoordelijken voor de nieuwe organisatie (bestuur en directie). Zonder die basis is het niet mogelijk de organisatorische  uitwerking van de samenwerking op te pakken.
• Samenwerking vanuit praktijk:Voor de feitelijke invulling van de samenwerking is het adagium: aansluiten bij wat vanuit de praktijk nodig blijkt te zijn. Zoals een goede infrastructuur van een park vaak gevonden wordt door vanuit de praktijk ‘olifantenpaadjes’ te laten ontstaan, zo is ook met de ontwikkeling van de samenwerking ingestoken. Daar moeten wel meteen twee kanttekeningen bij geplaatst worden:
• Er moet wel aan bepaalde randvoorwaarden zijn voldaan om duurzame samenwerking te kunnen realiseren.  Zo bleek het in Leeuwarden voor veel instellingen lastig om te werken aan ‘de ontwikkeling van onderop’, zolang de gemeente nog geen besluit had genomen over het wel of niet inkopen van diensten van die instellingen. Om tot een duurzame samenwerkingsstructuur te komen moeten de resultaten van ‘ontwikkeling van onderop’ op het goede moment formeel vastgelegd worden.

Belemmerende factoren

• Geen gezamenlijke vernieuwing:Bij de vorming van de wijkteams en de doorontwikkeling binnen de wijkteams zijn veel wielen opnieuw uitgevonden (bijv. de aanpak van schuldenproblematiek en verbeteren van taalvaardigheid). Niet alleen is dat zonde van de onnodige investering, maar zo wordt ook de wenselijke samenwerking met de gespecialiseerde instellingen onnodig ingewikkeld gemaakt.
• Geen gezamenlijk veranderplan:Hervorming van het sociaal domein betekent verandering in de basisondersteuning via wijkteams én aanpassing van de gespecialiseerde zorg. Dit vraagt om een duidelijk uitgelijnd, gezamenlijk verandertraject, vastgelegd in een veranderplan. Zonder een duidelijke, gezamenlijke uitwerking van het verandertraject is er veel onnodige ruis ontstaan tussen wijkteams in wording en de bestaande instellingen.
• Onduidelijke toekomst medewerkers:De hervorming van het sociaal domein vraagt een andere manier van werken: ondernemend, vraaggericht en resultaatgericht en daarbij vooral de burger prikkelen om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor zijn of haar eigen leven. Die omslag vraagt veel van de medewerkers. In Leeuwarden is vanuit de gemeentekant lang benadrukt dat de nieuwe wijkteams via een open sollicitatieprocedure bemenst zouden moeten worden.  Een stellingname die niet alleen formeel juridisch dubieus is, maar vooral ook veel onnodige onzekerheid bij medewerkers veroorzaakte; een belemmering om enthousiast mee te doen in de vernieuwing.
• Onenigheid over rolverdeling gemeente – instellingen:Bij de hervorming van het sociaal domein speelt de gemeente een sleutelrol. De gemeente vertaalt de verantwoordelijkheid voor resultaat met een sterk verminderd budget en onder een stevige tijdsdruk naar sturing op allerlei uitvoerende zaken zoals werkwijze en taken wijkteams, keuze van het registratiesysteem voor wijkteams, e.d. Als beleidsbepaler, financier en toezichthouder heeft de gemeente alle touwtjes in handen. Vanuit die positie zijn in het hervormingsproces de uitvoerende instellingen voortdurend geconfronteerd met door de gemeente opgelegde uitvoeringskeuzes. Het effect is dat de uitvoerende instellingen zich niet verantwoordelijk voelen voor die keuzes en daardoor lekt draagvlak voor het gezamenlijke proces weg.

Leeuwarder-lessen

Het lokale sociaal domein succesvol hervormen vraagt om:

• Omschrijving van ambitie: wat wil de gemeente bereiken en binnen welke (financiële) randvoorwaarden?
• Uitwerking van noodzakelijke gezamenlijke vernieuwing op basis van gemeentelijke ambitie, met onderscheid naar:
  • Samenwerking in het hulpverleningsproces (samen de zorg bieden die nodig is)
  • Samenwerking in vernieuwing en borgen kwaliteit; dit vraag ook om bundelen en onderhouden van kennis en expertise en samen trainen en scholen van uitvoerende medewerkers (zowel van de wijkteams als van de gespecialiseerde zorg)
  • Samenwerking op bedrijfsvoeringsthema’s; (bijv. inrichting administratie, gekozen applicaties, e.d.). Stroomlijnen en gezamenlijk uitvoeren van bedrijfsvoeringstaken versterkt de inhoudelijke samenwerking en vermindert de kosten van overhead.
• Beperking van  het aantal betrokken instellingen in de eerste fase, door de benoeming van kernpartners; met alle betrokkenen (veelal tussen 70 en 100) aan de slag gaan leidt tot een onbeheersbaar proces;
• Opstellen van een gezamenlijk veranderplan (gemeente en instellingen), gericht op realisatie van vernieuwing met daarin fasering, doorlooptijd, projectmatige aanpak uitvoering en duidelijke taakverdeling.
• Bestuurlijk vastleggen van gezamenlijk overall commitment van gemeente en uitvoerende instellingen voor de uitvoering van het veranderplan en de bijdragen van de betrokken partijen daarbij.
• Een bestuurlijke stuurgroep die de projectorganisatie aanstuurt en de voortgang bewaakt, inclusief de afgesproken bijdragen van de betrokkenen.
• Het zoeken naar de mogelijk gezamenlijk oplossingen voor problemen die bepaalde keuzes voor individuele instellingen met zich meebrengen.

Tot slot: ‘Zonder wrijving geen glans’ is mijn motto als extern veranderadviseur. Als bestuurder met weinig invloed op de inrichting van het veranderproces heb ik ervaren dat het niet gemakkelijk opereren is. Van de andere kant realiseer ik me dat geruisloos veranderen niet bestaat. Er zullen dus in de toekomst ‘wrijvingspunten’ blijven. De kunst is om ze te benoemen en gezamenlijk te leren van de manier waarop ze getackeld kunnen worden.

Meer weten?

Ernst Janssen is directeur-bestuurder van Wellzo in Leeuwarden. De auteur heeft dit artikel vooral geschreven vanuit zijn ervaringen bij de stichting Wellzo. Hij bedankt verschillende collega’s, die eerdere versies van dit artikel hebben tegengelezen, in het bijzonder An Luttikholt. U kunt Ernst Janssen bereiken via tel. nr. 06 15 47 92 99.

Telengy-adviseur Evelien van Deursen werkt momenteel binnen de gemeente ’s-Hertogenbosch aan de invoering van het trekkingsrecht PGB. Evelien coördineert de werkgroep die zich hiermee bezighoudt.

Ingrijpende verandering

De decentralisaties in het sociaal domein hebben grote gevolgen voor houders van een persoonsgebonden budget, oftewel ‘PGB’; een subsidie van het Rijk waarmee een zorgbehoevende zijn of haar eigen zorg kan inkopen. Deze mensen hebben sinds 1 januari 2015 met het trekkingsrecht te maken; klanten met een PGB voor Wmo en Jeugdhulp ontvangen hun tegemoetkoming niet meer op hun eigen rekening. Om fraude te voorkomen heeft het Rijk de Sociale Verzekeringsbank (SVB) aangewezen om het PGB te beheren en te betalen aan de zorgverleners. In ’s-Hertogenbosch gaat het om ongeveer 1.200 inwoners. De invoering van deze verandering voor budgethouders gaat niet zonder slag of stoot. De nieuwe werkwijze zorgt in sommige gevallen voor problemen, waaronder onduidelijkheid over betalingen waardoor er bijvoorbeeld nog niet wordt gedeclareerd bij de SVB. Om de omvang van de problematieken rondom het PGB te beperken en te zorgen dat de zorgcontinuïteit niet in het gedrang komt is in ’s-Hertogenbosch, naast de geformeerde werkgroep, een klein en slagvaardig noodteam opgericht dat op een effectieve manier kan schakelen met de SVB en de klant.

Evelien: “Als coördinator van de werkgroep PGB is het mijn taak om alle ontwikkelingen in het sociaal domein in de gaten te houden: een mooie en brede uitdaging. Het betreft namelijk de taakgebieden voor het beleid Wmo, beleid Jeugd, beleid Beschermd Wonen en de uitvoering van de Wmo, Jeugd, financiën en informatievoorziening. De opdracht van de werkgroep is geslaagd wanneer de herstelacties van de SVB zijn verdeeld en de processen voor het PGB juist zijn ingebed. Het is daarnaast ook belangrijk dat er voldoende duidelijkheid is over deze nieuwe manier van werken en dat de verantwoordelijkheden zijn belegd binnen de organisatie. Ten slotte zal de werkgroep worden overgedragen aan de lijnafdeling.”

Onderzoek

De gemeente ’s-Hertogenbosch wil ervoor zorgen dat PGB-houders zo min mogelijk hinder ondervinden van de aanloopproblemen bij de SVB en dat continuïteit van de zorg gewaarborgd is. Om de aanloopproblemen rondom de SVB in ‘s-Hertogenbosch in kaart te brengen heeft de gemeente zelf een onderzoek gehouden onder de PGB-houders. Uit het onderzoek blijkt dat de nieuwe uitbetaling van het PGB door de SVB vooralsnog voor de meeste PGB-houders in ‘s-Hertogenbosch geen invloed heeft op de zorg en ondersteuning die zij krijgen. De meeste PGB-houders hebben hun zorgovereenkomst opgestuurd naar de SVB en twee derde heeft ook al één of meerdere declaraties ingediend. Uit het onderzoekt blijkt ook dat een deel nog niets heeft gedeclareerd. De nieuwe werkwijze, waaronder de hoogte van het PGB-saldo en informatie over het vrij te besteden deel, blijkt niet duidelijk genoeg gecommuniceerd in de ogen van de ondervraagden. Daarnaast is een groot deel ontevreden over de dienstverlening van de SVB. Belangrijkste aanbevelingen uit het onderzoek aan de SVB zijn dan ook tijdige en correcte betalingen en duidelijke manier van communiceren. ‘s-Hertogenbosch gaat direct over tot actie door onder andere meer samenwerking te zoeken met de SVB.

In een brief aan staatssecretaris Martin van Rijn (Volksgezondheid) doet de gemeente ‘s-Hertogenbosch een klemmend verzoek voor een betere PGB-afhandeling: link. (Bron: Omroep Brabant)

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Evelien van Deursen, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 50 28 03 07 of via e-mail: e.v.deursen@telengy.nl.

Op woensdag 22 april jl. hebben Telengy-adviseurs Ton de Wit, Ruud Groot en Frank Verberne een sessie verzorgd op de Jaarbeurs Overheid 360º. De bezoekers van deze sessies willen wij hartelijk danken voor hun interesse en hun interactieve houding, wat heeft bijgedragen aan de inhoudelijke kwaliteit van de sessies.

Jaarbeurs Overheid 360° helpt bestuurders, managers, beleidsmedewerkers en informatieprofessionals antwoorden te vinden en ideeën op te doen voor de (informatie)vraagstukken in hun dagelijks werk. Het is dan ook een ontmoetingsplek voor iedereen die zich dagelijks bezighoudt met het optimaliseren van de veranderende overheid en de dienstverlening met de burger. Jaarbeurs Overheid 360° biedt een scala aan activiteiten aan rondom de domeinen:

• Zorg & Onderwijs
• Burger & Bedrijf
• Leefomgeving & Veiligheid
• Innovatie & Bedrijfsvoering

Hieronder een impressie aan de hand van enkele foto´s.

Boven: Debat onder leiding van Ton de Wit: “Innovatie informatievoorziening bij de overheid”
Onder: Sessie Ruud Groot en Frank Verberne over de transformaties in het Sociaal Domein: “Hoe is het mogelijk?”

Meer weten over Overheid 360º?

Heeft u (één van) onze sessie(s) bezocht tijdens Overheid 360º 2015 en wilt u de presentatie rustig teruglezen? Of heeft u de beurs helaas niet kunnen bezoeken, maar was u wel geïnteresseerd in de inhoud van onze sessies? U kunt de presentaties opvragen via een e-mailbericht naar: info@telengy.nl. De volgende editie van Jaarbeurs Overheid 360º zal plaatsvinden op woensdag 20 april en donderdag 21 april 2016. Zet u deze datums alvast in uw agenda!