redactie: dit artikel is geschreven door Philippe van Hartingsveldt

Een gemeente van zo’n 60.000 inwoners vroeg Telengy-adviseur Philippe van Hartingsveldt een jaar geleden om als projectleider de implementatie van een nieuw systeem in het Sociaal Domein te begeleiden. Dat betrof zowel de frontofficeprocessen, uitgevoerd door het Sociaal Team (ST) en het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), als die van de backoffice. Er werden op dat moment systemen van twee verschillende leveranciers gebruikt. 

De behoefte aan een nieuw systeem was enerzijds ingegeven door ontevredenheid over de huidige systemen. Dat had allereerst te maken met het ontbreken van integratie: in twee systemen werken leidde tot veel dubbele handelingen en grotere foutkans. Daarnaast kwam de ontevredenheid voort uit de manier waarop het frontofficesysteem de processen van het ST en het CJG ondersteunde. Tot slot, en dat was een niet onbelangrijke aanleiding, had de gemeente besloten met vier andere gemeenten voor de uitvoering van de backofficeprocessen te gaan samenwerken. Eénzelfde systeem werd daarvoor als randvoorwaardelijk beschouwd. 

Procesoptimalisatie en samenwerking als ambitie

De ambitie was om niet alleen een nieuw systeem te implementeren, maar om dat op zo’n manier te doen dat daarmee de processen maximaal ondersteund worden zodat de klant beter bediend wordt. Ook zou er dan beter samengewerkt kunnen worden en processen efficiënter worden uitgevoerd. Dat is best een uitdaging, want het raakt niet alleen de inrichting maar ook de manier van werken van medewerkers en de wijze waarop deze met de klanten communiceren. 

Projectactiviteiten

We hebben een projectteam samengesteld met leden vanuit het ST en het CJG, de backoffice en de afdeling informatievoorziening. Met zijn vieren trokken wij de projectkar. Naast het projectteam zijn verschillende werkgroepen actief geweest: werkgroep front-processen, werkgroep backoffice-processen, werkgroep financiële processen, werkgroep stuurinformatie, werkgroep architectuur, techniek & koppelingen en een werkgroep migraties. Naast de leden van het projectteam hebben met name de werkgroepen voor de processen en voor de migraties veel tijd in het project gestoken. 

Binnen de werkgroepen bespraken we hoe medewerkers van het ST, het CJG en de backoffice willen (samen)werken. Samen met de leverancier hebben we ervoor gezorgd dat het systeem daar zo goed mogelijk op aan zou sluiten. Daarnaast hebben we alle brieven herschreven naar begrijpelijke, klantgerichte teksten; een voornemen dat al een paar jaar ‘lag te rijpen’, maar waar nu het momentum voor was. Ook hebben we voorgesorteerd op een adequaat archiefbeheer. 

Aan de andere kant moesten de koppelingen met het Gemeentelijk GegevensKnooppunt (GGK), de GBA en CORV worden gerealiseerd. Ook moest de gegevensuitwisseling met het financiële systeem, het CAK en de SVB worden ingericht. Er is tevens een Data Protection Impact Assessment (DPIA) uitgevoerd en er zijn SaaS- en verwerkersovereenkomsten opgesteld en ondertekend. Kortom: veel activiteiten tegelijkertijd. 

De livegang

Voorafgaand aan de livegang hebben we uitgebreid getest. Dat deden we als projectteam en met key users. Op basis van de testresultaten hebben we kunnen finetunen, maar het heeft er ook toe bijgedragen dat de key users goed in het systeem thuis raakten. 

Vanuit de twee uit te faseren systemen zijn data en bestanden gemigreerd. Dat was een complexe operatie, omdat de inrichtingen van die systemen op andere uitgangspunten gebaseerd waren dan het nieuwe. Daarnaast leverde een van de twee oude leveranciers tot driemaal toe de bestanden onvolledig aan. Hierdoor kostte de migratie niet alleen veel meer tijd dan nodig, maar kostte het ook veel extra tijd van medewerkers omdat zij veel dossierinformatie misten. Hiervan ondervond de gemeente ernstige hinder. 

Om de medewerkers goed voor te bereiden hebben ze allen een training gevolgd, verzorgd door een van de leden van het projectteam. Daarnaast zijn er key users ingezet om als eerste aanspreekpunt te dienen. Binnen het systeem zijn veel toelichtende tekstjes opgenomen die men zo nodig kan raadplegen. Ter aanvulling zijn er instructiefilmpjes gemaakt die medewerkers hebben bekeken en ook later nog kunnen raadplegen. Tenslotte is er in de periode na livegang intensieve begeleiding op de werkvloer geweest en is er een hulplijn ingezet die van 8.00 – 20.00 uur, 6 dagen per week bemensd was. 

Resultaten

De resultaten waren heel positief. Medewerkers waren, en dat maak je niet vaak mee, enthousiast over het nieuwe systeem en er was nauwelijks ‘ruis’. Door uit te leggen waar we nog mee aan de slag zijn, zoals de naweeën van de migratie, was er begrip voor eventuele tijdelijke onvolkomenheden. 

Heel bepalend voor deze positieve resultaten was dat we goed hebben gekeken hoe medewerkers (samen)werken en dit hebben vertaald naar de applicatie. We hebben de processen met elkaar geïnventariseerd en vastgelegd. Het systeem hebben we daarop, samen met de leverancier, ingericht. Die aanpak maakte dat bij het testen en trainen, en later bij livegang, medewerkers snel hun weg in het systeem wisten te vinden. Zij zagen direct hun werkwijze terug in de ingerichte processtappen. 

Ook bepalend voor het succes was de kwaliteit van de leden van het projectteam. De drie mensen uit de organisatie waarmee ik in het projectteam zat waren niet alleen deskundig; ze waren ook positief ingesteld en zetten stappen extra voor een goed resultaat. Dit was heel prettig samenwerken. 

Tot slot we hebben een prima leverancier getroffen, die zowel een goed product heeft als goede mensen. Zij zijn samen met ons voor een goed resultaat gegaan; een mooi voorbeeld van partnership. 

Borgingsfase

Nu zitten we in de fase van borgen: zorgen dat de medewerkers het systeem ook gebruiken waar het voor bedoeld is. Dat doen we onder andere door vragenuurtjes te organiseren, maar ook door lijsten uit het systeem te draaien en met medewerkers te bespreken zodat zij op de juiste manier gaan vastleggen. Daarnaast finetunen we het systeem zodat het nog beter aansluit op het werkproces. Ten slotte zorgen we voor goede stuur- en verantwoordingsinformatie, zodat de teams en het management goed zicht hebben op de prestaties en resultaten. 

Binnenkort ronden we het project af met een grootse borrel met muziek, hapjes en drankjes, waar alle betrokkenen voor zijn uitgenodigd: gebruikers, managers en leden van werkgroepen en projectteam. 

Zo wil ik nog wel een project….! 

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt via tel. nr. 06 10 40 51 36.

De afgelopen jaren heb ik binnen verschillende digitaliseringsprojecten diverse rollen mogen vervullen. Wat mij opvalt is dat de focus bijna altijd ligt op het digitaal maken van de informatie, terwijl de meeste inspanning vaak zit in de verandering die het voor de medewerker brengt. Ik merk dat wanneer medewerkers een nieuwe machine krijgen om mee te werken, de gebruiksaanwijzing van deze machine nog niet in hun systeem zit. Ze weten niet waarvoor alle functionaliteiten zijn en welke gevolgen hieraan vast hangen. Daarnaast missen ze de basisvaardigheden om de computer de gebruiken; basisvaardigheden die randvoorwaarden zijn om digitaal te werken.

Maar eerst het verschil tussen…

De termen digitaal, digitaliseren, digitalisering en digitale transformatie worden vaak door elkaar gebruikt. De digitale transformatie is veel meer dan digitalisering alleen. Meestal worden opdrachten in eerste instantie gedefinieerd als digitaliseringsopdrachten. Echter, daarbij gaat het om veel meer dan het digitaliseren van informatie: het zijn digitale transformaties met een bredere focus.

“Met de juiste inrichting van systemen, in combinatie met begeleiding van medewerkers in deze systemen, kan er nog zoveel meer efficiëntie bereikt worden”

Medewerkers en digitale vaardigheden

In mijn opdrachten werk ik vooral met medewerkers van vakafdelingen zoals sociale zaken. Het digitaal werken zit vaak niet in hun DNA. Ze hebben het gevoel dat ze digitaal werken, puur omdat ze vanuit digitale dossiers werken. Echter werken en denken ze nog niet volledig digitaal; wat ik zie is dat het meestal schort aan digitale basiskennis.

Ambtenaren beschikken veelal over onvoldoende vaardigheid en kennis om hun taak uit te oefenen in het digitale landschap. Dit betekent niet dat het eindresultaat beter of slechter is, maar dat het resultaat wel op minder efficiënte wijze wordt behaald dan mogelijk is. Digitale vaardigheden lijken steeds meer een randvoorwaarde geworden om je werk goed te kunnen uitvoeren. Digitale vaardigheden zijn niet langer voor ‘erbij’, maar vormen een wezenlijk onderdeel van het uitvoeren van het werk.

Hoe pak ik dit aan?

Tijdens implementaties van projecten schenkt ik hier dan ook aandacht aan. Dit gaat mijns inziens alleen als je echt meekijkt met de medewerker. Daarnaast is het op deze manier gemakkelijker te achterhalen hoe de medewerker denkt. Medewerkers blijken tijdens implementaties van bijvoorbeeld zaakgericht werken vaak ook open te staan om zaken zoals digitaal werken bij te leren. Dit kan dan direct opgepakt worden.

Tot slot

De kern van de huidige digitale transformatie zit hem dus niet in snellere computersystemen, maar op de toepasbaarheid van deze systemen, de mensen en hun cultuur. Het toepassen van machines zoals het bedoeld is, zal dan geen frustratie en weerstand, maar juist efficiëntie opleveren. De focus in de digitale transformaties moet dus niet liggen op nieuwe technologie, maar op mensen en cultuur.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Teuntje Brouns, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 21 29 64 20 of via e-mail t.brouns@telengy.nl.

Overheidsinstellingen doen steeds meer digitaal. Diensten worden online aangeboden (zoals het inplannen van een afspraak), producten worden digitaal aangevraagd (bijvoorbeeld een vergunning) en communicatie gaat via digitale kanalen (bijvoorbeeld met behulp van een video). Maar is dit wel voor iedereen toegankelijk? De gemeente Helmond houdt zich onder andere bezig met dit vraagstuk.

Ongeveer een kwart van de Nederlandse bevolking heeft een beperking. Denk bijvoorbeeld aan blinden, doven en lichamelijk gehandicapten, maar ook aan kleurenblinden, mensen met dyslexie en laaggeletterden. Overheidsinstanties zorgen vaak voor de juiste voorzieningen, zoals een blindenstok en ICT-hulpmiddelen op school voor kinderen met dyslexie. Echter, ze vergeten vaak dat deze mensen de overheid ook moeten kunnen bereiken, omdat ook zij verhuizen en een nieuw paspoort nodig hebben.

Wetgeving

Daarom is vanaf 1 juli 2018 het ‘Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid overheid’ in werking getreden. Dit besluit verplicht overheidsinstanties om te zorgen dat hun websites en mobiele applicaties toegankelijk zijn conform de geldende standaard EN 301 549 en daarover een actuele toegankelijkheidsverklaring af te geven. In het besluit is bepaald dat websites en mobiele apps van overheidsinstanties op de volgende datums aan het besluit moeten voldoen:

• Op 23 september 2019 voor websites die zijn gepubliceerd vanaf 23 september 2018;
• Op 23 september 2020 voor websites die zijn gepubliceerd vóór 23 september 2018;
• Op 23 juni 2021 voor mobiele applicaties.

Toegankelijkheidscriteria

De wet schrijft een lange lijst met toegankelijkheidscriteria voor. Voorbeelden hiervan zijn:

• Een tekstueel alternatief voor afbeeldingen aanbieden.
• Video’s voorzien van ondertiteling.
• De mogelijkheid tot het pauzeren van animaties.
• Duidelijk geschreven teksten.
• Toetsenbordnavigatie voor mensen die geen muis (kunnen) gebruiken.

Onderstaande afbeelding geeft een voorbeeld van hoe het niet moet.

Deze afbeelding laat een probleem zien waar veel kleurenblinden tegenaan lopen. Dit oplossen is heel gemakkelijk, maar er wordt vaak niet aan gedacht. Zo kun je bijvoorbeeld verschillende patronen toevoegen aan de onderdelen (zoals streepjes of bolletjes).

Gemeente Helmond: inventariseren en daarna aanpakken

De gemeente Helmond is gestart met het inventariseren van alle websites en mobiele applicaties die de gemeente kent. Hierbij bleek het al snel lastig om te definiëren voor welke websites de wet nu wel of niet geldt. Een gemeente heeft naast haar eigen website namelijk nog veel andere websites in samenwerking met andere organisaties. Denk aan samenwerkingen met zorginstellingen en websites ten behoeve van ontwikkelprojecten in de regio. In hoeverre moeten deze websites ook voldoen aan de toegankelijkheidsnorm? En wiens verantwoordelijkheid is dit dan? Dit zijn we nu aan het uitzoeken.

Daarnaast nemen we in de inventarisatie mee wie uiteindelijk verantwoordelijk is voor de te ondernemen actie. Websites die de gemeente in eigen beheer heeft, zal de gemeente zelf aan moeten passen. Websites en apps die in beheer van een andere organisatie zijn, zullen daarentegen door deze partij moeten worden aangepast. In dat laatste geval wordt er een informerende brief aan de betreffende partij gestuurd met vraag om actie.

Zodra de inventarisatie compleet is, wordt er gestart met het controleren van de huidige toegankelijkheid van de websites en mobiele applicaties. Daarna zal in een plan van aanpak worden uitgelegd welke maatregelen genomen moeten worden om op tijd aan de nieuwe wetgeving te voldoen. Uitgangspunt zal in ieder geval zijn om websites en apps met het grootste afbreukrisico als eerste aan te pakken. Zo kan de gemeente ervoor zorgen dat de digitale toegankelijkheid voor iedereen zo goed mogelijk is gewaarborgd.

Meer weten?

Telengy-adviseur Kim Lenders werkt aan de DigiToegankelijkheid van de gemeente Helmond. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Kim Lenders, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 12 74 69 45 of via e-mail: k.lenders@telengy.nl.

Met gepaste trots verwelkomen we Roel Ottens in de functie van commercieel manager. Roel krijgt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering en de verdere ontwikkeling van de commerciële kant van Telengy. Hierin ondersteunt hij de adviseurs in het creëren van een productieve samenwerking met opdrachtgevers bij de (lokale) overheid. Voor bestaande en nieuwe relaties zal Roel de contactpersoon zijn en met veel enthousiasme en gedrevenheid vorm geven aan de relaties. Roel neemt de functie over van Marcel Lemmen, die recent wethouder is geworden in de gemeente Cranendonck. Wij danken Marcel hartelijk voor zijn grote inzet en betrokkenheid bij Telengy in de afgelopen jaren. Wij wensen Roel veel succes en plezier in zijn nieuwe functie en kijken alvast uit naar een aangename samenwerking!

redactie: dit artikel is een coproductie van Dirk Moree en Philippe van Hartingsveldt

Het aantal gemeenten dat is aangesloten bij de Belastingsamenwerking Gemeenten en Waterschappen Limburg (BsGW) is in korte tijd enorm gegroeid. Daarom is het nu tijd om te investeren in de interne bedrijfsvoering. Dit gebeurt niet alleen door de organisatie door te ontwikkelen, maar ook door de processen te optimaliseren. Zo is er bijvoorbeeld sprake van veel maatwerk vanwege de verschillende verordeningen van de aangesloten gemeenten. Daardoor is het aantal beheerverzoeken groter dan gewenst. Tijd dus voor de volgende stap.

Aan Telengy is gevraagd om de procesadviseurs die het herontwerpen van de processen binnen de BsGW gaan begeleiden, in drie dagen te trainen op het vlak van procesmanagement. Processen staan niet op zichzelf, maar zijn (ook) gerelateerd aan de organisatie, informatievoorziening en infrastructuur. Daarom heeft Telengy een workshop georganiseerd waarin, naast procesmanagement en Lean Management, ook aandacht werd besteed aan deze raakvlakken.

Theorie verbinden met de praktijk

Ons uitgangspunt was dat de procesadviseurs niet alleen theoretisch, maar ook praktisch gezien voldoende bagage zouden meekrijgen om met betrokkenen de processen te herontwerpen. Daarom is gekozen voor zeer interactieve sessies waarbij de theorie van procesmanagement en Lean Management telkens werd verbonden met de vraag: hoe gaat dat bij ons? Door met elkaar diverse praktijkcases te bespreken, bijvoorbeeld het proces van afhandeling van bezwaarschriften, werden de inzichten direct toegepast. Daarbij zijn diverse tools en formats aangereikt; je hoeft het wiel immers niet opnieuw uit te vinden. Daarmee kreeg de BsGW een ’toolkit’ in handen die, met de inzichten en praktische oefeningen, direct inzetbaar is. Door concrete processen te bespreken kwamen er al verschillende verbetermogelijkheden naar voren, bijvoorbeeld bij de processen Behandelen bezwaarschriften, Kwijtschelding, en Permanente Marktanalyse.

De training

De eerste twee dagen lag de focus op de procesoptimalisatie, het Lean inrichten van processen en de rol van de procesadviseur, de lijnmanager en de procesmanager. De derde dag stond in het teken van Werken onder Architectuur en de relaties van processen met applicaties, koppelingen, gegevens, producten en diensten, zaaktypen, en ketenpartners. Hierbij is het zogenoemde 9-vlaksmodel van de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA) het uitgangspunt geweest. Daarnaast zijn de procesrelaties behandeld in het licht van de laatste ontwikkelingen zoals nieuwe wetgeving (o.a. de AVG en de Omgevingswet), een toename in het gebruik van centrale voorzieningen (de Generieke Digitale Infrastructuur met o.a. de LVWOZ en MijnOverheid) en technologische innovaties (o.a. Internet of Things).

In deze opzet is ook het gebruik van landelijk beschikbare tools zoals de GEMMA Online Wiki en de Softwarecatalogus toegelicht. Hieruit bleek directe toepasbaarheid om overzicht en inzicht te krijgen in de operationele applicaties en koppelingen, en de rol van de GEMMA Procesarchitectuur en standaarden. Verder is voor elk van de 9 onderdelen van de architectuur, maar ook de omvattende elementen Beveiliging en Beheer, een analyse gemaakt van verbetermogelijkheden op het gebied van procesmanagement.

Reacties van deelnemers

De workshop is enthousiast ontvangen. De deelnemers vonden het zeer leerzaam en, misschien wel het belangrijkste, direct toepasbaar. Een belangrijk inzicht was dat de betrokkenheid van de hele procesketen cruciaal is bij het inzichtelijk maken van het hele proces, de knelpunten en onderlinge samenhang. Daarnaast is dit ook zeker belangrijk voor het creëren van draagvlak voor het eindresultaat, en hoe de procesadviseur een leidende rol kan pakken binnen de veranderingen.

Hoe gaat het verder?

Met de opgedane kennis als extra bagage gaan de procesadviseurs, samen met de procesverantwoordelijken, aan de slag om de huidige (IST) situatie te beschrijven. Hierbij worden onder andere knelpunten, ontwikkelpunten, informatievoorziening en privacyvraagstukken per proces in beeld gebracht. Rond 1 oktober 2018 zijn alle processen in beeld en wordt de slag naar de gewenste (SOLL) situatie gemaakt.

Aan de hand hiervan worden, samen met de verantwoordelijken, verbeteringen doorgevoerd. De procesadviseurs nemen hierin de regie. Ook worden deze wijzigingen in de relevante systemen uitgevoerd. Daarnaast wordt vanaf dit moment bij iedere procesaanpassing de procesadviseur betrokken, zodat ook daadwerkelijk de groei naar een procesgerichte organisatie kan worden gerealiseerd.

Tot slot

De training heeft de procesadviseurs van BsGW geholpen om de herinrichting van de organisatie en de bijbehorende processen beter op te pakken. Het geeft hen richting om de theorie te verbinden met de praktijk. De ’toolkit’ helpt om processen als procesadviseur via een uniforme aanpak te herontwerpen. Die aanpak bevordert tevens het gesprek met alle betrokkenen binnen de keten. Daarnaast zijn de procesadviseurs hiermee goed in staat om interventies op maat voor de BsGW aan te bieden, en om zo de procesbetrokkenen mee te krijgen in de veranderingen.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt, via tel. nr. 06 10 40 51 36 of Dirk Moree, tel. nr. 06 52 04 31 45 of via email: d.moree@telengy.nl.

Op 1 januari 2019 zal een flink aantal gemeenten gaan herindelen. Een belangrijk onderdeel van zo’n herindelingsproces betreft de harmonisatie van het applicatielandschap. Het is namelijk onwenselijk dat een nieuwe gemeente met meerdere softwarepakketten voor hetzelfde vakgebied blijft werken. Bij bijvoorbeeld Burgerzaken is dat zelfs onmogelijk.

Telengy-medewerkers spelen bij diverse herindelingen een rol als adviseur of projectleider. Zo ook bij de drie gemeenten waarover deze casus gaat. Deze drie gemeenten gaan op in één nieuwe gemeente. Daarbij hebben twee gemeenten een website van leverancier X en de andere gemeente een van leverancier Y. Volgens de opgestelde spelregels betekende dit het selecteren van een nieuwe oplossing via een aanbesteding. Daarom is een projectgroep ingesteld met deelnemers van de gemeenten op het gebied van communicatie en informatiemanagement, ondersteund door een regionaal inkoopbureau.

Marktconsultatie

Na een voorlopige bepaling van de scope is een marktconsultatie georganiseerd met vier leveranciers, zodat een aantal vraagstukken bentwoord kon worden voor de start van de aanbesteding. Zo is bepaald dat de website geen digitaal loket hoeft te bevatten. Met andere woorden: geen aanvraagprocessen met e-formulieren, identificatie via DigiD en eHerkenning, en afrekening via Ingenico. Dit maakte al onderdeel uit van het gekozen zaaksysteem, dat tevens een KlantContactSysteem (KCS) bevat. Een Social Intranet was ook niet nodig, want het systeem dat voor het herindelingsproces is opgetuigd bevalt goed en mag doorgaan. Wel moet de website een Producten en Dienstencatalogus (PDC) bevatten en uiteraard de mogelijkheid om dynamisch toptaken te presenteren.

De aanbesteding

Uit de prijsindicaties bleek dat een Europese aanbesteding niet nodig was. Er is daarom besloten tot een meervoudige onderhandse aanbesteding met dezelfde vier leveranciers. Gekozen is voor selectie op basis van de beste prijs-kwaliteit verhouding, waarbij gebruik wordt gemaakt van de gunningssystematiek ‘gunning op waarde’. Dat betekent dat de totale inschrijfsom verlaagd wordt met een fictieve aftrek, die ‘verdiend’ kan worden door meer toegevoegde waarde te leveren. De projectgroep heeft een mix bepaald van functionaliteit, implementatieplan en de Service Level Agreement (SLA). Daaraan toegevoegd is het verplichte onderdeel Duurzaamheid en Social Return on Investment. Voor de functionaliteit waren 39 wensen opgesteld. Dat lijkt wellicht veel, maar is al veel minder dan de honderden eisen die we een aantal jaren geleden nog wel eens meemaakten.

GIBIT

Daarnaast is dankbaar gebruik gemaakt van de GIBIT (Gemeentelijke Inkoopvoorwaarden bij IT) zoals opgesteld door de VNG. Ook handig is dat de VNG een generator beschikbaar stelt om overeenkomsten te maken op basis van een groot aantal keuzes. Dat nog niet alle leveranciers zich hierin kunnen vinden, blijkt uit het feit dat een groot deel van de 39 vragen in de Nota van Inlichtingen (NvI) hierover gingen. Een mooie service van de VNG is dat ze standaardantwoorden leveren op vaak gestelde vragen over de GIBIT. Slechts enkele vragen gingen over de eisen en wensen, waaruit bleek dat deze wel duidelijk waren: een voordeel van de gehouden marktconsultatie.

Lessons learned

De beoordeling van de inschrijvingen heeft een duidelijke winnaar opgeleverd. Dat was niet de partij met de hoogste fictieve aftrek, zoals vooraf verwacht was. Dat leverde de vraag op of ‘gunning op waarde’ voor deze aanbesteding de meest optimale variant is geweest. Een belangrijke les voor toekomstige aanbestedingen.

Andere geleerde lessen:

• Een marktconsultatie vooraf heeft veel toegevoegde waarde.
• De GIBIT vangt veel van de contractvoorwaarden af.
• Bij ‘gunning op waarde’ is er geen vaste verhouding tussen prijs en kwaliteit.

De spanning is er in ieder geval af! Het implementatietraject met de winnende leverancier is met groot enthousiasme gestart.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Willem Isendoorn, adviseur van Telengy, via tel. nr. 06 51 54 11 69 of via e-mail: w.isendoorn@telengy.nl.

Meer weten?

redactie: dit artikel is geschreven door Philippe van Hartingsveldt

Een 80.000+ gemeente constateerde dat de privacy onvoldoende geborgd was binnen de applicatie, in gebruik bij de sociale wijkteams. Te veel gebruikers hadden toegang tot de applicatie en het was onvoldoende mogelijk om daarin af te bakenen wat wel en wat niet mocht worden ingezien. Het klantbeeld gaf bovendien onvoldoende zicht op de feitelijke situatie. En de applicatie gaf te weinig inzicht in werkvoorraad en stand van zaken, met o.a. als gevolg dat stuurinformatie ontbrak. Archivering was niet geregeld.

De gemeente zag het als noodzakelijk om hierin stappen te zetten. Maar omdat er nog geen helder beeld bestond over de gewenste informatievoorziening voor het gehele sociaal domein, was het lastig om de goede acties te bepalen. De gemeente heeft Telengy-adviseur Philippe van Hartingsveldt gevraagd te ondersteunen bij dit vraagstuk.

Oplossing met perspectief

Gezien de urgentie is gekozen voor een korte termijn-oplossing waarin de huidige applicatie, KeDo van het bedrijf XLab, zou worden aangepast. De gewenste aanpassingen waren:

• Inrichting van KeDo op basis van processen, met een begin en een eind. Op die manier is de stand van zaken en de actuele werkvoorraad in beeld te brengen en kan stuurinformatie worden gegenereerd.
• Scheiding van toegangsrechten in de applicatie op basis van doelbinding.
• Verbeteren van de informatieveiligheid door middel invoering van twee factor-authenticatie. Meer specifiek een gebruikersnaam met wachtwoord in combinatie met een code via een app op de smartphone.
• Actueel houden van autorisaties via een aan- en afmeldingsproces van medewerkers en periodieke controle van deze actualiteit.
• Koppelen van processen en de uitkomsten daarvan aan vernietigingstermijnen ten behoeve van archiefbeheer.

Uitvoering op basis van behoefte

Met een projectteam van mensen van de uitvoering, coördinatoren en functioneel beheer zijn we aan de slag gegaan om de huidige en de gewenste processen in kaart te brengen. Ook is geïnventariseerd aan welke stuurinformatie behoefte is. En er zijn rollen en autorisaties bepaald, rekening houdend met privacy-aspecten en werkbaarheid.

Op basis daarvan is in nauwe samenwerking tussen met name functioneel beheer en leverancier in een iteratief vormgevingsproces aan de applicatie gebouwd. De halffabricaten  zijn tussentijds meermalen voorgelegd aan de gebruikers met de vraag om input, wat weer tot verbetering leidde. De grote flexibiliteit van het pakket KeDo, in combinatie met de inzet en kennis van de consultant van XLab en de grote proceskennis van de functioneel beheerder, maakten dat de applicatie heel goed aansloot bij de behoefte van gebruikers.

Doorlooptijd en kosten

Lastig in dit project bleek de beschikbaarheid van sommige leden van het projectteam. De werkdruk was voor hen zo groot dat het vaak niet mogelijk was om binnen de afgesproken tijd acties uit te voeren. Dat heeft geleid tot een langere doorlooptijd van het project, met instemming van de opdrachtgever. De kosten van het project zijn ondanks de uitloop binnen budget gebleven.

“De samenwerking was zeer prettig en het resultaat zeer goed. De zorgautoriteit heeft bij de externe organisatie complimenten gegeven over de inrichting en opzet van Kedo (met name ook over de privacy). Als we nog eens een dergelijke klus hebben, denken we zeker aan Philippe.”

Grote verbetering én tevredenheid

Het was een flinke uitdaging om met een relatief klein budget de gewenste aanpassingen doorgevoerd te krijgen. De projectdoelstellingen zijn naar grote tevredenheid van de opdrachtgever en de gebruikers behaald. De privacy is veel beter geborgd, de werkvoorraden zijn in beeld en duidelijk is wat de stand van zaken is. Er is goede stuurinformatie beschikbaar en de eerste stappen voor het archiefbeheer zijn gezet. Mooi om te zien dat een ‘korte termijn-oplossing’ zo een grote verbetering geeft. En misschien zal deze voor de langere termijn ook prima houdbaar blijken te zijn.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Philippe van Hartingsveldt via tel. nr. 06 10 40 51 36.

Montferland is een gemeente met ongeveer 35.000 inwoners op de rand van de Achterhoek, ontstaan in 2005 uit een herindeling van de gemeenten Didam en Bergh. In eerste instantie is gestart met het werken met een documentmanagementsysteem (DMS), in tweede instantie met een zaaksysteem. Deze systemen zijn van twee verschillende leveranciers. In de praktijk liep men er steeds vaker tegenaan dat het aan elkaar knopen van de systemen en het leggen van koppelingen met front- en backofficeapplicaties en landelijke voorzieningen erg moeizaam ging. Dat er gestart is in een tijd dat er nog weinig standaards beschikbaar waren, hielp niet. Maar ook nu die standaards er wél zijn is het nog steeds geen gemakkelijke opgave. Met veel doorzettingsvermogen is Montferland er in geslaagd om, een behoorlijk doorontwikkeld informatielandschap neer te zetten, zeker voor een gemeente met deze omvang. De mate van digitaal werken, zowel intern als extern, is relatief hoog.

Hoe gaan we verder?

Dan komt na 12 jaar de onvermijdelijke vraag: hoe gaan we verder? De leveranciers van het zaaksysteem en DMS die, ten tijde van de start in Montferland, nog een innige samenwerking kenden, hebben in de tussentijd ieder hun productaanbod aangepast en de samenwerking van destijds is op een laag pitje komen te staan. Tijd voor een herbezinning dus, waarbij het sterke idee bestond dat het “gras aan de overkant” groener was. In een gesprek met Marco Robins, informatiemanager, Hillie Schut, hoofd afdeling Informatie en Willem Isendoorn van Telengy is het idee besproken om een marktconsultatie te houden. Dit wordt tegenwoordig steeds vaker gebruikt in de aanloop naar een aanbesteding maar kan in een situatie als deze ook goed toegepast worden.

Demo in marktconsultatie

De marktconsultatie had de volgende doelen:

• Bepaling van de scope voor een eventuele aanbesteding van midofficecomponenten (waaronder een zaaksysteem en DMS) ter vervanging van de huidige systemen.
• Een indicatie krijgen van de incidentele en structurele kosten voor een ander systeem. Een vergelijking met de beschikbare budgetten moest duidelijk maken of een eventuele aanbesteding financieel haalbaar is.

De kennis die in deze marktconsultatie is opgedaan zou ook gebruikt kunnen worden voor het opstellen van een programma van eisen en wensen voor een aanbesteding, mocht het zover komen. Er is gekozen om 5 leveranciers uit te nodigen, waaronder de twee bestaande. Daarnaast is een goede mix gemaakt uit het speelveld van de andere leveranciers. Per leverancier is 2 uur uitgetrokken voor een presentatie én demonstratie. Het voordeel van een demonstratie is dat de ‘mooie verhalen’ ook tot leven komen. Voor de gemeentelijke deelnemers leverden deze sessies een goed beeld op van het huidige aanbod in de markt.

Voorkeur integraal systeem

Duidelijk werd dat doorgaan met de huidige combinatie van zaaksysteem en DMS een doodlopende weg is. Een belangrijke conclusie was ook dat één systeem, waarin DMS en zaaksysteem geïntegreerd opgenomen zijn, de voorkeur heeft boven twee losse systemen van twee verschillende leveranciers. Voordelen van zo’n geïntegreerd systeem zijn:

• Alle informatie m.b.t. zaken en documenten is opgenomen in één consistent systeem.
• Het gebruikersgemak neemt toe (slechts één systeem in plaats van twee).
• Er is geen externe koppeling tussen zaaksysteem en DMS nodig (dat is duur, moeizaam om te realiseren en is vaak instabiel).
• Er is geen functionele beperking t.a.v. de interne gegevensoverdracht (de zaak-documentservices zijn ‘geknepen’);
• De performance is meestal beter.

“Doorpakken met het zaaksysteem”

Hoe is het verder gegaan? Er is voor gekozen om eerst met één van de twee huidige leveranciers verder in gesprek te gaan om te bepalen of hun huidige aanbod een goede toekomst biedt voor Montferland. Dit traject loopt nog dus de uitkomst is nog ongewis.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Willem Isendoorn, adviseur van Telengy, via tel. nr. 06 51 54 11 69 of via e-mail: w.isendoorn@telengy.nl.

Telengy staat bekend als een deskundig en betrokken partner voor de overheid. Steeds meer overheidsorganisaties (h)erkennen dit en maken gebruik van onze kennis en kunde. In ‘Ondertussen in…’ een selectie van nieuwe opdrachten in de afgelopen periode:

Veiligheidsregio Midden- en West-Brabant (VRMWB)

De VRMWB heeft aan Frank Huijbregts gevraagd om de Europese aanbesteding te begeleiden voor de nieuwe outsourcingsomgeving. Hij zal samen met het ICT-team de sourcingstrategie gaan vertalen naar een programma van eisen en aanbestedingsdocumenten. Na gunning zal hij tevens het implementatietraject gaan begeleiden.

Gemeente Borsele

Arno van Waesberghe en Jeroen van den Broek zullen zich de komende periode gaan ontfermen over de informatieveiligheid en privacyvraagstukken van de gemeente Borsele. De gemeente Borsele gaat hiervoor de organisatie (opnieuw) inrichten. Jeroen en Arno zullen hiervoor de voorbereidingen treffen en de organisatie en medewerkers hierin coachen.

Gemeente Tilburg

Acht gemeenten in de regio Tilburg (Goirle, Dongen, Hilvarenbeek, Oisterwijk, Waalwijk, Tilburg, Loon op Zand en Gilze-Rijen) gaan in 2019 een nieuw contract aan voor Wmo-hulpmiddelen. Femke de Vos en Ruud Groot gaan de gemeenten de komende maanden ondersteunen bij een marktverkenning in het kader van de voorgenomen Europese aanbesteding. Het doel is om een actueel beeld te krijgen van de mogelijkheden die de markt biedt.

Intergemeentelijke samenwerking Hoeksche Waard (ISHW)

Jacob Ubbels is aangesteld als projectleider harmonisatie zaakgericht werken bij de ISHW, een samenwerkingsverband van de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Oud-Beijerland en Strijen.

Meer weten?

Voor meer informatie over een van deze trajecten of over de inzet van onze adviseurs, kunt u contact opnemen met onze commercieel manager Marcel Lemmen via telefoonnummer: 06 50 43 15  77 of via e-mail: m.lemmen@telengy.nl.

DIV: Documentaire Informatievoorziening. Of is het tegenwoordig: Digitale informatievoorziening. Of noemen we het dan DigiDIV? Eén ding is zeker: er is niets meer zeker in de wereld van DIV.

Transformatie van archiveren naar registreren

De afdeling DIV staat van oudsher bekend als de afdeling waar alle afgehandelde dossiers die de gemeente heeft terecht komen en worden gecontroleerd, opgeschoond en gearchiveerd. Maar sinds een aantal jaar is dit aan het veranderen.

Met de ontwikkelingen binnen de overheid op het gebied van digitalisering, automatisering en zaakgericht werken, transformeert documentaire informatievoorziening ook naar een nieuw tijdperk. Waar eerst nog fysieke dossiers werden gearchiveerd, worden nu digitale dossiers geregistreerd; waar documentaire informatievoorziening eerst achter aan het proces stond, staan ze nu vooraan bij de inrichting van de zaakdossiers. Eerst zat de DIV-afdeling alleen achter het bureau of de computer zat, nu lopen ze door de organisatie om te adviseren. En waar eerst DIV verantwoordelijk was voor de compleetheid van een zaak, is dat nu de vakambtenaar.

Het blauw van documentaire informatievoorziening

De wereld staat op zijn kop. Het werk van DIV verandert van uitvoerend naar adviserend en dit vraagt om nieuwe functies en competenties. In een DIV-wereld met voornamelijk ‘blauwe’ mensen die al tientallen jaren hetzelfde werk doen, zorgt dat voor veel uitdagingen. Om deze uitdagingen in goede banen te leiden, ben ik in september 2016 ingehuurd als coördinator van DIV bij de Werkorganisatie CGM (gemeenten Cuijk, Grave, Mill en Sint Hubert). Mijn taak was vooral om draagvlak te creëren binnen DIV voor hun veranderende rol. Maar hoe verander je een vastgeroeste cultuur?

Traject naar ‘Nieuwe rollen binnen digitale informatievoorziening (DIV)’

In januari 2017 is een verandertraject gestart met team DIV. In maandelijkse groepsbijeenkomsten maakten we de veranderingen bespreekbaar. Daarnaast onderzochten we wat deze veranderingen betekenden voor de huidige en nieuwe functie-indeling. Ook bespraken we in individuele gesprekken de ontwikkelingen op persoonlijk niveau. En onderzochten we wie welke competenties nog verder kan ontwikkelen. Het uitgangspunt van het traject was om met het huidige DIV-team verder te gaan naar de nieuwe functies. Tijdens dit traject zal nog moeten blijken of dit ook daadwerkelijk mogelijk is (wil en/of kan iedereen wel mee).

Documentaire informatievoorziening en de medewerker

Op dit moment zit CGM nog midden in het traject, maar er is al veel los gekomen bij de DIV-medewerkers. Een complete cultuur- en functieverandering is spannend. De medewerkers moeten de contole uit handen geven en zich nieuwe vaardigheden eigen maken, terwijl ze al (meer dan) 30 jaar hun werk goed doen. Dit leidt onder andere tot onbegrip (waarom is dit nodig?), frustraties (waarom begrijpen collega’s me niet?), onzekerheid (kan ik wel veranderen?) en persoonlijke dilemma’s (WIL ik wel veranderen?). Daar komt nog bij dat de rest van de organisatie zich natuurlijk ook andere (administratieve) taken eigen moet gaan maken, wat velen het gevoel geeft dat ze het werk van DIV overnemen: en wat doet DIV dan nog? Allerlei vragen waar de DIV-medewerkers mee om moeten gaan, maar waar ze zelf de antwoorden ook nog niet op weten.

Impact van de verandering

De verandering naar het digitale, zaakgerichte tijdperk is dan ook een behoorlijk opgave voor DIV. Maar ze horen het niet alleen te doen. In dit soort trajecten is het van cruciaal belang dat het management de trekker is van de kar: zij sturen hun medewerkers aan en zullen dus ook de boodschap moeten overbrengen dat de organisatie voor deze werkwijze heeft gekozen. Het goede voorbeeld geven staat daarbij voorop. De DIV-medewerkers zijn er vervolgens om hun collega’s te ondersteunen en te adviseren in het zaakgericht werken.

Documentaire informatievoorziening (DIV) in beeld

Om een duidelijk beeld te schetsen van de ontwikkelingen binnen DIV, heb ik samen met de DIV-medewerkers een filmpje gemaakt. Deze is intern gecommuniceerd om de rest van de organisatie op een leuke manier op de hoogte te stellen van de veranderingen binnen DIV. Daarnaast is het filmpje hieronder meegestuurd met de vacature die nu weer openstaat bij CGM voor coördinator DIV, aangezien ik vanaf oktober 2017 aan een nieuwe opdracht ben begonnen bij gemeente Helmond.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Kim Lenders, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 12 74 69 45 of via e-mail: k.lenders@telengy.nl.