Mevrouw Marina Starmans, wethouder van de gemeente Dongen en verantwoordelijk voor herindiceren Wmo, vertelt: “In deze tijd van krimp moeten gemeenten de Wmo-budgetten nog verantwoorder en efficiënter besteden. Net als veel andere gemeenten nam Dongen de Wmo beleidsarm over van de overheid. In 2011 besloten wij de Kanteling door te voeren, omdat ook wij voor een grote meerjarige bezuinigingstaak stonden. De specialisten van Telengy voerden voor ons het herindicatie- en besparingsproject voor Hulp bij het Huishouden uit.”

Aanbod voor verantwoord besparen: no cure, no pay

“Twee specialisten analyseerden eerst grondig onze situatie. Daarna schreven ze een realistisch en verantwoord besparingsvoorstel,” vult gemeentesecretaris Henk van Noort aan. “Wat daarbij opvalt, is de prestatiebeloning van Telengy op no cure, no pay-basis. Ze maken vooraf een staffel zodat je kunt zien dat hun vergoeding in de pas loopt met het budgettair voordeel dat ze voor je behalen. Heel eerlijk en duidelijk.” Toch was het aanbod wel even wennen voor Van Noort: “Een no cure, no pay aanbod zien we vaker, maar de staffel op basis van de prestatie niet. Vaak bieden partijen twee uitersten aan: ze beginnen met no cure, no pay, maar als de opdracht slaagt, betaal je juist weer heel veel! Dit is de elegante middenweg. Na wat scepsis – levert dit ons iets op?, hoe meetbaar is het resultaat?, krijgen we na afloop geen discussie over het behaalde resultaat en de bijpassende beloning? – besloten we de opdracht aan Telengy te gunnen. Dat bleek een goede keuze te zijn.”

Herindiceren met focus op maatwerk en zelfredzaamheid

Jack van Leuken, Teamleider Maatschappelijk Beleid van de gemeente Dongen beschrijft de aanpak van Telengy: “Telengy legt de nadruk op maatwerk en de eigen kracht van de burgers. Zonder de burgers tekort te doen, dat was voor ons een belangrijke voorwaarde. Consultants van Telengy voerden met de betrokken burgers een gesprek om de herindicatie te bepalen en toe te lichten. Daarbij stond centraal wat de burger zelf nog kan doen, hoe zijn situatie is, wat zijn omgeving voor hem kan doen en wat de collectieve mogelijkheden zijn. Daarna kwam de gemeente pas in beeld. Precies zoals de Kanteling bedoeld is.”

Geen ordinaire bezuinigingsronde

Wethouder Starmans benadrukt: “De gemeente is niet langer het eerste loket voor de hulpvraag, maar dient als vangnet. Een wezenlijk verschil. We passen ons beleid aan om de Wmo betaalbaar te houden. Dat kan niet anders. Maar het gaat hier zeker niet om een ordinaire bezuinigingsronde. We kozen bewust voor herindiceren met een sociaal hart. Wat ik echt noodzakelijk vond, was het voorkomen van onrust onder onze burgers. Voor een dame van 80 is het belangrijkste dat haar vertrouwde verzorger blijft komen. Die kent ze, die verzorger kent haar. Dat geeft rust. Grote personeelswisselingen wilden we daarom voorkomen. Dus vroegen we Telengy om daar goede afspraken over te maken met Thebe, onze grootste leverancier van zorg in natura. En dat is goed gelukt.”

De gemeentesecretaris van Dongen, de heer Van Noort, concludeert: “We zijn erg tevreden. Over de collegiale samenwerking en over het behaalde resultaat; weinig bezwaarschriften. Dat toont aan dat Telengy zorgvuldig te werk is gegaan. En zelfs meer dan dat! Telengy realiseerde voor ons een besparing die veel hoger lag dan begroot. Mijn advies aan andere gemeenten? Focus op je visie op de samenleving en je inwoners. Onze visie is: ‘Van een zorgzame gemeente naar een zorgzame samenleving’. De vertaling daarvan leidde tot een gekanteld Wmo-protocol waarin de zelfredzaamheid van de burger centraal staat. Als je je visie voor ogen blijft houden, boek je het beste resultaat. De besparingen die we hiermee realiseerden was niet het hoofddoel. Dat verschil merken de burgers duidelijk in de uitwerking.”

Resultaatafspraken met oog voor mensen

Ook Van Leuken spreekt zijn tevredenheid uit: “Ik heb Telengy ervaren als een professionele partner. We hebben samen hele concrete resultaatafspraken gemaakt. En die hebben ze ruimschoots overtroffen, met oog voor mensen. Voor de burgers én voor de consulenten in onze organisatie. Herindiceren is natuurlijk een gevoelig onderwerp, dus er liep ook wel eens iets minder soepel. Maar omdat de lijntjes kort waren, was dit altijd snel bespreekbaar. Dongen heeft al jaren een klanttevredenheidscijfer tussen de 7,5 en 8. Dit jaar zal dat niet anders zijn, verwacht ik. Zelfs na deze besparingen.”

Nu de Cito-scores bekend zijn, staan 157.000 leerlingen te trappelen om zich in te schrijven bij hun favoriete middelbare school. In veel gevallen kan dat pas na een bezoek aan het (digitale) loket van de gemeente voor een GBA uittreksel, vaak onder begeleiding van een ouder. Een op de drie gemeenten verzorgt die identificatie op basis van het BSN-nummer inmiddels zonder tussenkomst van de leerling. Dat blijkt uit onderzoek onder 212 gemeenten, uitgevoerd door Telengy.

Zie ook:

• Privacy Nieuws
• Kamervragen naar aanleiding van onderzoek (pdf)
• Republic april 2011 FAMO pagina’s (pdf)
• Burgerzaken & Recht, juni 2011

In de eerste week van februari hebben 157.000 leerlingen uit groep 8 van 6200 basisscholen deelgenomen aan de Cito-toets. Nu de Cito-scores sinds begin maart bekend zijn, melden de leerlingen zich aan bij het voortgezet onderwijs. De school heeft voor deze inschrijving persoonsgegevens op basis van het BSN nodig. Afgelopen jaren leverde dat honderdduizenden onnodige jonge postbodes op tussen gemeente en onderwijsinstelling met als postbestelling het GBA uittreksel, inclusief een administratieve last van circa 1 miljoen euro per jaar (zie ook 150.000 leerlingen onnodig aan gemeentebalie).

Digitaal aanvragen

Inmiddels is in 95% van de gemeenten het mogelijk een GBA uittreksel digitaal aan te vragen, al dan niet met gebruik van DigiD. In die gevallen wordt het uittreksel naar het huisadres gestuurd. In nog geen 5% van de gemeenten wordt het uittreksel bij een digitale aanvraag ook digitaal geleverd.

Jonge postbodes ontslagen

In een derde van de gemeenten zijn de jonge postbodes ontslagen. Deze gemeenten 2.0 regelen de administratieve afhandeling met de scholen zelf. In ruim 50% van deze gemeenten 2.0 controleert de gemeente de leerlinggegevens die de school aanlevert, nadat de ouders hiervoor toestemming hebben gegeven via het aanmeldformulier. In 20% van deze gemeenten 2.0 is de onderwijsinstelling afnemer geworden van de Basisregistratie Personen en hoeft de toekomstige leerling niet meer naar het gemeentehuis. Ook gebruiken diverse scholen kopietjes van de zorgpas of ID-kaart voor de benodigde gegevens.

Te veel nadelen?

Van de gemeenten en onderwijsinstellingen die nog vasthouden aan de onnodige verstrekking van het GBA uittreksel overweegt 33% om in de toekomst ook de leerling en de ouder zo min mogelijk te belasten. De overige 67% van de gemeenten zien vooral mogelijke nadelen van zo’n stap. Zo hameren deze gemeenten op de privacybescherming of is de toestemming van de ouders moeilijk te regelen. Ook komt het voor dat scholen moeite hebben met die andere manier van werken. Verder wachten diverse gemeenten op een landelijke oplossing, bijvoorbeeld doordat scholen inzage krijgen in de leerlinggegevens via DUO (Dienst Uitvoering Onderwijs).

Groot verschil in kosten

Uit het onderzoek blijkt verder dat de kosten voor een GBA uittreksel bij gemeenten behoorlijk verschillen. Zo kost het goedkoopste uittreksel € 3,25 terwijl er ook een hele chique uitvoering is van € 15,-. Opvallend is verder dat de gemeentegrootte en de gemiddelde kosten van het GBA uittreksel evenredig toenemen; hoe groter de gemeente, hoe duurder het GBA uittreksel.

Schooltoets in lente

Nu er vergevorderde plannen zijn om een landelijke schooltoets in de lente te organiseren in plaats van jaarlijks in februari, is het voor gemeenten nog meer van belang de jonge postbodes aan de balie te mijden. Traditiegetrouw zijn de lentemaanden namelijk drukke maanden aan de gemeentebalies in verband met ID-bewijzen voor naderende vakanties. Het scheelt behoorlijk als gemeenten dan 157.000 jonge postbodes niet langer aan de balie hebben staan.

Hieronder kunt u de onderzoeksresultaten downloaden.

• Rapportage onderzoek uittreksels GBA (pdf)
• Gemeenten met 10.000 – 20.000 inwoners (pdf)
• Gemeenten met 20.000 – 50.000 inwoners (pdf)
• Gemeenten met 50.000 – 100.000 inwoners (pdf)
• Gemeenten met 100.000 – 150.000 inwoners (pdf)
• Gemeenten met meer dan 150.000 inwoners (pdf)
• Resultaten totaal (pdf)

Het onderzoek is uitgevoerd door onderzoeker Bjorn Walenberg en Telengy-adviseur Peter ter Telgte.

Het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) heeft een eerste groep van vijftig e-adviseurs, waaronder 16 adviseurs van Telengy, het KING Keurmerk toegekend. De e-adviseurs ontvingen hun KING Keurmerk op vrijdag 28 januari uit handen van Cor de Vos  (burgemeester Nieuwegein en lid van de Raad van Toezicht van KING).

Deze adviseurs hebben aangetoond kwaliteit te leveren bij de ondersteuning van gemeenten bij de implementatie van hun elektronische dienstverlening (e-overheid). Gemeenten kunnen deze e-adviseurs inschakelen op het moment dat zij advies en ondersteuning nodig hebben bij hun elektronische dienstverlening. Met het ondersteunen van deze e-adviseurs met een KING Keurmerk, hoopt KING dat gemeenten hun interne processen sneller op orde krijgen zodat zij meer tijd vrij spelen voor de dienstverlening naar hun burgers en ondernemers.

De volgende Telengy-collega’s hebben het KING keurmerk ontvangen:

• Ad van Dijck
• Arjan Kloosterboer
• Dirk Moree
• Eric Leroi
• Frank Verberne
• Harrie Dahlmans
• Henk Albers
• Lizette van der Velden
• Monique Verbeeten
• Philippe van Hartingsveldt
• Ton de Wit
• Willem Isendoorn
• Peter ter Telgte
• Jos van Dijk
• Ernst Janssen
• Hans Kemper

De e-adviseurs met het KING Keurmerk voelen zich verbonden met KING en worden via periodieke informatiesessies op de hoogte gebracht van de laatste ontwikkelingen. Op deze manier kan beter ingespeeld worden op nieuwe vragen van trends en ontwikkelingen bij gemeenten. De gecertificeerde e-adviseurs zijn opgenomen in een openbaar register dat in te zien is en beheerd wordt op de KING-website. Gemeenten kunnen via dit register snel en eenvoudig een adviseur zoeken. Binnenkort breidt KING deze lijst uit met persoonlijke informatie over de e-adviseurs en hun geleverde kwaliteiten.

Meer e-adviseurs

Op 11 februari worden naar verwachting nog eens 30 oud EGEM-i adviseurs gecertificeerd. Daarna zal de certificering open staan voor alle ‘nieuwe adviseurs’.

In het nieuwste nummer van ons thema magazine Overheid in Beweging maakt u kennis met de praktijk en visie van uw collega’s op het onderwerp samenwerking. Samenwerking is al enkele jaren een hot item, of het nu binnen de overheid is of op andere gebieden. Opgaven vanuit de rijksoverheid, noodzakelijke kostenbesparingen, andere kwaliteitseisen en de kwetsbaarheid maken samenwerking tot een aantrekkelijke oplossing.

Laat u inspireren door onze Overheid in Beweging met een kijk in diverse keukens voor uw eigen maatwerk in samenwerking. Wilt u een exemplaar per post ontvangen, neem dan contact met ons op.

Klik hier voor de digitale versie.

In deze Overheid In Beweging Samenwerking:

• Grote Dag van de Kleine Gemeenten
  “Samenwerking is als het lopen van een marathon” (Wim Nabbe, gemeente Rijnwaarden en Harrie Timmermans, gemeente Eersel)
• Soundbites
• Kijk met andere ogen
  Samenwerkingsbuikpijn
• QR-code: Simpele oplossing voor een groot probleem
• Hein van Duivenboden, Universiteit van Tilburg
  “Bedenk steeds opnieuw: wat is de maatschappelijke opggave?”
• Strips
• Walter Hartmann, Shared Service Center:
  “Je moet kalkoenen niet laten beslissen over het kerstmenu”
• Gemeentelijke samenwerking:
  Zitten alle kikkers in de kruiwagen?
• Begeleiding van (Europese) aanbestedingen:
  Telengy, uw partner bij ICT-aanbestedingen
• Sjoerd Osinga, Werkplein Zutphen:
  “Houd het helder, houd het simpel”
• Telengy Themadag ‘Bij de Tijd’
• Nieuwe wet Veiligheidsrisico’s creëert meer ruimte voor samenwerking
• Wim van Tuijl, gemeenten Wassenaar en Voorschoten:
  “Per onderwerp kijken wie de beste partner is”
• Piet Machielsen, gemeente Oirschot
  “Stuur op praten over mogelijkheden, in plaats van beperkingen”
• Telengy KennisPunt
  Maatwerk in trainingen en workshops

U kunt deze Overheid in Beweging Samenwerking hieronder downloaden:

De overheid wil haar dienstverlening moderniseren en haar bedrijfsvoering verbeteren door slim gebruik te maken van moderne informatie- en communicatietechnologie. Gemeenten staan het dichtst bij burgers en bedrijven en zijn daarom de poort naar de overheid. Om die rol te kunnen vervullen, moeten grote investeringen worden gedaan. Gemeenten kunnen deze investeringen niet meer individueel opbrengen. Het is daarbij ook niet langer acceptabel dat gemeenten onafhankelijk van elkaar dezelfde investeringen plegen.

De gemeenten Baarn, Bunnik, De Bilt, Soest, Utrechtse Heuvelrug en Wijk bij Duurstede en de RSD Kromme Rijn Heuvelrug besluiten daarom samen een regionale ICT-dienst op te richten. Deze dienst levert standaard ICT-producten en diensten tegen een basisprijs en aanvullend maatwerk ICT-oplossingen tegen meerprijs.

Waar wij vandaan komen

De gemeenten Baarn, Bunnik, De Bilt, Soest, Utrechtse Heuvelrug en Wijk bij Duurstede hebben tot op heden de ICT zelfstandig en geheel naar eigen inzicht ingevuld. Individueel volgen zij ontwikkelingen en investeren in apparatuur en personeel om de informatievoorziening op het gewenste peil te brengen en te houden.

Knelpunten

• Kwetsbaarheid

Iedere gemeente heeft een kleine ICT-afdeling. Hierdoor is zij afhankelijk van enkele mensen. Dit terwijl iedere gemeente sterk afhankelijk is van de beschikbaarheid van goede ICT. De geringe schaalgrootte maakt de gemeenten kwetsbaar.

• Kwaliteit

Door de geringe omvang van de ICT-afdeling staat het kwaliteitsniveau onder druk. Ontwikkelingen gaan snel en kunnen onvoldoende vertaald worden naar een adequate ontwikkeling van de afdeling.

• Innovatief vermogen

Provincies en gemeenten hebben zich verbonden aan het Nationaal Uitvoering Programma dienstverlening en e-overheid (NUP). De daarvoor benodigde investeringen kunnen niet meer individueel gedragen worden. De gemeenten hebben geconcludeerd dat het niet langer verantwoord is om geheel zelfstandig de ICT te onderhouden en beheren. Om mee te gaan in de landelijke ontwikkelingen en de belofte van de VNG waar te maken (“Gemeente is dé poort naar de overheid”), moeten de gemeenten de komende jaren investeringen doen die de draagkracht van een individuele gemeente te boven gaan. De gemeenten hebben daarom besloten om samen te gaan werken op ICT-gebied, in eerste instantie beperkt tot de apparatuur. De intentie is om de samenwerking uit te breiden naar programmatuur en informatievoorziening.

Waar wij naar toe gaan

De gemeenten en de RSD richten de Regionale ICT Dienst (RID) Oost-Utrecht op met ingang van 1 januari 2012. Deze RID levert verregaande gestandaardiseerde ICT-voorzieningen aan de deelnemende organisaties in de vorm van centrale computerapparatuur en apparatuur op de werkplekken. Om de kosten zo laag mogelijk te houden, is standaardisatie een voorwaarde. Dit zorgt voor een hogere beschikbaarheid en de kwetsbaarheid neemt af door de krachtenbundeling en schaalvergroting.

Zelfstandig

De RID zal een zelfstandige organisatie zijn met een eigen directeur en een bestuur op het niveau van de colleges van de deelnemende gemeenten.Het personeel zal gehuisvest zijn op een centrale locatie. De huidige ICT-medewerkers van de gemeenten komen in dienst van de RID. De RID zal eigenaar zijn van de ICT-apparatuur en zorgen voor een adequaat beheer. De structurele kosten van apparatuur en beheer zullen naar rato van gebruik aan de deelnemende organisaties in rekening worden gebracht. Als verdeelsleutel wordt het gebruikte aantal werkplekken gehanteerd.

Zie ook: Digitaal Bestuur: Utrechtse gemeenten sturen aan op gezamenlijke ICT.

Als aanbestedende dienst breekt u zich dagelijks het hoofd over hoe u uw vraag op een juiste wijze uitzet in de markt. Telengy begeleidt gemeenten met haar beproefde, succesvolle en unieke aanpak rondom aanbestedingen!

Telengy begeleidt gemeenten in het aanbestedingsproces van A-tot-Z. In de beproefde aanpak die we inmiddels bij zo’n 35 gemeenten hebben toegepast, nemen we hen mee in alle aspecten van de aanbestedingen. Ongeacht de uitkomst leidt dit bij de gemeente tot een beter inzicht in de mogelijkheden en voordelen van een goed doorlopen aanbesteding, maar ook tot een heldere marktuitvraag die recht doet aan de grondbeginselen van het aanbesteden (transparant, wederkerig, non-discriminatoir en evenredig).

Mr. Mathieu Paapst van de Faculteit Rechtsgeleerdheid aan de Rijksuniversiteit van Groningen over een door Telengy begeleide aanbesteding: “Mag ik u ook complimenteren met dit inhoudelijk uitstekende bestek. Ik krijg er, zoals u wellicht weet, zeer veel onder ogen, maar deze gaat als één van de weinige op een juiste wijze in op aspecten van duurzaamheid, interoperabiliteit en leveranciersonafhankelijkheid. Nogmaals mijn complimenten.” (Bron: twitter.com)

Mathieu Paapst is jurist en werkzaam als docent/onderzoeker bij het Centrum voor Recht en ICT van de Rijksuniversiteit Groningen. In het bijzonder richt hij zijn aandacht op duurzaamheid, toegankelijkheid, interoperabiliteit en leveranciersonafhankelijkheid. Hij is daarnaast eigenaar van juridisch adviesbureau Advotheek en was enige jaren bestuurder van twee regionale overheidsorganisaties.

Telengy deed onderzoek naar de ervaringen van gemeenten bij de invoering van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo). Uit de resultaten van het onderzoek invoering Wabo komt naar voren dat de meeste gemeenten veel geld hebben gestoken in de invoering. Het verbeteren van dienstverlening stond hierbij centraal. De komende maanden zal duidelijk moeten worden of de burgers en ondernemers ook daadwerkelijk voordeel hebben van de Wabo.

Omgevingsvergunning verstrekken

Nu de wet per 1 oktober in werking is getreden, is de vraag gerechtvaardigd of de gemeenten in staat zijn om de omgevingsvergunning te verstrekken. Uit de resultaten blijkt dat 21% van de gemeenten niet in staat bleek om de wet per 1 oktober volledig in te voeren. Daar staat tegenover dat veel gemeenten de Wabo hebben aangegrepen om de dienstverlening te verbeteren. Dit gebeurt onder meer door de processen te vereenvoudigen en de doorlooptijden te verkorten.

Knelpunten

Uit de resultaten blijkt dat de grootte van de gemeente sterk van invloed is op de soort knelpunten. Zo is bij kleinere gemeenten (< 10.000 inwoners) het gebrek aan inhoudelijke kennis het grootste struikelblok geweest. Bij grotere gemeenten (> 50.000 inwoners) wordt dit knelpunt helemaal niet genoemd. Zij hebben vooral last gehad van externe factoren, zoals het proces waarmee de landelijke wet- en regelgeving gerealiseerd is, de samenwerking met ketenpartners en de implementatie van het landelijke digitale loket (OLO).

Lees verder

• Lees hier het gehele onderzoeksrapport
• Dowload de onderzoeksresultaten (pdf)
• De automatiseringsgids: Gemeenten zijn traag met omgevingsvergunning
• Binnenlands Bestuur: Wabo blijkt grote ICT zorg

Op 7 oktober was het congres ‘Grote Dag van de Kleine Gemeente’. Dit maal in Lunteren. Tijdens het congres organiseerde Telengy een seminar over regionale samenwerking. Aan de hand van twee concrete voorbeelden uit de praktijk: ‘Samenwerking de Liemers’ en ‘Samenwerking Kempengemeenten’, werden ca. 50 deelnemers uitgenodigd om te praten over het onderwerp. Zij deelden ervaringen en de do’s en dont’s.

Samenwerking in de Kempen

Harrie Timmermans, gemeentesecretaris van de gemeente Eersel, trapte af en gaf een korte inleiding over de samenwerking van de Kempengemeenten. Sinds 2003 werken de gemeenten Bergeijk, Bladel, Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden intensief samen op diverse gebieden. De bedoeling is om op deze manier kwalitatief beter en efficiënter te kunnen werken. De gemeenten afzonderlijk zijn “te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet”, aldus Harrie Timmermans (rechts op de foto).

De belangrijkste drijfveer om te gaan samenwerken was de wens om zelfstandig te blijven. En toch was het ook niet toevallig dat juist deze vijf gemeenten elkaar opzochten. Geografisch vormen ze één geheel en ook in identiteit zijn er belangrijke overeenkomsten. Hoewel het niet gaat om de omvang, maar om de kracht van de vijf samen, telt de totale samenwerking iets meer dan 85.000 inwoners. Inmiddels is er trotse houding. Er zijn mooie resultaten geboekt. De samenwerking is per 1 januari 2010 begonnen aan een nieuwe fase. Sinds die datum is de samenwerking een gemeenschappelijke regeling met een eigen rechtspersoonlijkheid. Tot de gemeenschappelijk regeling behoren de onderdelen Shared Service Center, Personeel & Organisatie en Intergemeentelijke Sociale Dienst. Deze onderdelen zijn allen operationeel. Er is een organisatie gevormd van ca. 90 fte. Deze omvang staat gelijk aan de omvang van de kleinste gemeente. Bij de start had deze organisatie een omzet van 30 miljoen euro.

Samenwerking De Liemers

De gemeenten Duiven, Westervoort, Rijnwaarden en Zevenaar vormen samen de samenwerking De Liemers. Deze gemeenten zijn inmiddels ca. 4 jaar bezig met het vormgeven van dit samenwerkingsverband. Wim Nabbe, gemeentesecretaris van de gemeente Rijnwaarden, maakte de deelnemers meteen duidelijk dat een dergelijk traject vergeleken kan worden met “het lopen van een marathon”. “Het is een weg van de lange adem, maar het geeft kracht als er resultaten worden geboekt.”

Op 1 januari 2011 wordt de gemeenschappelijke regeling van kracht. Hiermee gaat de al bestaande Regionale Sociale Dienst op in de nieuwe organisatie. En komen hier ook taken te liggen op het gebied van Informatie en Communicatie Technologie en inkoop. Samenwerking De Liemers krijgt vooral uitvoerende taken. De vier gemeenten blijven verantwoordelijk voor hun eigen beleid. Daardoor wordt de lokale autonomie niet aangetast. Bovendien is er altijd ruimte voor maatwerk per gemeente. De organisatie wordt ongeveer 60 fte groot. Het samenwerkingsverband bestrijkt een gebied met een kleine 85.000 inwoners.

Samenwerken is topsport

Gespreksleider Henk Albers vergeleek het opzetten van een geslaagde samenwerking met topsport; een kwestie van focus, inzet, lange adem en winnen (resultaten boeken). En vroeg zich af of dit herkenbaar was en ‘de wedstrijd’ daadwerkelijk met het beste team werd gespeeld. Deze vergelijking ging inderdaad op. Voor de samenwerking De Liemers startte de wedstrijd met nogal wat oud zeer en ‘de ruggen tegen elkaar’ en de wetenschap dat de gemeenten te klein waren om de toekomstige uitdagingen aan te gaan. Stapje voor stapje werd vertrouwen gewonnen, vooral op bestuurlijk en managementniveau, werden agenda’s op elkaar afgestemd en werd er gebouwd aan een hecht team.

Voor de Kempengemeenten startte de wedstrijd pas echt in 2005. Er was wel snel een intentie om een samenwerking aan te gaan, er waren immers ook geen argumenten tegen, echter de eerste jaren werd er vooral veel gepraat. In 2005 ontstond de wil om het “oeverloze geouwehoer” te doorbreken en gingen we pas echt van start. Beide secretarissen bevestigden dat tijdens de wedstrijd steeds waar mogelijk de beste mensen uit de eigen organisatie worden ingeschakeld en dat de samenstelling van het team niet heilig is. Als de prestatie van een medewerker in het team niet voldoende is, wordt hij gewisseld. Van spelers mag en moet verwacht worden dat zij de wil en het vermogen hebben om samen te werken. Dit ‘wisselen’ vergt leiderschap op het juiste moment. Het is niet leuk, maar wel noodzakelijk om het gewenste resultaat te boeken. Op gevoelige onderdelen, bijvoorbeeld bij het opstellen van business cases, worden externen ingeschakeld. “Je laat immers het kalkoen ook niet zijn eigen kerstmaal voorbereiden”, aldus Harrie Timmermans.

En wat vonden de deelnemers?

Geen enkele deelnemer was tegen samenwerking. Er heerste vooral nieuwsgierigheid in de zaal, hetgeen leidde tot uiteenlopende vragen als. Waarom ligt de focus in beide verhalen zo sterk op bedrijfsvoering? Hoe voer je een discussie met de gemeenteraad over een gemeenschappelijke regeling? Was er weerstand op de werkvloer? Hoe is de huisvesting geregeld? Er ontstond een levendige interactie waarbij een rode draad ontstond die je kon verpakken in advies.

En wat zouden beide secretarissen echt anders doen?

Het boeiende seminar werd afgesloten met wijze woorden van beide secretarissen. Want mochten zij nogmaals zo’n traject begeleiden dan zou Wim Nabben zich inzetten in het nog actiever en meer verleiden van de anderen tot een tempoversnelling. Deze uitspraak was heel herkenbaar voor Harrie Timmermans. Als hij nogmaals een dergelijk traject zou vormgeven zou hij vaker stil willen staan bij de principiële vraag: ”Willen we dit nu echt”. Het draait om ego’s en intrinsieke motivatie. Zijn inziens wordt 80% van de resultaten bereikt door sfeer en onderling vertrouwen. Zijn devies is leiderschap tonen door meer te doen en minder te praten.

“Bestuurskracht gaat over vraag: kunnen we goed samenwerken?”

Vele kleinere gemeenten beroepen zich er op dat de bestuurskrachtmeting uitwijst dat ze het prima aan kunnen. Daar pronken ze dan mee: “kijk eens, wij zijn krachtig genoeg om onze eigen boontjes te doppen. Begin bij ons niet over herindeling of schaalvergroting”. Dit gebeurt soms al bij gemeenten van 10.000 inwoners. Tijdens de Grote dag van de Kleine gemeente poneerde Linze Schaap de stelling: “Bestuurskracht gaat over de vraag: kunnen we goed samenwerken?”. Hiermee impliceerde hij dat het bij bestuurskracht niet alleen gaat om te laten zien wat je zelf allemaal kunt, maar dat je ook laat zien dat je goed kunt samenwerken. Met andere woorden: als je als kleine gemeente goed en constructief kunt samenwerken (en niet per se alles zelf wilt doen) en daarnaast je eigen zaken redelijk op orde hebt, dan heb je bestaansrecht. Met deze stelling zijn beide secretarissen en Telengy het van harte eens.

Vooruitlopend op de afronding van het onderzoek naar 110 EGEM-i realisatieplannen trekken de e-adviseurs Peter Ruijters, Jacob Ubbels en Peter ter Telgte al de eerste voorlopige conclusies.

• Het maken en uitvoeren van een realisatieplan e-overheid vraagt nadrukkelijk om steun en focus van de top van de organisatie.
• Door het werken aan realisatieplannen binnen gemeenten is het intern opdrachtgeverschap sterk verbeterd.
• Klantsturing en het regisseren van processen zijn steeds meer de leidende thema’s bij gemeenten.
• Gemeenten werken steeds vaker samen met andere gemeenten om de e-overheid te realiseren. Kwetsbaarheid, kwaliteit en kosten zijn de belangrijkste drijfveren.
• Denken en werken onder architectuur heeft de afgelopen jaren een gigantische groei bij gemeenten laten zien. Vrijwel alle gemeenten omarmen de gemeentelijke referentiearchitectuur GEMMA.
• In het EGEM-i traject stond de planvorming centraal. In veel gemeenten is gelijktijdig uitvoering gegeven aan projecten die onderdeel uitmaken van het realisatieplan.
• De feitelijke implementatie van de realisatieplannen en de onderliggende projecten kan over het algemeen veel beter. Niet alleen gaat de uitvoering bij gemeenten niet altijd zoals gepland, ook bij de Rijksoverheid komen de bouwstenen voor de e-overheid maar beperkt beschikbaar. De komende jaren dient nadrukkelijk de uitvoering van de vele fraaie plannen centraal te staan.

De e-overheid

Toen vier jaar geleden EGEM-i startte, waren de doelstellingen aansprekend en welhaast idealistisch. Een overheid die betere dienstverlening levert aan burgers en bedrijven, efficiënter werkt, minder regels nodig heeft en niet naar de bekende weg vraagt. Een andere manier van (samen) werken en een betere inzet van ICT moesten hiervoor gaan zorgen. Dit is ‘de E-overheid’ gaan heten. Aan EGEM-i is de uitdagende opdracht gegeven om gemeenten in beweging te krijgen. Niet door zelf de uitvoering ter hand te nemen, maar door gemeenten te helpen een alomvattend realisatieplan te maken, waarin gemeenten gefaseerd maar gezwind tot de E-overheid toetreden. Zoals de Fransen momenteel aan hun vijfde republiek werken, zo zijn we in Nederland aan onze E-overheid begonnen.

Nu EGEM-i op 1-1-2010 is opgegaan in KING en stichting e-certificering – ook dat gaat overigens gefaseerd – is de vraag gelegitimeerd of deze aanpak gewerkt heeft. Wat staat er in al die realisatieplannen? Welke thema’s staan centraal? Werken gemeenten eraan? En leidt het tot resultaat? Zijn we allemaal E-overheid? EGEM-i adviseurs van Telengy hebben de voorbije periode 115 gemeenten mogen begeleiden in het EGEM-i traject. Dat heeft geleid tot haast even zoveel realisatieplannen.

Wat staat er in de EGEM-i realisatieplannen?

Er zijn verschillende typen plannen gemaakt, naargelang de ambities en de startpositie van de gemeente. Opvallend was overigens dat veel gemeenten die startpositie veel rooskleuriger inschatten dan na een analyse van de stand van zaken het geval bleek te zijn. Een beperkt aantal plannen kan getypeerd worden als multi-projectenplannen. Alle door de rijksoverheid benoemde projecten –aangeduid als e-overheidsvoorzieningen-  zijn op een rij gezet, in prioriteit, doorlooptijd, en investering. Voldoen aan de wettelijke eisen is veelal de drijfveer van deze plannen. Als grootste risico is veelal de beschikbaarheid van capaciteit en de focus op de projecten genoemd.

Een iets groter aantal plannen kan getypeerd worden als beheersingsplannen. Hierin zijn eveneens de e-overheidsvoorzieningen vertaald naar een lokale aanpak; wat eraan is toegevoegd, is de borging. Er is aandacht voor de structurele effecten van de projectresultaten zoals gegevensbeheer, beheer van de informatie op de website, het verwerken van digitale aanvragen. Door gebruik te maken van de plateauplanning die EGEM-i heeft ontwikkeld, sluiten deze plannen vaak nauw aan op de bedrijfsvoering van de gemeente. Juridische, financiële, personele aspecten zijn uitgewerkt in de plannen en er is aandacht voor draagvlak, vaak via een veranderaanpak. Als grootste risico is veelal ook draagvlak en betrokkenheid genoemd; als maatregel hierop de inzet van communicatiemiddelen. Het grootste deel van de plannen neemt de eigen ambities op het gebied van dienstverlening als doelstelling, en benut de e-overheidsvoorzieningen als instrument om die doelen te bereiken. Vaak komen die ambities uit raads- en collegeprogramma’s: dienstverlening en de e-overheid is steeds meer een politiek relevant thema gebleken. In veel van deze plannen is een bestaande, of in het EGEM-i traject geformuleerde visie op dienstverlening opgenomen.

Het realisatieplan biedt een doorkijk op de gewenste dienstverlening, de daarvoor gevraagde organisatieontwikkeling en de investering in e-overheidsvoorzieningen en andere instrumenten om die ontwikkeling tot stand te brengen. In sommige plannen is daarbij ook aandacht voor de beheersmatige aspecten; andere plannen zijn beperkt tot een beschrijving van de invoeringsprojecten. Als voornaamste risico voor deze plannen is vaak het realiteitsgehalte van de ambitie genoemd, alsmede de ‘mens’-factor: het invoeren van ICT heeft alleen zin als medewerkers er gebruik van willen en kunnen maken. Het is een verkeerde gedachte om een hiërarchie in de typen plannen aan te brengen, of er conclusies van ‘goed’ of ‘slecht’ aan te hangen. Waar het om draait is of het een passend plan is, dat uitgevoerd wordt, en dat tot de gewenste resultaten leidt: een onomkeerbare impuls geven aan de E-overheid.

Telengy interviewde en filmde bestuurders en medewerkers van gemeenten in het kader van een onderzoek naar de status van de realisatie van E-overheid. Ze vertellen hoe ze werken aan verbetering van dienstverlening en bedrijfsvoering. Maak kennis met leerzame ervaringen van de gemeenten Goes, Gennep, Uden, Waalre en Schijndel.

Gemeente Goes

Interview over gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening met Patrick Schouw en Jaap Schipper.

Gemeente Gennep

Interview over gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening met Frans Meeuws en Jolanda van Vegten.

Gemeente Waalre

Interview over gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening met Grada van der Knaap, gemeentesecretaris.

Gemeente Uden

Interview over gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening met wethouder René Peerenboom.

Gemeente Schijndel

Interview over gemeentelijke bedrijfsvoering en dienstverlening met Willem van Rosmalen, John Minnen en Richelle Geers.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Marcel Lemmen, via tel. nr. 06 54 03 15 77 of e-mail: m.lemmen@telengy.nl.

Een kleinere gemeente vroeg ons te helpen bij het implementeren van hun dienstverleningsconcept. Mede vanwege het belang van het verbeteren van hun dienstverlening wilde men hierbij tevens meer procesmatig gaan werken.

Draagvlak voor de verandering

Bij de aanvang van dit project hebben we bewust veel tijd en aandacht besteed aan het creëren van draagvlak voor deze verandering. Medewerkers werden uitgenodigd om zelf aan te geven wat er nodig was om tot een procesgerichte organisatie te komen die beter zou presteren naar externe en interne klanten.

Visie zaakgericht werken

Een van de conclusies was dat er in een procesgerichte organisatie, zaakgericht gewerkt moest worden. Daarvoor wilde men een zaaksysteem aanschaffen. Eerst moest er echter een gezamenlijk beeld (visie) zijn van wat zaakgericht werken is en hoe men dat in deze gemeente wilde toepassen (de invoeringsstrategie). Samen met medewerkers hebben we dat uitgewerkt in een document dat vervolgens door het managementteam is vastgesteld. Via nieuwsbrieven en bijeenkomsten zijn alle medewerkers geïnformeerd over de betekenis en inhoud van zaakgericht werken.

Inrichting werkprocessen

Een aantal “belangrijke” werkprocessen is samen met de betrokken medewerkers in beeld gebracht en vastgelegd. Deze werkprocessen worden ook als eerste in het zaaksysteem ingevoerd. Vooral het samen praten over en werken aan de werkprocessen bleek erg effectief. Bij zaak- en procesgericht werken staan immers de noodzaak van samenwerking en het besef dat men gezamenlijk aan een eindresultaat werkt centraal. Uiteraard werden daarbij ook meteen de nodige procesverbeteringen aangebracht.

Selectie zaaksysteem

Vervolgens kon gericht gezocht worden naar een voor deze gemeente passend zaaksysteem. Daarvoor is een programma van eisen geschreven, gebaseerd op het door het managementteam vastgestelde visiedocument. Een drietal bedrijven is uitgenodigd om hun zaaksysteem te presenteren. Alle medewerkers en managers zijn in de gelegeheid gesteld om de presentaties bij te wonen. Het voltallige managementteam en een aanzienlijk aantal medewerkers maakte daarvan ook graag gebruik. Bij de beoordeling van de aanbieders is ook rekening gehouden met de mening van de aanwezige managers en medewerkers. Dit zorgde voor extra betrokkenheid en draagvlak.

In gemeenteland is samenwerking een hot item. Samenvoeging ligt veel gevoeliger. Samenwerking houdt in dat samengewerkt wordt met behoud van ieders eigen verantwoordelijkheid. Bij samenvoeging vloeien de afzonderlijke verantwoordelijkheden samen in één verantwoordelijkheid. Onze visie op basis van betrokkenheid bij beide fenomenen.

Samenvoeging: primaire proces en teambuilding

Samenvoeging is het samengaan van verschillende organisaties inclusief verantwoordelijkheden. Meestal betreft dit een herindeling. Het betekent dat verschillende culturen samenvloeien in een nieuwe organisatie. Elke gemeente is op zich uniek met een geëigende organisatie. Het samenvoegen van twee of meerdere verschillende organisaties vraagt om tact, doortastendheid en daadkracht. Uit de praktijk blijkt dat dit lastig is, maar juist ook een boeiende uitdaging om van verschillende bloedgroepen een nieuw homogeen team of afdeling te maken. Onze expertise ligt mede in het verbinden van mensen door gebruik te maken van ieders ambitie, kennis en competenties, om tot die homogene afdeling te komen.

Op dit vlak delen we ervaringen bij twee herindelingen. De eerste was van drie gemeenten naar een nieuwe gemeente en de andere betrof de samenvoeging van twee gemeenten. In beide gevallen hebben we bijgedragen aan de samenvoeging van financiële administraties, waarbij zo snel mogelijk de primaire werkprocessen op orde moesten zijn. In beide gevallen was dit binnen drie maanden op orde, waarna ook de kwaliteitsverbetering ter hand genomen werd; zorgen dat de bedrijfsvoering zo snel mogelijk op orde is. Zeker in de begintijd is er geen tijd voor experimenten en hoogstaande innovatieve noviteiten. Nee, de basis moet zo snel mogelijk op orde zijn. Dat betekent simpelweg: werken en pragmatisch de processen inrichten en draaien! Communicatie, respect, daadkracht en initiatief zijn de toverwoorden, met als simpel uitgangspunt: ‘gewoon doen’! Dit kan niet zonder loyale en enthousiaste medewerkers. Teamwork en teambuilding zijn zeker in de beginfase cruciaal.

Samenwerking: loyaliteit

Een actueel project betreft een regionale samenwerking, waarbij schaalvergroting het uitgangspunt is. Gaan we een shared service centrum oprichten, een nieuwe gemeenschappelijke regeling treffen of een zelfstandig bestuursorgaan starten? Welke onderdelen gaan we samen doen? Front- of backoffice-activiteiten? Hoe verhoudt zich dat met het inrichten van een Klant Contact Centrum (KCC)? Bovendien speelt ook nog eens de digitale aanbieding van de gemeentelijke producten. Allemaal zeer interessante vragen, waaruit het beste van de medewerkers gehaald moet worden. Want schaalvergroting is voor veel medewerkers een bedreiging. Het leidt tot vragen als “Wat gaat er gebeuren met mijn functie?” en “Gaat het anders worden of verdwijnt mijn baan misschien?”. Belangrijke vragen waarvoor aandacht moet zijn. Want ook bij samenwerking is loyaliteit en teamwork essentieel.

Niet negatief voor burgers

Zowel bij samenvoeging als bij samenwerking dient de bedrijfsvoering gewoon door te gaan. De interne klanten en burgers moeten zo weinig mogelijk merken dat er achter de schermen veel verandert. Ook dat vraagt om de nodige creativiteit en flexibiliteit van de medewerkers. Goede sturing, het maken van een risicoanalyse en een duidelijke informatiebehoefte plus consequente besluitkracht zijn noodzakelijk om de bedrijfsvoering op de adequate wijze te laten functioneren. En dat zonder schade aan burgers en interne klanten.

Op dit moment speelt er nog een risicofactor, namelijk de naderende bezuinigingen. Ook deze hebben uiteraard invloed op de bedrijfsvoering en gevolgen bij samenvoegingen of samenwerkingen. De middelen zijn beperkter, terwijl het verwachtingsniveau nog steeds hoog ligt. Ook dat vraagt bestuurlijke en uitvoerende creativiteit en durf om kwaliteit neer te zetten.