Steeds meer gemeenten slaan de handen ineen door ICT in een samenwerkingsverband onder te brengen. Het ontzorgt de gemeenten van de “lasten” van een eigen ICT-infrastructuur en de specifieke kennis die het beheer vergt en het biedt continuïteit. Er zijn inmiddels de nodige operationele ICT-samenwerkingen die al enige jaren naar tevredenheid ICT-diensten leveren.

E-overheid, digitale dienstverlening en digitale informatievoorziening ontwikkelen zich in een steeds hoger tempo. Informatiemanagement raakt hierbij steeds sterker verweven met aspecten van organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering. In de recente praktijk bleek iets ogenschijnlijk simpels als de inzet van iPad’s een fundamenteel probleem bloot te leggen: de ambities en wensen van deelnemende gemeenten lopen niet in pas met de mogelijkheden en plannen van hun ICT-samenwerkingsorganisatie.

Regie

We constateren in de samenwerkingspraktijk dat vaak niet duidelijk is wie de regie voert over de (lokale) informatievoorziening. Het informatiebeleid is bijvoorbeeld wel belegd bij de samenwerkingsorganisatie, maar wordt niet of onvoldoende gekoppeld aan de lokale onwikkelings ambities van de deelnemers. De gemeente zelf heeft echter ook niet meer de capaciteit en expertise om de eigen ambities (mee) te vertalen naar de toekomstige informatiseringsbehoefte. Die expertise is immers overgedragen en/of afgebouwd. Tot slot blijkt het vaak lastig om onderling verschillende individuele ambities in de samenwerking in te passen. Bovenstaande blijkt in veel samenwerkingsverbanden inmiddels tot serieuze spanningen en twijfels te leiden. Een recent voorbeeld is het ISZF.

GRIP tool

Binnen de KING i-NUP academy wordt aandacht besteed aan de invulling van de i-functie met de zogenoemde GRIP tool.

Telengy heeft inmiddels de nodige samenwerkingsverbanden begeleid en geadviseerd over praktische verbeteringen. Mocht u er behoefte aan hebben om hierover met een van onze adviseurs van gedachte te wisselen, neem dan even contact op met Marcel Lemmen.

In deze Overheid in Beweging is het centrale thema: Samen werken aan regie. Meer en meer werken overheden en uitvoeringsorganisaties – al dan niet verplicht – in ketens samen. Nu er Regionale Uitvoeringsdiensten ontstaan en er transities in het sociale domein op komst zijn, worden de contouren van onze eindbestemming steeds scherper.

In de Overheid in Beweging Samen werken aan regie:

Laat u door de boeiende praktijkervaringen van uw ketencollega’s in deze OiB inspireren:

• Samenwerken in wonen en zorg
  Veelomvattende vraag van burger is niet meer door één partij te beantwoorden.
• Aan de slag met de i-spiegel
  I-Spiegel geeft duidelijk beeld van afwijkingen.
• Strategische alliantie met zorgaanbieder
  Hulst voor Elkaar: krapte maakt creatief
• Informatievoorziening sociaal domein
  Overkoepelend dossier onmisbaar voor goede regievoering sociaal domein.
• Van schuldhulpverlening naar schulddienstverlening
  In Haarlem zijn wij er samen klaar voor.
• Herindicatie Wmo
  Dongen bespaart met een sociaal hart
• Transformatie jeugdzorg
  In het nieuwe Jeugdhulpstelsel draait alles om samenwerking
• Met andere ogen
  Ken je ‘noaber’ en regiseer
• Stichting Life in
  Explore Yourself Festival groot succes

U kunt deze Overheid in Beweging: Samen werken aan regie hieronder downloaden:

Dit is een logisch gevolg van het feit dat de focus van de omgevingsdiensten tijdens de kwartiermakersfase vooral gericht was op de besturing en inrichting van de eigen organisatie.

Ondanks het homogene takenpakket van de omgevingsdiensten constateren de onderzoekers een grote diversiteit in de manier van organiseren. De ingerichte processen en werkwijzen van de omgevingsdiensten zijn vooral gebaseerd op de ervaringen van deelnemende gemeenten en provincie. Er is tot op heden beperkte aandacht voor een gedeelde Informatievisie en gezamenlijke Informatiearchitectuur. Een gevolg daarvan is dat het delen van (handhavings)informatie tot op heden beperkt is. Dit blijkt uit het onderzoek ‘Slimme RUD-samenwerking met ICT’, uitgevoerd door Arena Consulting en Telengy.

De onderzoekers van Arena Consulting en Telengy komen tot de volgende conclusies:

Focus op besturen en inrichten eigen organisatie

Tot januari 2013 zijn de omgevingsdiensten vooral gericht geweest op het besturen en inrichten van de eigen organisatie. Er is beperkt aandacht geweest voor de afstemming met gemeenten en andere (keten)partners. Hierdoor ontstaat het gevaar dat het ‘middel’ ons zicht op het ‘doel’ vertroebelt. Het voldoen aan de kwaliteitscriteria en het inrichten van een organisatie die functioneert conform de eisen die gesteld worden aan omgevingsdiensten (weergegeven in een ‘checklist’) staan meer op de voorgrond dan het kunnen voorkomen van calamiteiten en het aanpakken van milieucriminaliteit.

Grote diversiteit in organisatie/werkwijze, ondanks homogeen takenpakket

Het fundament van de omgevingsdiensten bestaat uit het basistakenpakket en een landelijke checklist RUD-vorming. In de kern is dit scherp afgebakend. Het geeft echter ook veel ruimte voor maatwerk; van deze mogelijkheid is volop gebruik van gemaakt. In iedere regio zijn eigen keuzen gemaakt in de knip tussen gemeentelijke taken / processtappen en taken / processtappen van de omgevingsdienst. Dit zowel aan de voorzijde (bij de intake) als de achterzijde van het proces (besluitvorming, bezwaar en beroep). De diversiteit is ook terug te vinden in uitvoeringsdocumenten, zoals de producten- en dienstencatalogussen. Iedere omgevingsdienst heeft gekozen voor een eigen structuur, diepgang en reikwijdte.

Beperkte aandacht voor I-visie en architectuur

De focus op het besturen en tijdig inrichten van de eigen organisatie (omgevingsdienst), heeft tot gevolg gehad dat er een beperkte beeldvorming is over de gewenste (toekomstige) informatievoorziening en architectuur. De prioriteit ligt bij het inrichten van de processen die bij de start van de omgevingsdienst noodzakelijk zijn. Het van afstand inloggen in de systemen van de gemeenten (‘verlengde kabels’) is daarbij een van de weinige reële en realiseerbare varianten. Door het ontbreken van landelijke standaarden en het daardoor willen voorkomen van (des)investeringen is deze oplossing voor de korte termijn accepteerbaar. Een beperkt aantal omgevingsdiensten heeft grote investeringen gedaan in aanschaf of doorontwikkeling van voorzieningen.

Delen van (handhavings)informatie in kinderschoenen

De informatievoorziening van de omgevingsdiensten is tot heden vooral gericht geweest op de (omgevingsdienst)eigen behoefte; dit met uitzondering van de omgevingsdiensten die zijn ontstaan vanuit bestaande samenwerkingsverbanden. Omgevingsdiensten hebben nog beperkt zicht op de opgaven in de regio en in de keten. Er is weinig tot geen sprake van synergie in de informatievoorziening. Dit geldt o.a. voor het uitwisselen van statussen en dossiers en het gebruik van basisregistraties en zaakgericht werken. Waarschijnlijk is dit inherent aan de focus op de totstandkoming van de organisatie van de omgevingsdienst. In 2013 zal hier een inhaalslag moeten plaatsvinden.

Delen van (handhavings)informatie in kinderschoenen

De informatievoorziening van de omgevingsdiensten is tot heden vooral gericht geweest op de (omgevingsdienst)eigen behoefte; dit met uitzondering van de omgevingsdiensten die zijn ontstaan vanuit bestaande samenwerkingsverbanden. Omgevingsdiensten hebben nog beperkt zicht op de opgaven in de regio en in de keten. Er is weinig tot geen sprake van synergie in de informatievoorziening. Dit geldt o.a. voor het uitwisselen van statussen en dossiers en het gebruik van basisregistraties en zaakgericht werken. Waarschijnlijk is dit inherent aan de focus op de totstandkoming van de organisatie van de omgevingsdienst. In 2013 zal hier een inhaalslag moeten plaatsvinden.

Beperkte innovatie in processen en werkwijze

Processen en werkwijzen van de omgevingsdiensten zijn veelal gebaseerd op de ervaringen van de deelnemende gemeenten en provincie. Innovatie in processen en werkwijzen krijgt nog weinig aandacht. Substantiële besparingen op de bedrijfsvoering bij omgevingsdiensten en gemeenten lijken daardoor vooralsnog uit te blijven.

Gezamenlijk platform voor omgevingsdiensten wordt gemist

Door het gezamenlijk fundament (basistakenpakket en checklist RUD-vorming) van de omgevingsdiensten ontstaan 28 (op hoofdlijnen) vergelijkbare diensten. Deze diensten worden echter momenteel ingericht op 28 verschillende wijzen. Juist bij het opbouwen en inrichten van de omgevingsdiensten leidt standaardisering tot lagere investeringen (minder vaak een wiel uitvinden) en een eenvoudigere informatieuitwisseling tussen de omgevingsdiensten. Dit komt de kwaliteit ten goede. Om te kunnen standaardiseren is regie en sturing in het stelsel nodig.

Aanbevelingen

Bij de uitwerking van de aanbevelingen is de structuur gehanteerd van de onderzoeksrapportage. Daarnaast is per aanbeveling benoemd aan wie de aanbeveling wordt gericht (doelgroep van de aanbeveling).

Ambitie

1. Iedere directeur van een omgevingsdienst: denk primair vanuit de keten en de achterliggende doelen en ambities. Maak de eigen (individuele) doelen daaraan ondergeschikt. Ook en met name op het gebied van informatievoorziening en systemen.
2. Iedere directeur van een omgevingsdienst: geef prioriteit aan de ontwikkeling en het gebruik van gemeenschappelijke oplossingen, waardoor parallelle (door meerdere omgevingsdiensten gelijktijdige) investeringen worden voorkomen en de wijze van informatievoorziening van de omgevingsdiensten naar elkaar toegroeit. Dit geldt bijvoorbeeld voor producten-, diensten- en zaaktypencatalogussen, standaarden voor digitalisering dossiers, registratie en uitwisseling van inrichtinggegevens (bijv. in geografisch informatiesysteem), kwaliteitsnormen en een gezamenlijke visie op de informatievoorziening van de omgevingsdiensten.
3. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen: creëer een platform voor gezamenlijk en uniform beheer en ontwikkeling (innovaties) van de informatievoorziening van en voor de omgevingsdiensten. Lever vanuit dit platform een significante en gezamenlijke bijdrage aan praktisch bruikbare landelijke faciliteiten en services waar alle ketenpartners gebruik van maken en beschikbare (meta) informatie met elkaar delen. Daarmee kan daadwerkelijk worden meegepraat en uiteindelijk meebeslist over prioriteiten en planningen. Bijvoorbeeld ten aanzien van het Omgevingsloket online, Inspectieview Milieu en een “keten-informatiebank”.

Urgentie

1. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: benoem de afstemming met partners over de informatie-uitwisseling en aanpak van complexe milieuhinderlijke bedrijven, milieucriminaliteit en van (gemeentegrensoverstijgende) ketens voor 2013 en 2014 als een van de leidende thema’s en richt een taskforce hiervoor in. Verregaand informatie delen en uitwisseling tussen ketenpartners is essentieel bij gebiedsgericht werken en het voorkomen van – en omgaan met – crisissituaties binnen veiligheidsregio’s.
2. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: verbind de onderliggende architecturen en beschrijf de “interfaces” en migratiepaden die leiden tot samenwerkende architecturen. De RUD-i is er voor de omgevingsdiensten, GEMMA voor de gemeenten en VERA voor de veiligheidsregio’s, maar de onderlinge verbanden tussen deze architecturen ontbreken nog.
3. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: zorg voor een meer uitdrukkelijke plaats van de (problematiek rond de) informatievoorziening van veiligheid en handhaving op de (landelijke) bestuurlijke agenda. Voor de nieuwe omgevingswet is het van belang om een paragraaf over informatievoorziening in de wetgeving op te nemen.

Planning

1. Iedere directeur van een omgevingsdienst: besef dat “verlengde kabels” geen optie voor de (middel)lange termijn is en probeer de stap van een “dedicated” eigen omgevingsdienst-oplossing over te slaan door een gezamenlijke (regionale) oplossing te ontwikkelen die aansluit op de oplossingen in andere regio’s.
2. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: zorg dat er voldoende middelen beschikbaar blijven dan wel komen om de doorontwikkeling van de gezamenlijke (keten) informatievoorziening mogelijk te maken. Voorkom hiermee ook dat wielen opnieuw uitgevonden worden op decentraal niveau.

Interactie

1. Iedere directeur van een omgevingsdienst: verbind het dienstverleningsconcept van de omgevingsdienst met dat van de gemeenten en leer elkaars “taal” spreken. Maak afspraken over de “koppeling” van de processen, het gebruik van basisregistraties en digitale dossiers.
2. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen: bied op landelijk niveau een platform voor regionale “best practices” om innovaties in informatievoorziening te stimuleren en te faciliteren en om te leren van bijvoorbeeld “ervaren” milieudiensten.

Leiderschap

1. Directeuren van omgevingsdiensten tezamen met ketenpartners: organiseer een stevige centrale en integrale sturing op de ontwikkeling van gemeenschappelijke basisvoorzieningen. Omgevingsdiensten kunnen het informatieprobleem niet zelf en zelfstandig oplossen. Dat moet samen met gemeenten en andere partners. De veiligheidsregio’s verzamelen bijvoorbeeld ook veel informatie over inrichtingen en objecten, deels dezelfde informatie als omgevingsdiensten en gemeenten. Laten we leren van de veiligheidsregio’s. Achteraf benadrukken de veiligheidsregio’s dat zij te lang gewacht hebben met de handen ineen te slaan. Maar ook daar was het belang groot om daadwerkelijk met elkaar aan de slag te gaan, gewoon doen!
2. Iedereen die de omgevingsdiensten mee tot een succes willen maken: Samen werken aan samenwerken vraagt een wederzijdse open grondhouding dat de optelsom der delen meer oplevert dan het zelfstandig uitvoeren. Dat vraagt van elke organisatie dat de medewerkers elkaar leren kennen en leren vertrouwen. De formele en informele leiders van gemeenten en omgevingsdiensten hebben hierbij een grote verantwoordelijkheid en spelen een cruciale rol bij het welslagen van de noodzakelijke samenwerking.

Een gemiddelde RUD…

De 28 omgevingsdiensten richten zich op vergunningverlening, toezicht houden en handhaven. Meer dan de helft van de omgevingsdiensten werkt vanuit een centrale locatie en verreweg de meeste diensten zijn gebaseerd op een Gemeenschappelijke Regeling met een openbaar lichaam. Ongeveer de helft van de diensten positioneert zich als backoffice van de gemeente of provincie.

De gemiddelde dienst heeft 177 formatieplaatsen (fte), waarvan 136 fte beschikbaar voor uitvoering van de primaire taken. 41 formatieplaatsen worden ingevuld voor ondersteunende activiteiten. De exploitatiekosten van een gemiddelde omgevingsdienst bedragen bijna 13.5 miljoen euro per jaar, de opstartkosten voor een gemiddelde omgevingsdienst zijn ongeveer 1,25 miljoen euro.

Verantwoording

Dit zijn de belangrijkste conclusies en aanbevelingen uit het onderzoek ‘Slimme RUDsamenwerking met ICT’, uitgevoerd door Arena Consulting en Telengy in de periode oktober-december 2012. Naast intensief bureau-onderzoek van 25 bedrijfsplannen (89%) en aanvullend beschikbaar onderzoeksmateriaal hebben de onderzoekers gebruik gemaakt van de respons van 13 omgevingsdiensten (46%) en 18 gemeenten. Daarnaast zijn er diepte-interviews gehouden met stakeholders en materiedeskundigen op diverse terreinen van de Regionale Uitvoeringsdiensten. Tot slot zijn de conclusies voorgelegd aan en hebben we gezamenlijk aanbevelingen benoemd met de deelnemers van het seminar ‘Slimme RUD-samenwerking met ICT’ op woensdag 27 februari 2013.

Meer informatie

Download de volledige rapportage (pdf).

Voor vragen of aanvullende informatie kunt u contact opnemen met John Rayer (06-29381351) of Ton de Wit.

Lees ook

Gemeente.nu over het Telengy/Arena onderzoek

De rol en het takenpakket van de gemeenten zijn sterk in ontwikkeling. De uitvoering van de gemeentelijke taken wordt steeds meer afgestemd op andere overheden en ketenpartners. De uitvoering van het iNUP (basisregistraties en KCC-vorming), slimmer werken door samenwerken, werken onder architectuur, digitalisering van werkprocessen) veranderen niet alleen de inhoud van de i-functie maar stellen ook andere eisen aan de kennis en competenties binnen gemeente of samenwerkingsverband. Lees het bijgevoegde referentiemodel i-functie, waarin onze visie op de toekomst van de i-functie is weergegeven. Inmiddels hebben wij op basis van dit model in opdracht van KING voor de iNUP-Academy een analysetool GRIP genaamd ontwikkeld, waarmee snel inzicht kan worden verworven of uw gemeente klaar is voor de toekomst.

De i-functie moet een transitie doormaken van niet alleen ondersteunend vanuit de behoefte van de verschillende vakafdelingen, naar ook kaderstellend en standaardiserend vanuit de gemeentebreed ingezette ontwikkelingen. Daarbij wordt de relatie tussen de I-functie en functioneel beheer, gegevensbeheer, zakenbeheer en procesherinrichting steeds scherper in beeld: waar liggen de grenzen van de taakafbakening en hoe wordt de samenwerking goed ingeregeld. Steeds nadrukkelijker komt de vraag naar voren of de doorsnee gemeentelijke i-functie wel voldoende is toegerust zijn om adequaat op deze ontwikkelingen in te spelen. Met behulp van het referentiemodel i-functie kunnen gemeenten op systematische wijze deze vraag beantwoorden.

In deze notitie geven wij aan hoe gemeenten met dergelijke vragen en ontwikkelingen rond de i-functie kunnen omgaan. Wij baseren ons daarbij op de ervaringen die wij in een groot aantal opdrachten voor gemeenten op het snijvlak van ICT-vernieuwing, organisatie en dienstverlening hebben opgedaan. Uitgaande van een middelgrote gemeente (20- 60.000 inwoners) presenteren wij een referentiemodel i-functie als hulpmiddel om de gedachtewisseling over het toekomstige i-functie te structureren.

De toepassing van het referentiemodel I-functie

Het model is een hulpmiddel om voor elke gemeente scherper in beeld te krijgen welke maatregelen genomen moeten worden om de i-functie goed toe te rusten voor de toekomst. In het schema hieronder zijn de te nemen stappen beknopt weergegeven.

Stap 1 en 2 brengen de vraag en de uitgangssituatie (aan de hand van het model) in beeld. Wat is goed ingevuld, welke relaties zijn goed ingeregeld, waar is nog sprake van witte plekken of niet goed ingeregelde relaties en vooral: tot welke soort ongewenste situaties leidt de huidige situatie.

Stap 3 scherpt de vraag aan: waar zitten nu vooral de problemen en vormt daarmee de basis voor de oplossingsrichting, die in stap 4 benoemd wordt.

Tot slot worden in stap 5 de maatregelen op een rij gezet en vertaald naar acties, die nodig zijn om de geformuleerde oplossingen te bereiken.

Gemeenten kunnen zelfstandig het referentiemodel I-functie toepassen op hun eigen situatie. Ook is het mogelijk om de toepassing van het model door een deskundige adviseur van GEON of Telengy te laten begeleiden.

Opvragen publicatie ‘Referentiemodel I-functie’

Vul hier uw gegevens in. U krijgt dan direct een exemplaar per e-mail toegestuurd.

Meer informatie

Download hier het NUP Alive en Kicking Magazine.

Een goede informatievoorziening sociaal domein zal de kwaliteit van de dienstverlening verhogen en de kosten verlagen. Uit onderzoek blijkt dat een besparing vanwege minder administratieve lasten bij m.n. de uitvoerende medewerkers tussen 15-20% mogelijk is. Telengy zoekt een gemeente om samen een informatiescan lokaal sociaal domein uit te voeren. Op basis van deze scan kan de informatievoorziening sociaal domein in beeld worden gebracht en kunnen mogelijke verbeteringen inzichtelijk worden gemaakt.

Achtergrond

De rol van de gemeente op het gebied van zorg en welzijn wordt steeds groter. En daarmee ook de financiële risico’s die gemeenten lopen. De kosten die gemoeid zijn met het sociale domein overschrijden inmiddels de 50%. De ingezette tendens met de al gestarte decentralisaties van taken op het gebied van jeugd en begeleiding wordt in het nieuwe regeerakkoord versterkt. Aangekondigd wordt dat de gemeenten geheel verantwoordelijk worden voor de activiteiten op het gebied van ondersteuning, begeleiding en verzorging. (Concreet: er komt een nieuwe gemeentelijke voorziening van € 750 miljoen voor compensatie zorgkosten voor wie het niet zelf kan betalen).

De decentralisaties gaan met veel budgetkortingen gepaard. Om efficiënter te kunnen werken krijgen gemeenten meer beleidsvrijheid.. In het regeerakkoord wordt dit expliciet gesteld. De gemeente voert deze taken veelal niet zelf uit. Een groot aantal organisaties, die meestal op een bovengemeentelijke schaal zijn georganiseerd, voeren deze taken uit. De gemeente komt steeds meer in de regierol en voert controle op de uitvoering. In gemeenten ontstaan – veelal geïnitieerd door de gemeente – netwerkorganisaties, die via een stelsel van afspraken de benodigde zorg verlenen.

Uitgangspunt bij die afspraken is de behoefte van de cliënt, het leveren van maatwerk en het naadloos op elkaar aansluiten van de diensten van de bij één client/gezin betrokken organisaties. Daarbij is het adequaat kunnen sturen op voortgang essentieel. Daarvoor is een goede informatievoorziening voor de werking van de lokale netwerkorganisatie van cruciaal belang. Tegelijkertijd erg moeilijk te realiseren, vanwege:

• Onvoldoende afbakening over rol- en verantwoordelijkheidsverdeling in de lokale zorgketen
• Vragen over waarborgen privacy van de cliënt (zeker niet alle informatie mag gewisseld worden)
• Hanteren van verschillen in definities door de verschillende partners
• Verschillende geautomatiseerde systemen met verschillende inhoudelijke en technische standaarden

Een onderzoek naar informatievoorziening en administratieve druk in een voorbeeld gemeente leerde dat de werkers in de zorg wel alle relevante informatie boven tafel krijgen, maar tegen een (te) hoge prijs. Gemiddeld – zo bleek in die situatie – besteedt een sociaal werker 35% van zijn tijd aan het vastleggen en achterhalen van informatie.

De informatiescan sociaal domein

De informatiescan sociaal domein moet gemeenten helpen om snel in beeld te krijgen:

• Welke informatie voor de uitvoering van de (nieuwe) taken in de netwerkorganisatie nodig is;
• Waar die informatie te vinden is;
• Op welke wijze die informatie zo goed mogelijk toegankelijk gemaakt kan worden.

De informatiescan is gericht op verschillende typen gegevens:

Lokale gegevens vraag

• Inzicht in huidige cliënten betrokken organisaties (inclusief overlap)
• Inzicht in geografische spreiding huidige cliënten
• Inzicht in hulpgeschiedenis bestaande cliënten
• Inzicht in potentiële, toekomstige cliënten (landelijke ontwikkelingen, specifiek lokaal)

Gegevens huidige cliënten

• NAW-gegevens
• Standaard-typering (type vraag en betrokken instanties)
• Unieke gegevens diagnose/behandeling, zoals diagnose, behandelplan, te behalen eindresultaat, voortgangsinformatie (inhoudelijk en kwantitatief), regisseur/coördinator trajectplan.

Gegevens van de betrokken organisaties in het netwerk

• Overzicht van producten/diensten van de netwerkpartners
• Inhoudelijke informatie over de werkmethoden van de partners
• (E)-formulieren voor aanvraag indicatie
• Voorwaarden indicatie (inclusief aan te leveren bewijsstukken)
• Globaal inzicht in werkproces (inclusief daarbij geldende (geheimhoudingprotocollen)
• NAW-gegevens betrokken partners in de netwerkorganisatie
• Gegevens hulpverleners (gsm-nummer, emailadres, agendaraadpleging)
• Producten en diensten die de netwerkorganisatie levert.

Managementgegevens

• Geleverde en beschikbare aantallen producten/diensten per partner
• Kosten van geleverde producten/diensten in totaal en per cliënt
• Periodiek: budgetuitputting per partnerorganisatie en voor het geheel
• Gerealiseerde effecten

De Wet op de Jeugdzorg 2005 wordt aangepast. Gemeenten hebben de opdracht om samen met de aanbieders de jeugdhulp een nieuwe inhoud te geven. Jacqueline Kuppens van Kuppens Advies en Frank Verberne van Telengy gingen alvast aan de slag. Het resultaat is deze nota Jeugd Met Toekomst.

Inleiding

Vanwege onvrede met het huidige jeugdzorgstelsel, heeft de landelijke overheid besloten tot een verandering van de Wet op de jeugdzorg 2005. Vanaf – waarschijnlijk- 1 januari 2015 dragen gemeenten de verantwoordelijkheid voor de gehele jeugdzorg. Dit stelt gemeenten en aanbieders van jeugdzorg voor een majeure opdracht. De Kamercommissie Jeugdzorg heeft besloten om de voorbereiding van de nieuwe Jeugdwet door te laten gaan. Inmiddels is het conceptwetsvoorstel Jeugdwet gepubliceerd en kan daarop gereageerd worden. Gemeenten voeren nu al taken uit op het gebied van zorg voor jeugdigen: de jeugdgezondheidszorg en het preventieve jeugdbeleid waar taken als informatie en advies, signalering, licht ambulante hulpverlening, toeleiding naar zorg en de coördinatie van zorg deel van uitmaken.

Daar komen onderstaande jeugdzorgtaken bij die nu op stadsregionaal of provinciaal niveau, in de Algemene wet bijzondere ziektekosten (AWBZ) en de Zorgverzekeringswet (Zvw) zijn verankerd:

• toegangstaken voor de geïndiceerde jeugdzorg;
• ambulante jeugdzorg;
• open residentiële zorg;
• semiresidentiële zorg;
• pleegzorg;
• crisishulp;
• justitieel kader: jeugdreclassering en jeugdbescherming;
• advies- en meldpunt kindermishandeling;
• kindertelefoon;
• overheveling extramurale begeleiding jeugd uit de AWBZ naar (vooralsnog) de Wmo, als onderdeel van decentralisatie Begeleiding AWBZ;
• zorg voor jeugd met een licht verstandelijk beperking (jeugd-LVB);
• de gesloten jeugdzorg (JeugdzorgPlus).

Waarom een nieuw stelsel Jeugdzorg?

De aanleiding voor de wetswijziging is de onvrede met het huidige jeugdzorgstelsel. De huidige wetgeving heeft er mede toe geleid dat de jeugdzorg versnipperd en minder efficiënt en effectief is. De parlementaire werkgroep Toekomstverkenning Jeugdzorg kwam al in 2009 tot de volgende conclusies:

• Er ligt een te grote druk op de gespecialiseerde zorg;
• Samenwerking rondom jeugd en gezin is onvoldoende;
• Afwijkend gedrag wordt onnodig gemedicaliseerd;
• Deze knelpunten drijven de kosten – onnodig- op.

Wat houdt de wijziging van de jeugdzorg in hoofdlijnen in?

Gemeenten hebben de opdracht om – samen met aanbieders- de jeugdhulp een nieuwe inhoud te geven. De nieuwe inhoud zou moeten leiden tot andere ondersteuning voor gezinnen en jeugdigen, minder zware hulpverlening, minder bureaucratie, lagere kosten en vergroten van de zelfredzaamheid. Eén gezin, één plan en één regisseur die soelaas biedt voor belemmeringen in zelfredzaamheid op alle levens- en ontwikkelingsgebieden van respectievelijk gezinnen en jeugdigen.

Meer informatie in de Nota Jeugdzorg. Deze kunt u hier downloaden.

Gemeente Simpelveld werkt met een klantgerichte organisatie aan het verbeteren van haar publieke dienstverlening. Het landelijk dienstverleningsconcept Antwoord is daarbij leidend. Om haar klanten meer te bieden, heeft de Zuid-Limburgse gemeente het roer radicaal omgegooid. Doel is 100% klanttevredenheid.

Simpelveld telt zo’n 11.000 inwoners. In de vakantieperiode kan de gemeente rekenen op flink wat extra aanloop. Onder meer door het bekende stoomtreintje dat jaarlijks zo’n 60.000 tot 70.000 bezoekers trekt. Ook het vele groen haalt menig toerist naar de poort van het Heuvelland. Burgemeester De Boer ziet ze graag komen, liefst voor langere tijd.

“Toerisme wordt steeds belangrijker voor ons. We hebben er het landschap, de voorzieningen én de geschikte mensen voor. Onze ligging op de scheiding van het landelijke en stedelijke, met een keur aan dagattracties, maakt de gemeente extra aantrekkelijk.” Nieuwe economische kansen kan Simpelveld goed gebruiken, erkent de pas 32-jarige en daarmee tot voor kort Nederlands jongste burgemeester. “Net als veel gemeenten hier, hebben ook wij te maken met krimp en vergrijzing. Voor het behoud van een prettig leefklimaat, economische groei en een betere dienstverlening, moet je op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Zoals het Antwoord-concept: luisteren naar de klant, zo nodig samen met collega’s of anderen, je verantwoordelijkheid nemen en voor de klant een optimale oplossing zoeken.”

Zaak en procesgericht werken

Simpelveld wil de publieke dienstverlening verbeteren en zaak- en procesgericht gaan werken. Om haar mensen daarbij te ondersteunen ging de gemeente op zoek naar een zaaksysteem. Medewerkers werden nauw betrokken bij dat selectieproces. Een lijn die projectleider Ger Wischmann steeds heeft aangehouden: “Zaakgericht werken is een containerbegrip. Mensen moeten zelf ontdekken wat voor hén de meerwaarde is. Je begint met een algemene visie die je steeds verder gaat verfijnen. Samen op weg, van grof naar fijn, van wens naar praktijk, en dat vertalen naar het systeem.” Frank Verberne van Telengy werd gevraagd dit traject te begeleiden. Hij is zeer te spreken over de aanpak van Simpelveld. “Zaakgericht werken en organisatieontwikkeling zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Dat wordt vaak niet onderkend. Samenwerken, taakvolwassen en zaakgericht, dat zijn hier geen losse begrippen. Ze zijn verbonden aan het organisatieontwikkelingsproces. Het is een manier van denken en handelen die steeds meer in de organisatie verweven is. Daar hebben we veel effort in gestopt. We hebben mensen zelf laten formuleren wat zij verstaan onder zaakgericht werken en wat je daarvoor nodig hebt. Dat creëert draagvlak . En dat is dé ideale manier om zaakgericht te gaan werken en daarmee samenhangend een zaaksysteem te selecteren en in te richten. Eerst de richting bepalen en dan pas je keuze maken. Zo zijn we uiteindelijk bij Verseon van Circle Software terecht gekomen. ”

Ook het management is actief betrokken bij de aanschaf en inrichting van een zaaksysteem. John Lennertz, hoofd dienstverlening: “Het belangrijkste is dat we werken vanuit een gezamenlijk gedragen visie. De focus ligt daarbij op de vraag: hoe kunnen we onze klanten vanuit een gecoördineerd proces zo goed mogelijk helpen? Een zaaksysteem is daarbij alleen maar een middel. Sámen werken aan het beantwoorden van de klantvraag, dat staat centraal. Daarbij is de taakvolwassen medewerker de spin in het web. Onze mensen weten als geen ander hoe ze hun werk moeten doen. Op basis daarvan ga je een zaaksysteem inrichten. We volgen daarbij zoveel mogelijk het generieke werkproces. Daarom zijn wij op zoek gegaan naar een systeem waarbij het werkproces op hoofdlijnen is ingericht. Zodat we zelf – waar dat nodig is – maatwerk kunnen toevoegen. Wat dat is, weten onze medewerkers zelf het beste.”

Keuze voor Verseon

Uiteindelijk bleek Verseon het beste te passen bij de visie en wensen van Simpelveld. Ger Wischmann: “Door de intensieve betrokkenheid van de organisatie hebben mensen niet het gevoel dat het systeem hen wordt opgelegd. Bovendien biedt Verseon voldoende ruimte om processen gaandeweg nog bij te schaven en te kneden. Dat is prettig voor de medewerkers. Zij moeten ermee kunnen werken.” Er is sterk ingezet op het creëren van draagvlak, op ieder onderdeel. De revenuen daarvan zijn nu merkbaar, ondervindt algemeen directeur/ gemeentesecretaris Piet Schillings “Bij de introductie van het zaaksysteem was er weinig weerstand. Mensen pakken het op en gaan ermee aan de slag. De een zit er wat gemakkelijker in dan de ander, maar we hoeven niemand meer te overtuigen van het nut en de noodzaak.”

De praktijk : anders werken?

Inmiddels is Verseon geïmplementeerd en wordt er volop mee gewerkt. Het zaaksysteem ondersteunt de medewerkers om klanten beter te bedienen. Ger Wischmann: “Medewerkers hebben zicht op hun werkvoorraad, we kunnen afhandeltermijnen bewaken, collega’s werken gelijktijdig aan een zaak, enkele werkprocessen zijn op maat gemaakt, managementinformatie maakt sturen op resultaat mogelijk, sjablonen vereenvoudigen het werk, alle zaakinformatie is gebundeld en eenvoudig te gebruiken en er is statusinformatie. Maar het is ook één groot leer- en ontwikkelproces. Steeds weer lopen we tegen nieuwe vragen aan en vinden we daar samen ook weer antwoorden op. Zaakgericht werken is nooit ‘af’, we blijven ontwikkelen. Daarbij maken we gebruik van ervaringen van anderen en ook onze eigen ervaring willen we graag delen.”

Burgemeester De Boer: “Voorheen hadden wij uiteenlopende openingstijden voor bijvoorbeeld de aanvraag van een nieuw paspoort of de aanvraag van een vergunning. Doordat we nu zoveel mogelijk producten en diensten in één loket aanbieden, heeft de burger één aanspreekpunt en kunnen we ruimere openingstijden hanteren.” John Lennertz voegt daaraan toe: “We willen steeds meer relatief eenvoudige vragen in de eerste lijn afhandelen. Daardoor ontstaat er meer ruimte om moeilijke aanvragen in de tweede lijn te behandelen. We gaan ook meer op afspraak werken, zo nodig ook later op de dag of ‘s avonds. Zo verloopt de dienstverlening intern beter gestructureerd en kunnen we de klant maatwerk bieden. Daarnaast kunnen onze klanten in de toekomst steeds meer zaken vanuit thuis met ons regelen. Die mogelijkheden kunnen wij met Verseon faciliteren. Zodat klanten snel en efficiënt geholpen worden of ze nou via internet, telefoon, post of via de balie bij ons binnenkomen.”

Meespelen in voorhoede

Burgemeester De Boer is content met de vorderingen die er tot nu toe zijn geboekt, maar wil de schwung er graag in houden. “We zijn nooit klaar. Oké er zijn hekken verzet. We hebben visie. We hebben een nieuwe organisatiestructuur. Prima. We hebben training gehad, ook goed. We hebben nieuwe instrumenten zoals Verseon om zaakgericht te werken. Helemaal perfect! Maar daarmee zijn we er nog niet. Alles moet goed functioneren en ook goed blijven functioneren. De aandacht mag niet verslappen. Want een organisatieverandering doorvoeren is één, de beweging erin houden, daar is meer voor nodig. Onze klanten moeten tevreden zijn en blijven. Daarin spelen wij graag mee in de voorhoede.”

Eén hoogwaardig, facilitair ICT-bedrijf van en voor de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Korendijk, Strijen en Oud-Beijerland. Dat is wat de vijf Hoeksche Waardse gemeenten beogen met het aangaan van een samenwerkingsverband op ICT-gebied per 1 januari 2013. Door deze samenwerking verminderen de gemeenten de kwetsbaarheid van de ICT, verhogen zij de kwaliteit van de (interne) dienstverlening en de bedrijfsvoering, en realiseren zij dit met minder kosten in vergelijking met een gemeente die dezelfde ambities individueel nastreeft. Drie belangrijke argumenten om de krachten te bundelen, aldus de vijf colleges. Zij stemden op 26 juni 2012 en 3 juli 2012 in met het samenwerkingsverband.

ICT-samenwerking Hoeksche Waard

‘ISHW’, oftewel ICT-Samenwerking Hoeksche Waard, is de naam van de nieuwe ICT-organisatie die gaat zorgen voor beleid, systeembeheer, techniek, applicaties, en gegevens voor inkoop en invoering van ICT-oplossingen. Het ISHW voert dus niet alleen de automatiseringstaken in de deelnemende gemeenten uit, maar verzorgt ook de informatisering. Daarbij maakt ze gebruik van beschikbare standaarden (landelijk of binnen ISHW). Maatwerk per gemeente of in een aantal gemeenten is slechts in zeer uitzonderlijke gevallen mogelijk.

De nieuwe organisatie draagt bij aan het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen op het gebied van dienstverlening en bedrijfsvoering, en anticipeert op landelijke ontwikkelingen, zoals decentralisatietaken en de plannen en richtlijnen van het Nationaal Uitvoerings Programma (i-NUP).

Operationeel

Dit jaar is al gestart met het bijeenbrengen van delen van de automatisering, zoals de servers. In 2013 brengen de gemeenten de medewerkers en informatiseringstaken onder bij de ICT-Samenwerking Hoeksche Waard. Dit gebeurt in fasen. Bij de start op 1 januari 2013 bestaat de organisatie uit 15 fte, uiteindelijk zullen dit er 23 zijn. Ook wordt een strategische adviseursrol ingevuld met een sterke ICT-achtergrond die als linking pin gaat fungeren tussen de vijf deelnemende gemeenten en de ICT-Samenwerking Hoeksche Waard. Het gemeentehuis van Binnenmaas biedt onderdak aan de formatie. Zo is er één organisatie, onder één leiding, onder één dak.

Meeverhuizen

In principe verhuizen alle medewerkers van de ICT-werkeenheden mee naar de nieuwe organisatie. Waar nodig krijgen medewerkers middelen aangeboden om zich te kunnen ontwikkelen tot het gevraagde kennis- en vaardighedenniveau. Hoe alles precies wordt geregeld op het gebied van personeel en organisatie wordt vastgelegd in een sociaal plan. Dit sociaal plan wordt in de zomermaanden verder uitgewerkt en voorbereid op het besluitvormingstraject.

Besluitvorming

Nu de colleges hebben ingestemd met de nieuwe ICT-organisatie, is het na het zomerreces de beurt aan de gemeenteraden om een besluit te nemen over de ICT-Samenwerking Hoeksche Waard. Als ook zij akkoord gaan, wordt een implementatieplan opgesteld en gaat de daadwerkelijke realisatie van de ICT-Samenwerking Hoeksche Waard van start.

Naar aanleiding van het Telengy-onderzoek “Eigen Verklaring Rijbewijs onnodig bij gemeenteloket” maakt CBR bekend dat per 1 juli 2012 het mogelijk wordt voor kandidaten 1e examen rijbewijs A, B of BE om digitaal via Mijn CBR.nl de aanvraag Eigen Verklaring Rijbewijs in te dienen.

Eind 2012 volgen de andere categorieën rijbewijs inclusief de Eigen Verklaringen Rijbewijs met een medische achtergrond.

Meer informatie over digitale aanvraag Eigen Verklaring Rijbewijs

Inloggen op mijn.cbr.nl gebeurt met DigiD, de persoonlijke digitale legitimatie voor overheidsdiensten. Klanten betalen hun Eigen verklaring met iDEAL. De prijs van de digitale Eigen verklaring via mijn.cbr.nl is € 23,40 (tarief 2012). Een Eigen verklaring kan ook nog steeds digitaal via de rijschool worden ingediend. Lees verder op de website van het CBR

Zie ook

Website van Binnenlands Bestuur.

Gemeenten krijgen jaarlijks circa 600.000 onnodige klantcontacten voor het aanvragen van een Eigen Verklaring Rijbewijs. De aanvrager heeft hierbij nog steeds last van het kastje-naar-de-muur-syndroom. Het formulier koop je bij de gemeente, terwijl de aanvraag  voor een Eigen Verklaring Rijbewijs door het CBR behandeld wordt.

In het verleden was het verplicht een uittreksel GBA te overleggen samen met de aanvraag voor een Eigen Verklaring Rijbewijs en daarmee was het gemeenteloket een logische plaats voor het kopen van de aanvraag. Inmiddels is het meeleveren van het uittreksel GBA niet meer nodig.

Telengy deed dit voorjaar onderzoek.

Lees ook

In Binnenlands Bestuur van 20 juni , Gemeente.nu en inGovernment aandacht voor het onderzoek van Peter ter Telgte.

Het beleidsarm overnemen van de Wmo heeft bij veel gemeenten geleid tot grote tekorten. De druk om het Wmo-budget meer verantwoord te besteden neemt toe. Gemeenten staan voor de uitdaging om samen met (zorg)aanbieders de ondersteuning aan burgers doelmatiger en effectiever te organiseren. Dit betekent dat een efficiëntere inzet van middelen nodig is, zowel in de voorbereiding als in de uitvoering.

Iedere gemeente worstelt daarom met dezelfde vragen: welke middelen en mensen zetten we in en welk beleid ontwikkelen we om elke Wmo-euro maximaal te laten renderen? Om deze vragen te beantwoorden moeten gemeenten de eigen organisatie (beleid en uitvoering) onder de loep nemen.

Van claimgericht naar oplossingsgericht

Gemeenten beoordelen bij een Wmo-aanvraag niet waar de burger recht op heeft, maar wat hij nodig heeft. Heel logisch eigenlijk. De eigen kracht van de burger staat centraal in het bieden van maatwerk. Wat kan de burger nog zelf doen, hoe is zijn situatie, wat kan zijn omgeving voor hem doen? Pas na het benutten van deze collectieve mogelijkheden komen individuele voorzieningen in beeld.

Nieuwe ontwikkelingen: uitstel is geen afstel

Het sociaal maatschappelijk domein binnen gemeenten is door de recente politieke ontwikkelingen opnieuw sterk in beweging. De politieke veranderingen op rijksniveau hebben ook invloed op de transformatie van de Wmo. Decentralisaties zijn tot nader order uitgesteld of zelfs teruggedraaid. Maar ondanks dit uitstel is het kantelen van de Wmo niet van de baan. De compensatieplicht blijft van kracht en wacht op een passende en kosteneffectieve invulling volgens de Kanteling: van reactief naar proactief, van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’.

Uitdaging

Ondanks het Lente-akkoord is er geen tijd te verliezen! De decentralisatie van de Wmo zal vertraagd doorgaan. Gemeenten zullen door moeten gaan met de transformatie om voorbereid te zijn op de decentralisatie en een structureel kostenbesparende efficiëntieslag te maken. De gemeenten voor de uitdaging ervoor te zorgen het huis op orde te hebben op het moment dat de overhevelingen doorgang vinden.

Innovatie

De Kanteling vraagt om innovatie van aanbieders en verstrekkers. Nu de decentralisaties zijn uitgesteld, hebben gemeenten extra voorbereidingstijd. Ze kunnen de uitvoering van de Wmo transformeren zoals de wetgever bedoeld heeft: een beleidsrijke aanpak die de klant centraal stelt en die de zorgplicht verschuift naar een compensatieplicht. Door het optimaliseren van werkprocessen, ontwikkelen van sturingsmethodiek, opleiden van consulenten in het kantelinggericht werken en het herindiceren van klantgroepen. Daarnaast kunnen gemeenten samen met aanbieders het huidige aanbod verder ontwikkelen en constructief afstemmen tussen verordening en uitvoering. Genoeg werk aan de winkel dus!

Telengy

Telengy ondersteunt u bij de transformatie van de Wmo en bij het realiseren van de Kanteling en de noodzakelijke structurele besparing. Een van onze proposities is dat we samen met u een structurele efficiëntieslag realiseren (besparingen). Onze specialisten doen dat op een verantwoorde wijze en altijd met oog voor uw burgers. Wat we doen is ook steeds maatwerk: Passend bij uw politieke constellatie, beleidsontwikkeling en uitvoeringspraktijk. Dat is voorwaarde om veranderingen ook structurele veranderingen te laten zijn Onze aanpak bestaat veelal uit:

Specialistische screening en realistisch voorstel

Onze specialisten kennen de uitvoering, de nieuwe wetgeving en de mogelijke beleidskeuzes van Wmo, Wwb en Schuldhulpverlening tot in detail. Ook de valkuilen, de tegenstrijdigheden in regelgeving en juridische aspecten van mogelijke beleidswijzigingen zijn dankzij hun jarenlange ervaring bekend terrein. Onze specialisten analyseren vrijblijvend uw situatie. In ons realistisch voorstel ziet u in één oogopslag wat uw besparingsmogelijkheden zijn. Dit overzicht geeft u ook houvast voor de inhoudelijke discussie binnen uw organisatie.
Meer over grip en regie op schuldhulpverlening

Verantwoorde besparingen op maat

Wij werken volgens de principes van de Kanteling. De eigen kracht van de burger staat centraal. Wij voorkomen kaalslag voor brede doelgroepen, wij garanderen maatwerk. Wij vinden samen met u verantwoorde structurele besparingen met bestuurlijk en maatschappelijk draagvlak.
Meer over slim besparen met Wmo, WWB en schuldhulpverlening

Coaching on the job

Uw uitvoerende consulenten krijgen met coaching on the job ondersteuning van onze deskundige specialisten. Zo hebben zij meer tijd om zich te verdiepen in de komende wijzigingen. Door onze coaching worden uw consulenten betere gesprekspartners en tillen zij het indiceren naar een hoger niveau. U realiseert zo een structurele verandering in uw organisatie.
Meer over verantwoorden herindiceren op basis van no cure no pay

Tijdige bijsturing

Tijdens het traject krijgt de projectleider een goede kijk op de werkwijze van uw gemeente en voorziet hij de gemeente proactief van praktische tips uit andere gemeenten.
Meer over verantwoorden herindiceren op basis van no cure no pay

Slim gebruik van basisregistraties

Door gegevens uit verschillende basisregistraties slim te combineren krijgt u belangrijke informatie waardoor mogelijk oneigenlijk gebruik van uitkeringen in beeld komt.
Meer over de i-spiegel en de i-coach

Meer informatie

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Marcel Lemmen.

Gemeenten krijgen jaarlijks circa 600.000 onnodige klantcontacten voor het aanvragen van een Eigen Verklaring Rijbewijs. De aanvrager heeft hierbij nog steeds last van het kastje-naar-de-muur-syndroom. Het formulier koop je bij de gemeente, terwijl de aanvraag door het CBR behandeld wordt.

In het verleden was het verplicht een uittreksel GBA te overleggen samen met de aanvraag en daarmee was het gemeenteloket een logische plaats voor het kopen van de aanvraag. Inmiddels is het meeleveren van het uittreksel GBA niet meer nodig en is de meerwaarde voor een (digitale) gang naar het gemeentehuis nihil. Sterker nog, het kost de aanvrager veelal meer geld. De vaste prijs voor een aanvraag Eigen verklaring rijbewijs bedraagt € 23,40 euro (prijspeil 2012), terwijl de prijs per gemeente verschilt tussen € 22,- en € 34,-. Verder is de aanvrager verplicht het formulier per post te verzenden. Dit blijkt uit onderzoek onder 153 gemeenten, uitgevoerd door Telengy.

De 153 deelnemende gemeenten aan het onderzoek hebben gezamenlijk 91.620 Eigen Verklaringen Rijbewijs in 2011 afgegeven. Gezamenlijk hebben deze gemeenten 3.687.315 inwoners. In 2011 heeft het CBR bijna 600.000 aanvragen Eigen Verklaringen Rijbewijs in behandeling genomen (596.728 aanvragen in 2011, bron CBR). Meer onderzoeksmateriaal is als bijlage beschikbaar.

Iedereen die rijexamen doet bij het Centraal Bureau Rijvaardigheidsbewijzen (CBR) moet een Verklaring van Geschiktheid hebben. Een Verklaring van Geschiktheid wordt aangevraagd door het insturen van een formulier Eigen Verklaring naar het CBR. Dat is een formulier met vragen over de lichamelijke en geestelijke gesteldheid. Het formulier is met name te koop bij de gemeente.

Met het ontwikkelen van de e-overheid zou het natuurlijk ook heel anders kunnen. Een digitaal formulier met DigiD, eventueel met DigiD-machtigen voor de rijschoolhouder of de arts in verband met de gezondheidsverklaring, de voortgang kan de aanvrager volgen via MijnOverheid of MijnCBR. Dit scheelt de aanvrager een gang naar de gemeente en de brievenbus. Gemeenten hebben op jaarbasis 600.000 klantcontacten minder af te handelen, waarvan de meerwaarde ook nog eens nihil is.