De kracht van team Telengy

“We zijn meer dan de som der delen.” Een cliché, maar niet zonder reden. Voor ons is het de dagelijkse praktijk. Veel vraagstukken waar organisaties vandaag voor staan, overstijgen één vakgebied. Denk aan de combinatie van dienstverlening, digitalisering, wetgeving, organisatie-inrichting en maatschappelijke opgaven. De oplossing zit zelden in één expertise, maar juist in de samenhang daartussen. 

Niet elk vraagstuk vraagt hetzelfde

Niet elk probleem vraagt om dezelfde aanpak. In de Academie Informatie en Management leerde ik ooit het onderscheid tussen verschillende typen vraagstukken. 

Eenvoudige vraagstukken 

• Duidelijk afgebakend, met een bekende oplossing. 
• Bijvoorbeeld een capaciteitsvraag door ziekte. 
• Een individuele specialist volstaat hier vaak. 

Complexe vraagstukken 

• Meerdere factoren beïnvloeden elkaar. De oplossing ontstaat gaandeweg. 
• Bijvoorbeeld herindeling, organisatieverandering, digitale transformatie of ketensamenwerking. 
• Vragen om meerdere perspectieven. 

Maatschappelijke of ‘wicked’ vraagstukken 

• Geen eenduidige probleemdefinitie, verschillende belangen en voortdurend in beweging. 
• Bijvoorbeeld vraagstukken in het sociaal domein, digitale soevereiniteit of grote veranderopgaven. 
• Vragen om samenwerking, iteratie en reflectie. 

Juist in die laatste twee categorieën ontstaat de meerwaarde van ons team. 

De kracht van team Telengy

Bij Telengy werken we daarom ook bewust met teams. Niet omdat dat per definitie beter is, maar omdat de ruimte geeft om een vraagstuk vanuit meerdere invalshoeken tegelijk te benaderen. Door expertise te combineren ontstaan inzichten die een individuele adviseur minder snel bereikt. 

Ons team bestaat uit 35 adviseurs met verschillende achtergronden en meerdere expertises. Denk aan combinaties van AI, privacy en informatiebeveiliging, architectuur en aanbestedingskennis, basisregistraties en informatievoorziening of het sociaal domein in combinatie met datagedreven werken. Die diversiteit stelt ons in staat om per vraagstuk de juiste combinatie samen te stellen. 

Meer dan alleen inhoud

De kracht van een team zit niet alleen in kennis, maar ook in dynamiek. 

De combinatie van: 

• ervaring en overzicht;  
• analytisch vermogen en creativiteit;  
• structuur en overtuigingskracht;  

maakt vaak het verschil tussen een goed plan en een succesvolle implementatie. Een team kan sneller schakelen, aannames toetsen en verschillende perspectieven naast elkaar leggen. Dat leidt tot beter onderbouwde keuzes en duurzamere oplossingen.  

Een bijkomend voordeel van een teamaanpak is dat expertise gerichter kan worden ingezet. Niet elke fase van een vraagstuk vraagt dezelfde zwaarte. Door binnen een team te differentiëren in rollen en senioriteit, wordt niet alleen de kwaliteit verhoogd, maar vaak ook de inzet efficiënter ingericht. 

Van vraag naar oplossing

Onze aanpak begint niet bij de oplossing, maar bij het vraagstuk. Zoals vaak wordt toegeschreven aan Albert Einstein: als je een uur hebt om een probleem op te lossen, besteed je het grootste deel aan het begrijpen ervan. 

Samen met opdrachtgevers verkennen we: 

• wat is precies het probleem;  
• welke factoren spelen een rol;  
• waar zit de echte complexiteit.  

Pas daarna bepalen we welke expertise nodig is en hoe we het team samenstellen. Geregeld betekent dat een compacte inzet van één adviseur. In andere gevallen vraagt het om een bredere, multidisciplinaire aanpak. 

Tot slot

De keuze voor een individuele adviseur of een team is geen kwestie van goed of fout, maar van passendheid. Onze ervaring is dat juist bij vraagstukken waarin meerdere disciplines samenkomen, een team het verschil maakt. Niet alleen in de oplossing, maar ook in het begrijpen van het probleem. Daar ligt voor ons de kern van team Telengy. 

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roel Ottens via de contactpagina.

Toen de eerste adviseurs van Telengy samenkwamen was ik net uit de luiers. Dertig jaar geleden besloten zij betrouwbare dienstverlening te leveren in een niche van een niche. Onderwerpen waar nog maar enkele zielen over nadachten. Eén van de belangrijkste ankers vanaf het begin: kennis delen en een netwerk bouwen. Niet als leuke bijzaak, maar als noodzakelijk strategisch bedrijfsinstrument. Geen optionele gezelligheid, maar de ruggengraat van kwaliteit. En zo is het organisch gegroeid. 

Organisch? Daar werken we nog steeds elke week aan

“Ik voel mij hier thuis” is bij ons geen zachte slogan. Het is zichtbaar in bestuurders die met adviseurs praten, adviseurs die met elkaar sparren en ambtenaren die adviseurs actief opzoeken. Het gesprek stopt niet bij de organisatiegrens; het reikt tot binnen de gemeenten waar wij werken.

David Spinks, auteur van The Business of Belonging, noemt dit een community. Hij beschrijft hoe sterke communities zorgen voor wederzijdse loyaliteit, organische groei en eerlijke feedback. Niet omdat dat toevallig ontstaat, maar omdat verbondenheid bewust wordt gefaciliteerd. Als ik zijn werk lees, herken ik veel van wat hier al dertig jaar gebeurt. 

Onboarding als cultuurdrager 

Elke nieuwe adviseur krijgt een uitgebreide onboarding. We hopen onze waarden en identiteit over te brengen. Maar daarna begint het echte werk.  

• Het is de verbondenheid met andere adviseurs die gedragsnormen helder maakt. Het zijn de rituelen tijdens themasessies die laten zien “zo doen wij dat hier”. 
• Het zijn intervisies die een veilige ruimte creëren om niet alleen inhoudelijk, maar ook persoonlijk te reflecteren. 

Je bouwt geen community door regels op te schrijven. Je bouwt haar door samen te werken, te schuren en te leren. 

Onze community is vooral analoog 

Ons platform bestaat in de eerste plaats uit fysieke ontmoetingen: 

• Themasessies voor kennisdeling én het versterken van het netwerk. 
• Intervisies waarin opdrachten en situaties inhoudelijk én persoonlijk worden doorgrond.
• Werkgroepen voor kennis- en productontwikkeling.
• Een weekstart voor jonge adviseurs. 
• De Academy voor de basiskennis en adviesvaardigheden. 
• Feesten en bijeenkomsten waar we expliciet aandacht geven aan onze doelen en onze collega’s.

Daarnaast ondersteunen we dit met een digitale kennisbank. Daar kunnen vragen laagdrempelig worden gesteld, informatie gebundeld en processen transparant gemaakt. Nieuwe kansen worden zichtbaar voor iedereen. 

Maar de kern blijft: mensen ontmoeten mensen. 

Loyaliteit ontstaat niet uit comfort 

Leden helpen elkaar niet alleen inhoudelijk, maar wijzen elkaar ook de weg. 

Opmerkingen als: 

“Werk kan je plannen, waarom zeg je deze sessie af?” 

of 

“Deze vraag heeft meer details nodig voor een kwalitatief antwoord.” 

Ze klinken misschien streng. Maar ze verhogen de aanwezigheid. Ze verhogen de kwaliteit van het gesprek. En uiteindelijk verhogen ze het vertrouwen. Dat is ook wat Spinks beschrijft: echte communities vragen betrokkenheid. Ze vragen iets van je. Juist daardoor ontstaat wederkerigheid. 

Vertrouwen bouw je langzaam 

Mensen staan in deze dertig jaar oude community voor elkaar klaar. Ze tonen leiderschap, ook zonder formele titel. En de leiders dragen steeds het stokje over. Zij bewaken de cultuur, verbinden mensen, signaleren kansen en vertalen inzichten uit de community naar de organisatie. Niet door boven de groep te staan, maar er middenin. 

Vertrouwen bouw je langzaam. Maar als het er eenmaal is, draagt het generaties adviseurs. 

Het is niet fraai om genomineerd te zijn voor de prijs voor de grootste privacyschenders van Nederland, de Big Brother Awards, een initiatief van Bits of Freedom. Toch staat dit jaar de Vereniging van Nederlandse Gemeenten op plek vijf, vanwege het faciliteren van de keuze voor Microsoft.

Uit onderzoek blijkt dat 62 procent van de Nederlandse gemeenten gebruikmaakt van Microsoft mailservers. In een onderzoek van iBestuur gaven alle onderzochte gemeenten aan Microsoft-producten te gebruiken, variërend van Office 365 met Teams tot Azure en Windows. De conclusie dat deze brede afhankelijkheid kwetsbaarheden met zich meebrengt, is begrijpelijk. Niet alleen vanwege privacyvraagstukken, maar vooral omdat Microsoft een Amerikaans bedrijf is dat onder Amerikaanse wetgeving valt.

De VNG ondersteunt gemeenten via haar cloudexpertisecentrum GGI Cloud bij de overstap naar de cloud. Dat gebeurt in nauwe samenwerking met Microsoft, inclusief hulpmiddelen en collectieve prijsafspraken. Die ondersteuning is praktisch en verklaarbaar, maar roept tegelijkertijd vragen op over de mate waarin gemeenten daadwerkelijk grip houden op hun digitale infrastructuur.

Een soevereine, onafhankelijke digitale infrastructuur zou in theorie beter zijn voor de privacy van inwoners en ambtenaren. Daarnaast speelt een risico dat de afgelopen jaren steeds concreter is geworden: de mogelijkheid dat geopolitieke spanningen doorwerken in onze digitale afhankelijkheden. In het uiterste geval kan dat betekenen dat cruciale gemeentelijke processen onder druk komen te staan of zelfs stilvallen.

Ronde tafel: een plek voor nuance

Mijn collega’s Tim van der Pol en Frank Huijbregts namen deel aan een ronde tafel waar digitale autonomie een belangrijk gespreksonderwerp was. Wat daar vooral duidelijk werd, is hoe gelaagd het digitale landschap van gemeenten is. Infrastructuur en applicaties bestaan uit vele lagen, gebouwd en beheerd door partijen over de hele wereld. Volledige digitale autonomie is daardoor lastig te realiseren.

We zijn afhankelijk van internationale ketens en langdurige samenwerkingen. In een snel veranderend wereldbeeld is het bovendien steeds lastiger te voorspellen wie zeggenschap heeft over essentiële onderdelen van onze digitale infrastructuur als omstandigheden veranderen.

Bron: Afbeelding Telengy – Ronde tafelsessie

Een monsterlijke opgave

Microsoft biedt niet alleen gebruiksvriendelijke applicaties, maar ook geïntegreerde beveiliging, beheer en vergaande samenwerkingsmogelijkheden. Wie nu kiest voor alternatieven, levert die samenhang voorlopig in. Dat is naar mijn idee de belangrijkste reden waarom gemeenten niet eenvoudig overstappen.

Het gaat daarbij niet alleen om techniek. Duizenden ambtenaren moeten anders gaan werken, opnieuw worden opgeleid en wennen aan meerdere applicaties voor verschillende taken. Beheer verandert, rechtenstructuren worden complexer en een geïntegreerde omgeving maakt plaats voor een verzameling losse oplossingen die samen dezelfde functionaliteit moeten bieden. Technisch is dat mogelijk, maar de vraag is of we als organisaties en als mensen bereid zijn om een stap terug te doen en opnieuw te leren hoe we digitaal werken.

De schaal van digitale autonomie

Digitale autonomie is wat mij betreft geen alles of niets vraagstuk, maar een schaal. Een schaal die aangeeft hoeveel regie je hebt over je digitale infrastructuur en hoe eenvoudig je kunt bijsturen wanneer omstandigheden veranderen. In dat licht begrijp ik de keuze van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten om gemeenten nu te ondersteunen bij het werken met Microsoft. Het is een pragmatische keuze, ingegeven door schaal, beschikbaarheid en continuïteit.

Tegelijkertijd wringt daar iets. Wanneer één leverancier zo dominant wordt, verdwijnt de uitwisselbaarheid. En juist die uitwisselbaarheid is essentieel voor regie. Niet omdat we vandaag per se willen overstappen, maar omdat we het morgen moeten kunnen. Het hebben van volwaardige alternatieven, technisch en organisatorisch, maakt leveranciers inwisselbaar en voorkomt dat keuzes onomkeerbaar worden. Dat is geen afwijzing van Microsoft, maar een pleidooi voor balans.

Hier raakt digitale autonomie aan collectieve digitalisering. Niet als één centrale voorziening voor iedereen, maar als gezamenlijke afspraken over standaarden, architectuur en herbruikbare bouwstenen. Door samen te investeren in een gedeeld digitaal fundament ontstaat ruimte voor meerdere leveranciers om aan te sluiten. Dat verlaagt overstapdrempels, vergroot concurrentie en versterkt de onderhandelingspositie van gemeenten.

Bron: Frank Huijbregts

Collectieve digitalisering gaat daarmee niet alleen over efficiëntie of kostenbesparing, maar over strategische vrijheid. Door samen te werken aan gedeelde voorzieningen en principes ontstaat de mogelijkheid om keuzes te maken en die keuzes later ook weer te herzien. Digitale autonomie zit dan niet in het volledig loskomen van bestaande leveranciers, maar in het vermogen om zelf aan het stuur te blijven.

“Zodat Nederlandse gemeenten weer in vrijheid kunnen opereren.”

P.S. Ik ben benieuwd of de Vereniging van Nederlandse Gemeenten de prijs uiteindelijk ook wint en of zij deze dan daadwerkelijk komen ophalen. De uitreiking van de Big Brother Awards vindt plaats tijdens een awardceremonie op 20 februari 2026: Nominatierapport Big Brother Awards 2025.

In 2026 kan het zomaar zo zijn dat jouw nieuwe collega een Digitale Rechten Officer is. Een rol die overzicht houdt over de technologie, informatie tot en met het primaire proces en daarbij expliciet kijkt naar publieke waarden, ethiek en digitale rechten. 

Ethisch handelen is vanzelfsprekend voor een ambtenaar, althans het is een constant evenwicht in het dagelijks werk. Richtlijnen en kwaliteitssystemen ondersteunen dit proces, maar ethiek is geen losstaand onderwerp. Het is onlosmakelijk verbonden met het ambt en met de verantwoordelijkheid die de overheid draagt richting inwoners. 

Nu gemeenten steeds verder digitaliseren en processen automatiseren, verschuift deze ethische afweging deels van mensen naar systemen. Registratie, analyse en besluitondersteuning worden steeds vaker uitgevoerd door technologie en, in toenemende mate, door kunstmatige intelligentie. Dat roept een fundamentele vraag op: “wie maakt nog de ethische afweging op systeemniveau?” 

Van compliance naar ethiek aan de voorkant

Waar privacy en informatiebeveiliging lange tijd vooral juridisch en controlerend waren ingericht, verschuift de aandacht naar ethiek aan de voorkant. De AI-verordening, algoritmische besluitvorming en toenemende maatschappelijke verwachtingen vragen om vroegtijdige afwegingen in beleid, inkoop en uitvoering. 

Wat doet de Digitale Rechten Officer?

De Digitale Rechten Officer adviseert over de inzet van AI en algoritmes, ontwikkelt en bewaakt beleidskaders, begeleidt waardensessies met ambtenaren en toetst systemen aan wet- en regelgeving. Daarnaast verbindt deze rol bestuur, uitvoering en technologie en draagt zij bij aan AI-geletterdheid binnen de organisatie. 

Eerst groot, daarna breed

Vooral grotere gemeenten zullen deze rol als eerste structureel invullen. Voor kleinere gemeenten zijn de vraagstukken echter net zo relevant. Daar zullen de werkzaamheden vaker gecombineerd of regionaal worden opgepakt. Privacyteams krijgen hier als eerste mee te maken, maar de werkzaamheden ontwikkelen zich snel tot een vaste schakel in digitale governance. 

Tot slot

De komst van de Digitale Rechten Officer markeert een belangrijke stap in de volwassenwording van de digitale overheid. Niet omdat technologie leidend is, maar juist omdat publieke waarden dat blijven. 2026 zal laten zien: ethiek is niet langer iets dat we achteraf toetsen, maar iets dat we vooraf organiseren. 

Samen is een woord waar bestuurders graag mee strooien. Het klinkt verbindend, modern en oplossingsgericht. In beleidsdocumenten, strategienota’s en bestuursakkoorden lijkt het soms zelfs een magische sleutel: als we maar samenwerken, dan komen we er wel. 

Maar wie in de praktijk van gemeenten, regionale samenwerkingen en uitvoeringsorganisaties werkt, weet dat samenwerken zelden magisch is. Het is ingewikkeld, soms frustrerend en vraagt iets wat we liever niet opgeven: autonomie. We wensen onszelf soepele samenwerking toe, maar hopen vooral dat anderen flexibeler, opener en inschikkelijker worden, het liefst zonder dat wij daarvoor iets hoeven in te leveren. 

De Nederlandse Digitaliseringsstrategie spreekt zelfs over Samen Versnellen, maar dat is paradoxaal. Het oude gezegde zegt immers: “Alleen ga je sneller, samen kom je verder.” Het probleem is dat we het “verder” wel willen, maar niet het “samen”. En dat wreekt zich. 

Wanneer leiders niet samenwerken, stopt de versnelling vanzelf 

Op papier wordt veel verwacht van interbestuurlijke samenwerking: regionale ICT-samenwerkingen, GR-en, maatschappelijke opgaven, gezamenlijke data-platforms, digitale weerbaarheid. Maar wie organisaties van binnenuit kent, ziet dat samenwerking vaak stokt op het hoogste niveau. 

Dagelijks Besturen, Algemene Besturen, MT’s en colleges, daar waar de kaders worden bepaald en de randvoorwaarden moeten worden neergezet, functioneren lang niet altijd als een samenwerkend team. 

Als leiders niet samenwerken: 

• ontstaan onduidelijke of conflicterende opdrachten, 
• worden risico’s afgeschoven in plaats van gedeeld, 
• ontbreekt een gezonde cultuur van vertrouwen, 
• wordt samenwerking op de werkvloer een mission impossible. 

Eenvoudig gezegd: wat boven niet samenkomt, kan onder niet versnellen. 

Waarom is lidmaatschap zo moeilijk voor leiders? 

De kern van samenwerking tussen organisaties is lidmaatschap: je bent onderdeel van een collectief en dat is belangrijker dan je individuele positie. Maar voor leiders is dat vaak tegenintuïtief. Drie factoren spelen een grote rol: 

1. Bestuurders in twee rollen, altijd risico op belangenverstrengeling 

In Gemeenschappelijke Regelingen zijn bestuurders vrijwel altijd afkomstig uit de deelnemende gemeenten. Dat betekent: twee rollen, twee petten, twee verantwoordelijkheden. Bij spanning of conflict dringt zich de vraag op: 

Ben ik nu lid van het gezamenlijk bestuur, of verdedig ik de belangen van mijn eigen gemeente? 

Zonder expliciete afspraken en volwassenheid leidt dit tot blokkades. 

2. Autonomie inleveren is tegen de natuur van veel leiders

Bestuurders worden bestuurder om invloed te hebben, om aan knoppen te draaien, om richting te geven. Samenwerken betekent echter dat je niet overal meer zelf over gaat. 

Het vraagt bereidheid om: 

• zeggenschap te delen, 
• besluiten aan anderen toe te vertrouwen, 
• en soms te handelen tegen het eigen lokale belang in, omdat het regionale belang groter is. 

Dat is leiderschap, maar het voelt vaak als verlies. 

3. Echte samenwerking kost tijd, meer dan men denkt 

Je kunt juridische constructies, governance-afspraken en procesinrichting uitbesteden. Maar je kunt het relatiewerk niet uitbesteden: elkaar begrijpen, ongemak benoemen, conflicten oplossen, vertrouwen herstellen, verwachtingen afstemmen. Dat kost tijd en tijd is precies wat bestuurders structureel te kort komen. 

Samenwerken is geen processtap, het is vakmanschap. 

Samen Versnellen vereist een prijs die leiders moeten willen betalen 

De ambitie “Samen Versnellen” is mooi, terecht en nodig. Maar die ambitie komt niet gratis. Wie hem omarmt, moet bereid zijn om boter bij de vis te doen: 

• macht loslaten; 
• autonomie delen;
• conflicten niet vermijden maar hanteren;
• tijd vrijmaken voor het collectief; 
• lidmaatschap belangrijker maken dan je positie. 

De cruciale vraag wordt dan: 

Ben jij als leider bereid om écht samen te werken: zelfs als dat betekent dat jij minder macht, minder autonomie en soms minder invloed hebt? 

Lidmaatschap gaat vóór leiderschap 

Gemeenten worden geleid door vele leiders: colleges, gemeentesecretarissen, MT’s, programmamanagers, voorzitters van GR-en. We hebben geen gebrek aan leiders. We hebben een gebrek aan leiders die het lidmaatschap van een groter geheel net zo serieus nemen als hun eigen lokale rol. 

Leiderschap zonder lidmaatschap versnippert. 

Lidmaatschap zonder leiderschap vertraagt. 

Maar lidmaatschap én leiderschap samen? Dat versnelt. 

De toekomst van interbestuurlijke samenwerking ligt niet in betere structuren, governance of strategieën, maar in leiders die bereid zijn om lid te zijn, vóór ze leider willen zijn.  

Het welbekende verjaardagsfeestje. Ik sta met een taartje in mijn hand, mond net vol, en voel twee tikjes op mijn schouder. Twee nieuwsgierige ogen kijken me aan: 

“Jij werkt toch in de IT-sector?” 

Ik twijfel even. Want ja… en nee. 

“Ik werk in de informatievoorziening voor de lokale overheid. En daarmee bedoel ik niet dat ik inwoners, bestuurders of ambtenaren direct van informatie voorzie. Wat ik wél doe, is meedenken over hoe we informatie slim, rechtmatig, veilig en betrouwbaar kunnen organiseren.” 

Mijn gesprekspartner fronst.

“Aha… dus je doet iets met computers?” 

Ik glimlach.

“Ja, ook. Maar vooral iets met mensen, processen en beleid.” 

Onze wereld 

De wereld van gemeentelijke informatievoorziening is er één van balanceren. Tussen wetgeving en uitvoering. Tussen digitale ambities en praktische haalbaarheid. Tussen privacy en transparantie. Voorbeelden?

1. Digitale transformatie & organisatieontwikkeling

We helpen gemeenten bij hun digitale transformatie, hoe richt je de organisatie zo in dat digitalisering echt bijdraagt aan betere dienstverlening en de primaire taken van een gemeente? Dat begint bij visie en strategie, maar vertaalt zich snel naar de praktijk, denk aan:  

• kwartiermakersrollen voor informatiemanagement; 
• procesoptimalisatie rond zaakgericht werken;  
• of het aanbesteden van een nieuw VTH-systeem voor de inrichting van Digitaal Stelsel Omgevingswet.

We brengen structuur aan in verandering, zodat techniek ondersteunend is aan beleid én mens. 

2. Informatievoorziening en datakwaliteit

Goede beslissingen vragen om goede data. Daarom begeleiden we gemeenten bij het inrichten van hun informatievoorziening: van functioneel beheer, gegevensmanagement en recordmanagement. 

We helpen bij het inkopen en implementeren van zaaksystemen, de inrichting van datahuishouding en de borging van datakwaliteit. Want een gemeente die grip heeft op informatie, kan beter sturen, samenwerken en verantwoorden.

3. Wet- en regelgeving & verantwoording

De digitale overheid verandert continu. Nieuwe (Europese) wetten, nieuwe verplichtingen. Wij helpen gemeenten bij de vertaalslag van regelgeving naar praktijk, van Omgevingswet tot Woo, Wmebv, Bdto, NIS2, AVG en eIDAS 2.0. 

We versterken informatieveiligheid en zorgen dat organisaties compliant zijn zonder te verstikken in procedures.

4. Dienstverlening & inwonergerichte innovatie

En uiteindelijk draait het om de inwoner. We ondersteunen gemeenten bij het verbeteren van hun dienstverlening, bijvoorbeeld met pilots voor datagedreven beleid, het optimaliseren van klantreizen of het onderzoek naar overheidsbrede loketten en proactieve dienstverlening. 

Informatietechnologie die werkt, begint bij begrijpen wat inwoners écht nodig hebben. 

Tot slot 

We werken uitsluitend voor de lokale overheid, voornamelijk voor gemeenten. Dáár ligt ons hart. Tussen beleid, uitvoering en I(C)T, dáár bouwen we aan vertrouwen, structuur en vernieuwing. Dus als iemand me de volgende keer vraagt: 

“Jij werkt toch in de IT?” 

Dan zeg ik volmondig: 

“Ja en nog veel meer.” 

Want het is een verjaardag en geen artikel voor de nieuwsbrief. 

“De overheid gaf in 2024 een recordbedrag uit aan extern personeel” kopt de NOS. Vooral de uitgaven aan ICT zijn sterk gestegen. Dat klinkt zorgwekkend, alsof de overheid haar digitale taken niet onder controle heeft. Maar is dat wel terecht? Of is het een logisch gevolg van een groeiende afhankelijkheid van technologie én van de complexiteit die daarmee gepaard gaat? Misschien helpt een analogie: de auto. 

Van zelf sleutelen naar full-service lease 

In het begin van de twintigste eeuw waren auto’s zeldzaam, eenvoudig en vooral iets voor hobbyisten. Wie er één bezat, moest zelf kunnen sleutelen. Maar met de opkomst van massaproductie en technologische vernieuwing veranderde dat. Auto’s werden veiliger, sneller, comfortabeler, maar ook complexer. Er kwamen elektronica, sensoren, digitale dashboards, software-updates. Tegenwoordig leasen we onze auto’s, inclusief onderhoud, verzekering en pechhulp. Waarom? Omdat we willen rijden, niet sleutelen. 

De digitale overheid maakt eenzelfde ontwikkeling door. Waar vroeger een vakspecialist met een server onder zijn bureau voldoende was, vraagt de moderne digitale dienstverlening om een complete, goed beheerde en veilige infrastructuur. Denk aan geïntegreerde informatiekundige visies, cloudomgevingen, toegangsbeheer, datakoppelingen, API’s, cyberweerbaarheid en continue wetgeving op het gebied van digitalisering, privacy en transparantie. Gemeenten willen hun primaire taken uitvoeren en dienstverlenen, niet overmatig sleutelen aan de kern ICT-infrastructuur. 

Externe inzet is geen zwakte, maar een systeemkeuze 

De groei van ICT-uitgaven aan externe professionals is dan ook niet vreemd. Het is eerder een noodzakelijke keuze in een tijd waarin technologie steeds gespecialiseerder wordt. Niet elke gemeente kan  rollen als een data-/enterprise/project-/cloud-/informatiearchitect, ethisch hacker en/of datascientist/-steward op de loonlijst zetten. Wat je dan nodig hebt is flexibiliteit en toegang tot expertise én voldoende regie om de koers vast te houden. 

Bovendien houden de modellen waarmee uitgaven worden voorspeld vaak onvoldoende rekening met de exponentiële groei van de vraag naar technologie vanuit de organisatie zelf. Benchmarks over benodigde capaciteit wordt structureel onderschat, omdat soortgelijke organisaties dezelfde onderbezetting kennen.  

Arbeidskrapte is slechts één kant van het verhaal. Zelfs bij een verdubbeling van intern personeel blijft het economisch en organisatorisch onhaalbaar om alle benodigde kennisgebieden structureel in huis te halen. Veel specialistische expertise is tijdelijk nodig; aanbestedingen, implementaties, migraties of complexe koppelingen en piekbelasting is eerder regel dan uitzondering. Externe inzet is dan geen luxe, maar een noodzakelijke, schaalbare, aanvulling. 

Externe inzet biedt precies dat. Zoals we een moderne auto niet zelf onderhouden, maar naar een vakgarage brengen, zo schakelt de overheid specialisten in voor specifieke digitale vraagstukken. Dat is geen gemakzucht, maar professioneel risicomanagement. Mits goed ingericht, is het een vorm van strategisch organiseren. 

De sleutel: eigenaarschap en regie 

Dat vraagt natuurlijk om meer dan alleen inhuur. De digitale overheid moet de juiste vragen stellen, doelen scherp formuleren en zorgen voor een stevig fundament van kennis en coördinatie. Rollen als CISO, CIO/strategisch informatiemanager en functioneel beheerder zijn onmisbaar, een fundamentele basis net zoals de vakgebieden portfolio-, account, contract en leveranciersmanagement. Niet iedereen hoeft alles te kunnen, als je maar weet wat je nodig hebt en hoe je het verantwoord inkoopt en aanstuurt. 

Wie moderne mobiliteit wil accepteert dat er een vakgarage aan te pas komt. Zo werkt het ook met ICT. De overheid beweegt zich in een wereld vol digitale snelwegen, slimme netwerken en complexe regelgeving. Dat vraagt om onderhoud, expertise en service op maat. Want zonder goed beheer, komt zelfs de beste digitale overheid vroeg of laat stil te staan. En dat kunnen we ons, als samenleving, simpelweg niet permitteren. 

In mijn gedachte stel ik me een zucht van verlichting voor die over het dorpsplein ging toen de eerste bureaucratische maatregelen werden afgekondigd, de eerste stap die de willekeur zou afschaffen en elke inwoner van de streek een gelijke behandeling zou geven. Het fundament onder een gelijke behandeling, een pijler van de toekomstige grondwet. De zucht van verlichting is anno 2025 omgeslagen naar een kreun van zwaarte. Bureaucratie is als molensteen aan de voet van een goed en soepel lopende overheid.  

Fundament van vertrouwen

Bureaucratie biedt praktische voordelen voor een gemeente. Ze zorgt voor transparantie, omdat elke beslissing wordt vastgelegd. Dit maakt de overheid verantwoordelijk en inwoners kunnen zien wat er gebeurt. Daarnaast biedt ze rechtszekerheid: iedereen weet dat dezelfde regels gelden voor iedereen. Gestandaardiseerde procedures zorgen voor snelheid en duidelijkheid, zoals bij het aanvragen van vergunningen. De vaste structuren zorgen voor stabiliteit, ook als politici wisselen. En ten slotte beschermt bureaucratie tegen corruptie, omdat alles onder toezicht staat. Het is een systeem dat meer biedt dan alleen regels; het is een fundament van vertrouwen. 

Maar waar gaat het dan mis?  

Bureaucratie kan verstrikt raken in haar eigen regels en procedures, waardoor ze van middel tot doel wordt. Onderzoek toont aan dat te veel regels en protocollen leiden tot “regeldruk”, waarbij ambtenaren meer tijd besteden aan het naleven van regels dan aan het dienen van inwoners (Hood, C., ‘The Blame Game’, 2011). Complexiteit vergroot de kans op fouten en vertraagt processen. Daarnaast kan bureaucratie een cultuur van risicomijding creëren, waarin ambtenaren bang zijn om beslissingen te nemen uit angst voor aansprakelijkheid. Ook kan een teveel aan lagen in de organisatie leiden tot traagheid en gebrek aan innovatie, omdat elke beslissing langs talloze goedkeuringen moet. Ten slotte kan bureaucratie inwoners ontmoedigen door een gebrek aan persoonlijke benadering en het gevoel dat ze een nummer zijn. 

Begrip voor verantwoorde bureaucratie

Om bureaucratie dienstbaar te maken aan inwoners en ondernemers, moeten regels en procedures continue worden verstevigd; dit gebeurt vaak met digitalisering en automatisering. Dat betekent niet altijd snellere processen of meer gebruiksvriendelijkheid. Digitalisering is vaak moeilijk te begrijpen voor de buitenwereld en soms hoor je ook binnen gemeenten klachten. Maar het werk van informatiemanagers, i-adviseurs, functioneel- en applicatiebeheerders, CISO’s, ISO’s, FG’s, dataengineers, DIV-medewerkers en nog zoveel meer andere functies in de informatievoorziening zorgen wel voor een verantwoorde bureaucratie. Zij moeten zorgen dat het transparant is voor inwoners op welke wijze beslissingen worden genomen, met duidelijke (algoritme-)registers. Zaakgericht werken en services bieden direct inzichten in lopende aanvragen en procedures. Een goed ingericht Woo-, Wmebv-, en Wep-proces geeft inwoners, journalisten en ondernemers toegang tot informatie. Een verantwoorde digitale bureaucratie is meer dan technologie; het is een systeem dat privacy en gegevensbescherming waarborgt, algoritmen transparant maakt en menselijke controle behoudt waar dat nodig is. Het systeem moet toegankelijk zijn voor iedereen, met duidelijke uitleg en ondersteuning, ook voor wie digitaal minder vaardig is. Door helder te communiceren en een persoonlijke benadering te behouden, creëren we een bureaucratie die zowel efficiënt als mensgericht is. Leve de bureaucratie! 

Want uiteindelijk is bureaucratie als het skelet van een samenleving: te stijf en het verlamt, te flexibel en het bezwijkt. De kunst is om het zo te bouwen dat het stevig staat, maar nooit in de weg zit. 

De vraag of de Berichtenbox Zakelijk onmisbaar is, kan bevestigend worden beantwoord. Het biedt een essentiële infrastructuur voor het ondersteunen van de digitale interactie tussen gemeenten en ondernemers. De implementatie ervan vertegenwoordigt een belangrijke stap vooruit in de digitalisering van gemeentelijke diensten, wat resulteert in een transparantere, snellere en meer toegankelijke overheid. Met de implementatie ervan kunnen gemeenten niet alleen hun dienstverlening verbeteren en een sterke basis leggen voor toekomstige digitale diensten. 

Dynamiek 

Het  Berichtenbox Zakelijk platform kan o.a. het verzenden van documenten en aanvragen voor vergunningen ondersteunen. Het grootste voordeel is dat de ondernemer kan reageren, wat een dynamische en interactieve uitwisseling van informatie mogelijk maakt. Dit maakt het bijvoorbeeld eenvoudiger voor ondernemers om snel te reageren op verzoeken van gemeenten of aanvullende documentatie te leveren. 

Voordelen 

De Berichtenbox brengt aanzienlijke verbeteringen met zich mee t.o.v. de klassieke vaak gedecentraliseerde manier van communicatie, waaronder: 

• voldoet automatisch aan wet- en regelgeving (Dienstenwet, Wmebv, WCAG); 
• een eigen digitale en beveiligde Berichtenbox; 
• veilig, betrouwbaar en snel berichten versturen en ontvangen; 
• zekerheid van bezorging van belangrijke berichten; 
• 24/7 beschikbaar, zodat u altijd toegang heeft; 
• mogelijkheid om per bericht tot 20 bijlagen te versturen (maximaal 1,5 GB); 
• gratis te gebruiken. 

De doorontwikkeling biedt naast verbeterde beveiligingsmaatregelen ook functionele winst: zo kunnen er meerdere ontvangers worden toegevoegd, processen worden hiermee minder kwetsbaar voor uitval van personen. Daarnaast is de interface gebruiksvriendelijker voor zakelijke gebruikers. Tot slot wordt er gekeken naar geavanceerdere integratiemogelijkheden met bestaande systemen van gemeenten. Voor ondernemers betekent dit een meer gestroomlijnde communicatie met minder kans op misverstanden of vertragingen. Voor gemeenten één systeem en proces. 

Aansluiten  

Grappig genoeg staat het aanvraagproces voor een Berichtenbox haaks op het idee van de Berichtenbox en bestaat uit 3 stappen: 

1. Bel de servicedesk voor het ‘formulier bevoegd persoon’ 
2. Vul het formulier in en mail het terug 
3. Publieke bekendmaking 

Kijk vooral op de website van de Digitale Overheid. Wanneer dat is gedaan kunnen de stappen van de migratie gevolgd worden. 

Migreren 

De werkzaamheden bij de migratie van het platform zijn o.a.: 

1. Prioriteer en analyseer de processen die je wilt afhandelen met de Berichtenbox Zakelijk. Pas waar nodig het procesontwerp aan. Maak een planning welke processen overgaan en per wanneer. Train medewerkers in het nieuwe proces. 
2. Naast het openbaar openstellingsbesluit is het verstandig om een communicatieplan te ontwikkelen om ondernemers in gemeente extra te informeren over de mogelijkheden van het nieuwe communicatiekanaal. Ondersteun ondernemers bij het gebruik van de Berichtenbox, om zo op termijn andere digitale kanalen uit te faseren. 
3. Als jouw organisatie gebruikmaakt van een zaaksysteem, is het de bedoeling dat je deze kan gaan integreren via een Digikoppeling met de Berichtenbox. Zo kan je berichten rechtstreeks vanuit jouw systeem verzenden en ontvangen, zonder dat medewerkers apart moeten inloggen op de Berichtenbox-website. 

Bronnen 

• FAQ Berichtenbox Zakelijk
• Aansluiten op de berichten Box  
• Webinar Berichtenbox
• Berichtenbox procedures van Noord-Brabant

Het Actieplan Duurzame Digitalisering, dat loopt tot eind 2025, is een belangrijk initiatief van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat om digitalisering in Nederland duurzamer te maken. Dit plan richt zich op het verminderen van de impact op kritieke grondstoffen en energieverbruik. Hieronder bespreken we de laatste updates van het actieplan en verkennen we welke concrete stappen gemeenten kunnen ondernemen. 

Samenwerking en kennisdeling

Een van de belangrijkste elementen van het actieplan is het bevorderen van de samenwerking tussen verschillende overheidsdepartementen en de private sector. De Nationale Coalitie Duurzame Digitalisering (NCDD) speelt hierbij een cruciale rol. Deze coalitie, bestaande uit diverse organisaties, heeft als doel om kennis en middelen te delen, waardoor een synergie ontstaat die innovatie en duurzaamheid bevordert. 

Recente update 

De meest recente update van het actieplan benadrukt de vooruitgang in verschillende gebieden: 

1. Onderzoek en Ontwikkeling: er zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd, waaronder analyses van het energie- en waterverbruik van AI-modellen en de energieflexibiliteit in de datacenter- en cloudsector. 
2. Regelgeving en Ondersteuning voor MKB: het plan bevat acties om het midden- en kleinbedrijf (mkb) te helpen met de aanstaande EU-regelgeving op het gebied van duurzame digitalisering.  

Acties voor Gemeenten

Gemeenten kunnen actief deelnemen aan dit actieplan door: 

1. Participatie in de NCDD: door aan te sluiten bij de NCDD kunnen gemeenten direct betrokken raken bij nationale initiatieven, toegang krijgen tot belangrijke kennisbronnen, en invloed uitoefenen op de richting van duurzame digitalisering.
2. Gebruik van Tools en Assessments: met tools zoals de aankomende Sustainable IT Impact Assessment (SIIA) kunnen gemeenten hun huidige digitale operaties evalueren en verbeterpunten identificeren voor duurzaamheid.

“Het SIIA is bedoeld ter inspiratie voor alle organisaties in Nederland die aan de slag willen met duurzame digitalisering. Het biedt structuur voor het planmatig oppakken van die ambitie, maar geeft ook handvatten voor personen of organisaties die op een specifiek onderdeel willen beginnen. Het is daarmee een handreiking voor medewerkers, leidinggevenden en bestuurders die verantwoordelijkheden of taken hebben op het gebied van duurzaamheid en IT.”

Eind 2025

Naast de lopende initiatieven en onderzoeken wordt er in de komende jaren nog meer verwacht van het actieplan, waaronder de evaluatie aan het einde van 2025. Dit zal niet alleen inzichten bieden in de bereikte resultaten maar ook richting geven aan toekomstige acties. We houden jullie op de hoogte!