Zodra topsporters concrete doelen hebben gesteld en een optimale prestatieomgeving hebben gecreëerd samen met hun team, kunnen ze zich richten op het daadwerkelijk beter worden. Dat kan in een enkele training, maar ook in een bepaalde periode, bijvoorbeeld richting een belangrijke wedstrijd. Door het lichaam van atleten te belasten, deze vervolgens herstellen en opnieuw te belasten is het beter voorbereid op een eventuele nieuwe belasting. Dit doen sporters continu.

Energieverbruik

Dit proces verschilt per persoon en komt erg nauw. Atleten zijn namelijk elke dag bezig zo snel mogelijk progressie te boeken en hun doelen te behalen. Dit zorgt voor een voortdurende strijd tussen belasting en herstel. Een lichaam verbruikt constant energie, zowel bij lage als hoge inspanning. Daarbij verschilt de mate van energieverbruik per activiteit: hardlopen kost meer energie dan op de bank tv kijken.

In projectgroepen of op afdelingen vindt een vergelijkbaar proces plaats. In een project moeten projectleden namelijk doorlopend presteren. Echter, een project bestaat ook uit piekmomenten, vaak vlak voor een deadline. Het is als projectleider belangrijk om je projectleden te motiveren en de energie in een projectgroep te behouden. Hoe langer een project is, hoe lastiger dit vaak is.

Herstel op individueel niveau

Topsporters moeten rekening houden met het herstelvermogen van hun lichaam. Het is namelijk van belang om eerst wat rust te nemen, en erna zo snel mogelijk een nieuwe prikkel aan het lichaam te geven. Als er te lang wordt gewacht met een nieuwe prikkel, breekt het lichaam de extra opgebouwde kracht en snelheid die het lichaam aankon weer af. Alle inspanning kan dan voor niets zijn geweest. Naast training is dit het meest belangrijke aspect om te komen tot een optimale prestatie.

Voor een optimale prestatie op de werkvloer is het niet nodig om in een ijsbad te zitten om te herstellen van je werkdag. Maar verder is het herstelvermogen van een werkdag vergelijkbaar met training van een topsporter. De juiste voeding zorgt ervoor dat je meer energie hebt. Genoeg slaap en meditatie zorgt ervoor dat een individu zich kan opladen. Een veelgebruikte manier om te herstellen is meditatie. Topsporters gebruiken dit vaak om de wedstrijd of nieuwe oefeningen te visualiseren. Maar ook om te ontspannen of in slaap te vallen. Een laagdrempelige manier om te beginnen is de Headspace-app. Deze app begeleid je door de meditatie.

Trainer = manager

Natuurlijk is het voor topsporters belangrijk om goed naar hun lichaam te luisteren. Toch is het mogelijk dat kleine pijntjes zich uiten in een blessure. Dit wordt vaak veroorzaakt doordat het lichaam belast wordt, ondanks dat het lichaam aangeeft dat het vermoeid is. Om te zorgen dat een atleet niet over zijn grenzen gaat, zijn er vaak externe factoren die aan moeten geven dat een atleet blessurevrij blijft. Hierbij kun je denken aan de hartslag in rust bij topsporters, maar ook burn-outklachten zoals vermoeidheid bij medewerkers of projectleden. Ook moet een trainer goed weten wat de grenzen zijn van een atleet. Een manager of projectleider neemt in feite dezelfde rol aan: zij moeten inschatten wat hun medewerkers aankunnen en daarop inspelen. Een goede samenwerking en communicatie is daarbij essentieel.

Zoektocht naar balans

Er is een relatie tussen het stressniveau van atleten en de prestatie die zij leveren. De wet van Yerkes-Dodson illustreert dit (Yerkes, 1908). Het stressniveau in deze theorie kan worden vergeleken met de hoeveelheid trainingsbelasting van een atleet. Zoals in onderstaande figuur is weergegeven zorgt de juiste hoeveelheid training voor de optimale prestatie.

Te weinig training zorgt voor onderbelasting, te veel training zorgt voor overbelasting. Bij overbelasting zal de kans op blessure of overtraining toenemen. Het is daarom een constante zoektocht naar balans tussen overbelasting, herstel en onderbelasting. Topsporters trainen constant op het randje van overbelasting om zo optimaal te presteren. De kans om daar overheen te gaan is groot. Bij werknemers uit dit zich vaak in burn-outverschijnselen.

Echter, een zekere mate van werkdruk is wel nodig om als individu goed te presteren; te weinig werkdruk zorgt namelijk voor onderbelasting. Dit is weergegeven in de afbeelding hiernaast. Ook als werknemer balanceer je dus voor een optimaal resultaat constant op het randje, waardoor je in de staat van Flow komt.

Flow refereert aan een mentale toestand waarin een persoon volledig opgaat in zijn of haar bezigheden. Flow wordt gekenmerkt door op de betreffende acties gerichte energie en activiteit, volledige betrokkenheid daarbij, alsmede het feit dat men de activiteiten succesvol uitvoert. Belangrijkste theoreticus achter dit concept is de Amerikaanse psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi.

Tips voor in de praktijk

Managers of projectleiders kunnen deze flow op hun afdeling of in hun projectteam creëren. Veelgehoorde tips om flow te creëren is door duidelijke doelen te formuleren. Hoe managers of projectleiders dit aan kunnen pakken is terug te lezen in de eerste blog van deze reeks. Ook helpt het om direct feedback te geven aan medewerkers, waardoor zij meteen door kunnen met cyclisch verbeteren. Tot slot is het van belang om projectbijeenkomsten voor gedurende langere tijd te organiseren waardoor mensen langer bij elkaar zitten; korte bijeenkomsten werken minder effectief dan langere bijeenkomsten van een paar uur.

Een manier om dit aan te pakken is door te werken met Scrum, een populaire ontwikkelingsmethode. Scrum kan teams helpen om flow te creëren, doordat er met korte sprints wordt gewerkt. Hierdoor ontstaan er continu deadlines en kan er direct feedback gegeven worden op de afgelopen sprint.

Tips voor herstel

Manieren om te herstellen is per atleet verschillend. Zo zal ook elke organisatie op een andere manier moeten kijken naar hoe de organisatie kan inspelen op de werkdruk. Rebelance heeft een interessante workshop over de verschillende energielevels en vital oscillation.

Terugblik

Dit was alweer de laatste blog van de blogreeks. De afgelopen weken hebben we ons verdiept in wat gemeenten kunnen leren van de topsport. We hebben het gehad over het belang van doelen, teamontwikkeling en deze week energie en belasting. Hierbij zijn praktische tips aangehaald, zodat managers of projectleiders aan de slag kunnen met deze lessen uit de topsport om optimaal te presteren. Laten we met z’n allen voor goud gaan!

Meer weten?

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Anouk Kersten, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 49 89 06 00, a.kersten@telengy.nl of Roel Ottens, commercieel manager, 06 50 43 15 77, r.ottens@telengy.nl.

Zoals besproken is het van belang voor topsporters om te weten wat er nodig is om écht beter te worden. Daarom werd er in de eerste blog het belang van doelen stellen besproken. Maar als atleten dromen en doelen hebben gesteld, dan is nog niet zeker dat ze deze behalen. Zij zijn daarvoor op zoek naar een optimale prestatieomgeving waarin ze elke dag het uiterste uit zichzelf kunnen halen.

Specialisten

Dit doen atleten nooit alleen, maar met behulp van een team van specialisten. Denk dan bijvoorbeeld aan een specialistentrainer om technische verbeteringen door te voeren, een coach om voor tactische verbeteringen, een fysiotherapeut om lichamelijk optimaal te zijn en te blijven of een mentale coach om voor mentale ondersteuning. Atleten moeten het beste begeleidingsteam om hen heen verzamelen om hun project succesvol te laten verlopen. Hetzelfde geldt voor ambtenaren: ook zij kunnen betere prestaties behalen als zij de juiste mensen om hen heen verzamelen.

Stappenplan

Een strategisch plan is dus noodzakelijk. Het gehele team moet bekend zijn met de missie, visie en doelstelling van het team. Daarnaast is het van belang dat iedereen zijn eigen kracht kent in het team en het uitspreken en kennismaken van elkaars kwaliteit nodig om optimaal te kunnen samenwerken. Als laatste is het van belang dat de juiste omgeving wordt gecreëerd om te samenwerken. In onderstaande tekst is omgeschreven hoe leidinggevenden of projectleiders dit in de praktijk toe kunnen passen.

Stap 1: Strategiesessie

Als eerste is het goed om te weten wat de missie, visie en doelen zijn van het team en van het individu. Voor atleten geldt: als onduidelijk is waar ze naartoe willen, hebben ze wellicht een verkeerde focus en richten ze zich op onbelangrijke aspecten. Zo zal bijvoorbeeld Daphne Schippers als specialist op de 100 en 200 meter sprint veel tijd en energie moeten steken in het verbeteren van haar start. Immers, elke tiende van een seconde telt. Daarentegen is de start van een marathonloper veel minder belangrijk: daar gaat het veel meer om het lang volhouden van een bepaalde snelheid.

Hetzelfde geldt voor medewerkers in een organisatie. Op afdelingen of in projectteams is het behalen van doelen vaak afhankelijk van de (combinatie van) mensen die er werken. Medewerkers of projectleden kunnen elkaar aanvullen, of elkaar beperken. Door een combinatie van de juiste mensen is het mogelijk het beste team samen te stellen en een optimale prestatieomgeving te creëren. Hierover hebben we het vorige week al uitgebreid gehad. Lees het hier terug. De prestatieomgeving van een atleet is namelijk alleen optimaal als iedereen die een bijdrage levert exact weet wat het einddoel is. Ook lijkt het van belang dat een team gezamenlijk de doelen nastreeft, hier ook achter staat en hierop een werkstrategie ontwikkelt (Hoegl & Parboteeah, 2003).

Stap 2: Communicatie verbeteren en rolverdeling

Elke jaar voert een topsporter een medische sportkeuring uit, om te kijken wat zijn sterke en zwakke punten zijn. Hier kan hij individueel aan trainen of de hulp inschakelen van bijvoorbeeld een krachttrainer of een mentale coach. Dit geldt hetzelfde voor het verbeteren van het team in een organisatie.

Zoals een topsporter een sportkeuring gebruikt is een veelgebruikte tool om goed de krachten van een team te kunnen ontdekken en bundelen in organisaties een persoonlijkheidstest. Door middel van een persoonlijkheidstest leren individuen wat hun eigen kracht is en hoe ze het beste kunnen inspelen op de krachten van anderen. Een veelgebruikte test is de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). De MBTI-test belicht vier verschillende aspecten waarbij de voorkeuren van een persoon naar voren komen. Als eerste kijkt de test naar hoe iemand energie krijgt: is dat uit de wereld om zich heen (extravert) of uit zijn innerlijke belevingswereld (introvert)? Daarnaast kijkt de test naar hoe iemand informatie verkrijgt, door feitelijke informatie (sensing) of door het opnemen van informatie in de vorm van grote lijnen en opgedane informatie (Intuitief). Als derde dimensie krijgt het naar hoe iemand beslissingen neemt op de basis van logics (Thinking) of op basis van gevoelens (Feeling). Als laatste maken Myers en Briggs een onderscheid tussen een voorkeur hebben voor planmatig aan de slag gaan (Judging) en een flexibele en spontane manier van werken (perceiving) (Myerts et al., 1998).

Door je eigen voorkeur te weten begrijp je beter hoe jij de wereld ziet en door de voorkeuren van je team te weten kun je de wereld van andere begrijpen. Dit bevordert de communicatie. Ook is het gemakkelijker om de rolverdeling in het team te kiezen als bekend is wat voor personen er in een team zitten en wat iedereen zijn sterke punten zijn. Daarnaast wordt er snel inzichtelijk welke rollen nog niet vervuld zijn, waar er eventueel een nieuwe medewerker voor moet worden gezocht of waar iemand voor moet worden opgeleid.

Benieuwd naar wat jouw voorkeuren zijn? Hier vind je een link naar de MBTI-test: https://www.16personalities.com/nl/persoonlijkheidstest

Stap 3: Samenwerking

Nu iedereen weet wat het doel is van het team en wat er voor nodig is om dat te behalen en wat hun rol is in het team. Het team kan bestaan uit een (begeleidings)team bij een individuele sport, maar ook een teamsport. Bij de laatste categorie is er, naast begeleiding, nog een extra dimensie waarbij het team ook met andere atleten goed moet samenwerken. Men moet ontzettend goed communiceren en precies weten wat het doel van het team is, wat er van hen wordt verwacht, en zich in die rol kunnen schikken. Zo niet, dan zal elke speler op zijn manier proberen het beste te spelen zonder dat dit goed is voor het collectief. Dat zal uiteindelijk leiden tot slechte resultaten. Dit is tevens toepasbaar op afdelingen en projectteams binnen gemeenten.

Om dus goed te kunnen samenwerken is het van belang dat er de juiste sfeer wordt gecreëerd. Dit kan gedaan worden door teamactiviteiten maar ook door te zorgen voor de juiste omgevingsfactoren. De literatuur wijst uit dat leidinggevenden een werkomgeving moeten creëren waarin projectleden doelgericht kunnen samenwerken. De leidinggevende speelt hierin een cruciale rol; volgens Burke et al. (2006) kan een team niet optimaal presteren zonder een effectieve leidinggevende. De leidinggevende kan dit oppakken door teambuilding (Sohmen, 2013). Teambuilding gaat over de uitvoering van groepsactiviteiten, met als doel om onderlinge samenwerking, sociale binding, vertrouwen, groepsdynamiek en efficiëntie te creëren binnen een groep mensen. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van het teamrolmodel van Belbin. Daarnaast is een effectieve manier van teambuilding het geven van constructieve feedback. Het is als teammanager of projectleider cruciaal om dit te stimuleren bij teammedewerkers of projectleden.

Tot slot

Kortom, naast een doelstelling neerzetten is het van belang om de juiste specialisten te verzamelen in je team en je bewust te zijn van de teamsamenstelling. Dit kan gedaan worden door middel van persoonlijkheidstesten en te kijken wie er nog nodig is om de doelstelling te behalen. Daarnaast kan de teamsamenstelling verbeterd worden door teambuildingsactiviteiten.

Tot slot is het van belang om je team gemotiveerd te houden. Vooral met langdurende projecten is dit vaak een uitdaging voor projectleiders.

Daarom zal volgende week zal de laatste blog online komen met als onderwerp: energie en belasting. Graag tot dan!

Meer weten?

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Anouk Kersten, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 49 89 06 00, a.kersten@telengy.nl of Roel Ottens, commercieel manager, 06 50 43 15 77, r.ottens@telengy.nl.

Ruimte voor dromen

De ontwikkeling van een topsporter begint vaak heel onschuldig: door op jonge leeftijd kinderen ruimte te geven raken zij in de ban van een sport. Ze gaan wat meer trainen, behalen mooie resultaten, en krijgen de droom om grote wedstrijden te spelen, deel te nemen aan Europese kampioenschappen en misschien wel een wereldtitel te behalen.

Binnen een gemeente wordt de ruimte om te dromen veelal niet of beperkt geboden. De eerste stap is medewerkers deze ruimte te geven en in de ban te raken van ‘een sport’ binnen een organisatie: het sociaal domein, datamanagement of de omgevingswet. Het lijkt wellicht een investering om tickets voor congressen te bestellen, werkbezoeken te organiseren en literatuur beschikbaar te stellen. Echter, hoe meer iemand zich verliest in een onderwerp, hoe sneller de resultaten terug te zien zijn in het werk.

Van dromen naar doelen

Voor een topsporter is het behalen van een wereldtitel niet gemakkelijk, zo niet onmogelijk. Er is ontzettend veel talent, discipline en doorzettingsvermogen nodig en zelfs dan sta je niet zomaar op de hoogste trede van het podium. Om visies en dromen werkelijkheid te laten worden, stellen vrijwel alle atleten daarom doelen.

Dit zijn doelen op korte, middellange en lange termijn met een logische opbouw. Dit maakt ze realistisch en uitvoerbaar,  om zodoende succes te kunnen beleven. Zonder succes wordt het namelijk als snel een stuk minder leuk en steeds lastiger om elke dag vol discipline en doorzettingsvermogen naar de training te komen. Ook in organisaties gaat dit op: als een medewerker geen successen boekt, kan dit een nadelig effect hebben op iemands doorzettingsvermogen. Overigens betekent succes in de sport niet direct dat je moet winnen. Het verbazen door persoonlijke records te breken, een technisch goede uitvoering of heel stabiel presteren kan ook succes zijn. Hetzelfde geldt voor het presteren op het werk: projecten kunnen uit vele subdoelen of mijlpalen bestaan die, als ze behaald worden, tot grote succesgevoelens kunnen leiden.

Ook uit de literatuur komt naar voren dat het stellen van doelen prestaties van medewerkers kan verhogen. Zo stelden Perry en Porter in 1982 al dat het stellen van doelen, mits deze concreet zijn en hierop regelmatig word gereflecteerd, een positieve invloed heeft op de motivatie van medewerkers. Ook Cummings en Worley (2008) geven aan dat het stellen van doelen samenhangt met een hogere motivatie en prestatie van medewerkers.

Tips voor in de praktijk

Doelen stellen is dus de eerste stap. Op welke wijze krijg je die doelen naar boven bij medewerkers? Neurolinguïstisch programmeren (NLP) is een methodiek voor training, coaching en communicatieverbetering. In deze methodiek wordt ‘chunken’ gebruikt om een deel van een vraagstuk te belichten. Het is een gesprekstechniek die ingezet kan worden om doelen in kaart te brengen. Er zijn verschillende mogelijkheden:

Managers en teamleiders zijn vaak geneigd om te downchunken en concreet te worden. Vragen die hierbij horen zijn: ‘Wie, hoeveel, wanneer, wat?’. Echter, het is als professional goed om je bewust te zijn van verschillende typen vragen om een geheel beeld van de ambitie en droom te krijgen van de medewerker en dit te benaderen vanuit verschillende abstractieniveaus. De keuze voor upchunken, lateraal chunken of downchunken zal dan ook bewust gemaakt moeten worden om de doelen van medewerkers te achterhalen, afhankelijk van het type medewerker. Voor meer informatie, klik hier.

Praatjes alleen vullen geen gaatjes

Om ervoor te zorgen dat je niks over het hoofd ziet, kun je het hoofddoel, de jaardoelen en projecten visueel vastleggen. De Hoshin-matrix* is hiervoor een uitermate geschikt instrument. Binnen Telengy wordt dit instrument gebruikt om alle doelen met elkaar te verbinden en te zorgen dat zij bijdragen aan de collectieve missie. In dezelfde matrix kan ook de landelijke tendens worden meegenomen, zoals de Digitale Agenda 2020, de omgevingswet en de AVG.

* Een template van de Hoshin-Matrix in Excel kunnen we je toezenden. Neem gerust contact met ons op!

Tot slot

Het is als manager of projectleider als eerste belangrijk om ruimte te geven aan medewerkers om hun passie te vinden in hun werkgebied. In gesprekken moet daar bewust aandacht aan besteed worden. Dit kan door specifieke vragen te stellen. Om bewust om te gaan met alle doelen, deze meetbaar te maken en op elkaar af te stemmen, kan de Hoshin-Matrix gebruikt worden.

Het inzichtelijk maken van de doelen kan zowel op individueel- als teamniveau. Hier wordt volgende week verder op ingegaan!

Zien we je terug voor het vervolg op deze blogreeks? Volgende week is het onderwerp ‘teamontwikkeling’. Graag tot dan!

Meer weten?

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Anouk Kersten, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 49 89 06 00, a.kersten@telengy.nl of Roel Ottens, commercieel manager, 06 50 43 15 77, r.ottens@telengy.nl.

Topsporters willen altijd het beste uit zichzelf halen. Elke dag staat het waarmaken van dromen en het behalen van doelen centraal. Dit vergt veel van een atleet; ze moeten elke dag scherp zijn en het beste uit hunzelf te halen. De komende weken gaan we dieper in op wat ambtenaren van topsporters kunnen leren om optimaal te presteren. Hoe pas je dit als gemeentesecretaris, teammanager of projectleider toe op medewerkers en hoe creëer je een omgeving die dit stimuleert?

Telengy en Rebelance gaan een samenwerking aan: tussen 6 en 20 december wordt elke week een blog geplaatst met tips uit de topsport. De volgende thema’s zullen worden belicht:

1. Doelen (donderdag 6 december)
2. Teamontwikkeling (donderdag 13 december)
3. Energie en belasting (donderdag 20 december)

Rebelance is een bedrijf dat bestaat uit hoogopgeleide topsporters en richt zich op (duurzame) inzetbaarheid en ontwikkeling bij organisaties.

Geïnteresseerd? Blijf ons de komende weken volgen op LinkedIn!

Omnibuzz is sinds december 2016 een gemeenschappelijke regeling van 32 Limburgse gemeenten (heel Limburg met uitzondering van Mook en Middelaar) en draagt zorg voor een goede uitvoering van het Wmo-vervoer.

De missie van Omnibuzz is als volgt: Goed, veilig, betrouwbaar en betaalbaar doelgroepenvervoer voor nu en later.

Omnibuzz zorgt dat klanten (ook diegenen die daarbij ondersteuning nodig hebben) optimaal vervoerd worden en daardoor deel kunnen blijven nemen aan maatschappelijke activiteiten. Daarnaast werkt Omnibuzz in overleg met opdrachtgevers en klanten continu aan kwaliteitsverbeteringen en de beheersbaarheid van vervoer.

Dit sluit aan bij de al ingezette kanteling binnen het sociaal domein, het bevorderen van zelfredzaamheid en het zo veel als mogelijk gebruik maken van algemeen (voor iedere burger) toegankelijke voorzieningen, bijvoorbeeld openbaar vervoer. De intentie van gemeenten is om deelname aan de samenleving in brede zin zoveel mogelijk te bevorderen, mede door Social Return On Investment. Om dit voor elkaar te krijgen zijn er al twee concrete stappen gezet, namelijk de introductie van de Voor Elkaar Pas en deelname aan de website ‘Ik Wil Vervoer’.

De Voor Elkaar Pas

In juli 2017 hebben Omnibuzz en Arriva de Voor Elkaar Pas geïntroduceerd. De Voor Elkaar Pas is een nieuwe OV-chipkaart waarmee Wmo-geïndiceerden in alle 32 Limburgse gemeenten kunnen reizen met zowel het reguliere openbaar vervoer als het Omnibuzz-vervoer. Deze pas is zeer positief ontvangen door de Omnibuzz klanten en is ruim 9.000 keer aangevraagd. De begeleiderspas is ruim 7.000 keer aangevraagd.

Ik Wil Vervoer

Omnibuzz heeft er tevens voor gezorgd dat de 32 gemeenten zijn aangesloten op de website ‘Ik Wil Vervoer’. Op de website vinden inwoners alle informatie over de vervoersmogelijkheden van de Limburgse gemeenten die zijn aangesloten bij Omnibuzz. Door te klikken op een gemeente zien inwoners alle vervoersmogelijkheden in zijn gemeente.

Naast de volledige reisinformatie vindt de inwoner er ook een reisplanner die helpt bij het plannen van vervoer. Deze reisplanner bevat reismogelijkheden per openbaar vervoer, auto en fiets. Voor meer informatie: www.ikwilvervoer.nl.

Adviseurs Telengy over Omnibuzz

Femke de Vos en Jos van Dijk zijn in de periode van medio 2016 tot medio 2018 werkzaam geweest als adviseur bij Omnibuzz. Zij hebben een werkgroep begeleid die zich bezighield met het in beeld brengen van het vervoer van en naar de dagbestedingslocaties (Wmo) van de deelnemende gemeenten. Daarnaast zijn zij betrokken geweest bij het formuleren van een advies over of en zo ja hoe dit vervoer kan instromen in Omnibuzz. Gebleken is dat het vervoer van en naar de dagbesteding een complexe materie is, omdat er tussen de 32 gemeenten en zorgaanbieders verschillend wordt gewerkt en de wensen verschillend zijn.

Allereerst is door de werkgroep het vervoer van en naar de dagbesteding in beeld gebracht. Duidelijk moest worden: waar hebben we het over, welke vervoersbewegingen zijn er en welke doelgroep met welke wensen maakt er gebruik van. Deze kwalitatieve en kwantitatieve informatie is opgehaald bij de zorgaanbieders. Door de werkgroep is in beeld gebracht hoe de vervoersstromen lopen (tijden, dagen, soort vervoer). Er is daarnaast ook gesproken met diverse zorgaanbieders over hoe zij aankijken tegen de organisatie van het vervoer. Uiteindelijk is er geadviseerd om vooralsnog niet het vervoer van en naar de dagbesteding in te laten stromen bij Omnibuzz per 2019.

Belangrijkste redenen daarvoor waren:

• Voor een aantal gemeenten wordt het vervoer duurder omdat zij nu een forfaitaire vergoeding betalen.
• Sommige gemeenten willen het vervoer door de zorgaanbieder zelf laten regelen en hebben dit contractueel vastgelegd.
• Niet alle 32 gemeenten hebben dezelfde visie over de wijze waarop zij het doelgroepenvervoer in de toekomst willen regelen.
• Bestaande contracten maken het voor sommige gemeenten/regio’s feitelijk onmogelijk tussentijds over te stappen.

Daarom is besloten om aansluiting te zoeken bij regio’s die eenzelfde visie hebben en met elkaar Wmo dienstverlening inkopen. Door op kleinere schaal te gaan samenwerken wordt werkende weg ervaring opgedaan en kunnen andere regio’s al dan niet aansluiten.

Uitgebreid inzicht in vervoersstromen heeft ook tot andere inzichten geleid. Zo blijkt het Collectief Vraagafhankelijk Vervoer regelmatig te worden ingezet voor vervoer naar dagbestedingslocaties. De aanbieders ontvangen een vergoeding om dit vervoer te organiseren. Gemeenten betalen in dit geval dus dubbel voor het vervoer.

Jos en Femke hebben Omnibuzz ervaren als een goedwerkende GR die op professionele wijze het collectief vraagafhankelijk vervoer organiseert. Dat blijkt onder meer uit klanttevredenheidsonderzoeken. Daarnaast heeft men continue aandacht voor de kwaliteit van de dienstverlening zodat een belangrijke bijdrage wordt geleverd aan het bevorderen van deelname aan de samenleving voor alle inwoners.

Meer weten?

Wilt u meer weten, neem dan contact op met Femke de Vos via telefoonnummer 06 52 58 57 08, f.d.vos@telengy.nl of met Jos van Dijk, 06 27 03 57 76, j.v.dijk@telengy.nl.

Een van de belangrijkste transformatiedoelstellingen binnen het sociaal domein is om de klantbenadering niet meer vanuit rechtmatigheid maar vanuit doelmatigheid in te steken. De rechtmatige benadering leidde aantoonbaar tot een toename van het aantal aanvragen en een toename van de zwaarte per aanvraag voor een voorziening. In de praktijk maakte Telengy-adviseur Ruud Groot mee dat hulpvragers die geen wezenlijke belemmering in hun zelfredzaamheid ervaarden, toch op basis van hun verzekerd recht een aanvraag deden voor een voorziening. Hij maakte in sommige gevallen tevens mee dat aanbieders inspeelden op dit verzekerd recht door nieuwe klanten te werven vanuit de gedachte dat zij recht hadden op hun zorgaanbod. Zo ontstond de situatie ‘aanbod creëert vraag’, waarbij de zorg soms het doel op zichzelf bleek te zijn. Deze situatie bleek financieel onhoudbaar. De focus moest van rechtmatig naar doelmatig.

Maatwerk

De switch van een rechtmatige naar een doelmatige benadering kan alleen door het doel van de hulp centraal te stellen: het verschil tussen de gewenste situatie en de situatie in het hier en nu. In het klantgesprek is het de bedoeling om:

1. dit verschil in kaart te brengen;

2. te achterhalen welk gedeelte van dit verschil niet zelf kan worden overbrugd;

3. waarom dit gedeelte van dit verschil niet zelf kan worden overbrugd;

4. wat het netwerk kan betekenen om dit te overbruggen;

5. wat het voorliggende veld kan aanvullen om dit te overbruggen;

6. wat een maatwerkvoorziening kan oplossen om dit te overbruggen.

De kracht van de Wmo en Jeugdwet is dat gemeenten beter maatwerk kunnen bieden dan in het klassieke stelsel zoals we dat kenden van voor 2015. Gemeenten staan dichter bij de klant en hebben wettelijk meer beleidsvrije ruimte om per individu het doel van de hulp centraal te stellen. Er is dus geen sprake van een vastgesteld, landelijk kader dat voor iedereen voorschrijft welke hulpvorm, in welke omvang, op basis van welke beperking, van toepassing zou moeten zijn. Gemeenten moeten zorgen voor een oplossing, die buiten de conventionele oplossingen kan en mag liggen.

Gemeenten worden beperkt in hun zelfredzaamheid

In de aanloop naar 2015 is een aantal gemeenten daadwerkelijk aan de slag gegaan met de transformatiedoelstellingen. Zij hebben ingespeeld op de kansen die er liggen in de samenwerking tussen gemeenten, aanbieders, ketenpartners en burgers. Het doel van de hulp moest centraal staan in het ondersteuningsplan, in plaats van het verzekerd recht op vooraf vastgestelde producten.

Deze gemeenten hebben visie en durf getoond. Ze hebben als pionier van de nieuwe doelmatige benadering samen met vooruitstrevende aanbieders hard gewerkt om de nodige cultuurverandering waar de transformatie van het Sociaal Domein om vraagt, te mobiliseren. Deze cultuurverandering vraagt dat burgers de primaire verantwoordelijkheid van hun welzijn weer meer bij zichzelf zien liggen en het eigenaarschap over hun probleem behouden. Het harde werk van deze gemeenten met visie en durf, is vanaf de decentralisaties in 2015 jaarlijks gedwarsboomd door invloeden van hogerhand. Hier volgt een uiteenzetting.

2016: Uitspraak Centrale Raad van Beroep

In 2016 kwam daar de uitspraak van de Centrale Raad van Beroep. Op basis van deze uitspraak krijgt de klant rechtszekerheid, zodat hij weet op hoeveel uur huishoudelijke hulp hij recht heeft, óf zodat duidelijk is welk recht hij heeft omtrent welke taken met welke frequentie in het huishouden worden uitgevoerd. De norm die wordt gehanteerd om te komen tot het aantal uren toegekende hulp, moet vervolgens blijken uit onafhankelijk onderzoek. Er is dus fundamenteel onderzoek nodig om te

achterhalen hoeveel minuten per huishoudelijke taak nodig is om burgers te compenseren in hun beperkte zelfredzaamheid. Op basis van diverse onderzoeksrapporten is de conclusie dat we met deze uitspraak van de Centrale Raad twee stappen terug doen in plaats van één stap vooruit in de transformatie van rechtmatig naar doelmatig. Juridisch gezien is de uitspraak allicht verantwoord, maar het signaal achter deze uitspraak is vooral: ik heb recht op 2,1 uur huishoudelijke hulp! En dat gaat in tegen de beweging van rechtmatig naar doelmatig.

2017: AMvB reële kostprijs Wmo

Sinds de transitie van huishoudelijke hulp in 2007, werd de marktwerking in de zorg geïntroduceerd bij gemeenten. Aanbieders konden zich van elkaar onderscheiden op prijs. Echter marktwerking op prijs leidde tot een ‘race to the bottom’, waarbij aanbieders soms onder kostprijs offreerden om maar voor gunning in aanmerking te komen. Het gevolg is dat in 2017 de AMvB reële kostprijs Wmo van kracht ging. Deze regelt dat gemeenten onderzoek moeten doen naar de kostprijs van Wmo-diensten die zij aanbesteden, en dat zij deze kostprijs als ondergrens hanteren in hun uitvraag.

De in paragraaf 2 genoemde kracht van de Wmo ligt in het idee dat gemeenten beter maatwerk kunnen bieden. Zij hebben wettelijk meer beleidsvrije ruimte om per individu het doel van de hulp centraal te stellen. Op populatieniveau kan het doel dus niet vooraf worden vastgesteld: ieder mens is immers uniek. Echter, als het doel niet kan worden vastgesteld, kan vooraf niet worden ingeschat welke interventie nodig is om het doel van een klant te realiseren. Als deze interventie vooraf niet kan worden ingeschat, dan kan de kostprijs dus ook niet worden bepaald.

De AMvB vraagt echter om vooraf uit te denken welk type interventie of welk product nodig is voor de populatie. Ook hier gaan we dus een stap terug naar product-denken, in plaats van doelmatig denken.

2018: Abonnementstarief eigen bijdrage

Zoals aangegeven in paragraaf 3, zet de transformatie van het Sociaal Domein aan tot een cultuurverandering. Dit vraagt van burgers een andere kijk op de samenleving en om een verandering van het moraal: als iemand het zelf (financieel) kan regelen, is het dan moreel verantwoord om de beperkte zelfredzaamheid toch te verhalen op de samenleving door een voorziening aan te vragen? Gemeenten konden sturen op deze paradigmaverandering via de eigen bijdrage. Mensen met een hoog inkomen, die ondersteuning zelf kunnen betalen, krijgen namelijk door de gemeente een eigen bijdrage opgelegd die maximaal de kostprijs van de voorziening kan bedragen.

In 2018 wordt echter het ‘abonnementstarief’ aangekondigd: alle burgers betalen maximaal € 17,50 aan eigen bijdrage voor een Wmo-voorziening. Dit betekent dat de drempel voor burgers die gewend waren zelfvoorzienend te handelen, wordt weggehaald. In plaats daarvan ontstaat de prikkel om alsnog de hand op te houden bij de samenleving: men heeft er per slot van rekening ‘recht’ op. Voor het derde jaar op rij gaan we een stap achteruit in de beweging van rechtmatig naar doelmatig.

2019: ….

Terug naar de gemeenten met visie en durf:

‘Ik moedig hen aan en help hen waar ik kan om zich te handhaven op deze hindernisbaan. Vraag is voor hoe lang, afhankelijk van wat er de komende jaren nog komen gaat aan belemmeringen van hogerhand. Want, mark my words, als de geest van de wet door hen wordt terug gestopt in de fles, gaat de transformatie op de fles!’

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Ruud Groot, adviseur van Telengy, via tel. nr. 06 15 47 92 90 of e-mail: r.groot@telengy.nl. Zie ook onze Handreiking transformatie sociaal domein raadsprogramma in pdf-formaat.

Het afgelopen jaar is bij gemeenten veel aandacht uitgegaan naar het werken volgens de nieuwe landelijke verantwoordingsmethodiek ENSIA (Eenduidige Normatiek Single Information Audit). Met deze methode kunnen gemeenten zich jaarlijks via een zelfevaluatie en een audit verantwoorden aan de gemeenteraad en de inwoners over de status van de informatieveiligheid. Ook wordt de methode gebruikt ter verantwoording aan landelijke toezichthouders. Op 1 mei 2018 is de verantwoordingsfase over 2017 afgerond. Het is nu wachten op de reactie van de toezichthouders en de eventueel uit te voeren verbeterplannen indien een gemeente niet voldoet op bepaalde punten. Hierna begint de verantwoordingscyclus opnieuw. 

Gemeenten zijn kwetsbaar op het thema informatieveiligheid

Omdat ENSIA nieuw was, heeft dit met name de gemeentelijke ENSIA-coördinatoren veel tijd gekost. Meestal vervult de Chief Information Security Officer (CISO) de taak van ENSIA-coördinator. Zij zijn daarmee ook verantwoordelijk voor het oppakken van allerlei ad-hoc-vraagstukken over informatieveiligheid binnen de organisatie, het (deels) afhandelen van datalekken en natuurlijk de alomvattende implementatie van de BIG. Door de introductie van ENSIA was minder tijd beschikbaar voor de implementatie van de BIG, waardoor dit bij veel gemeenten is gestagneerd. Des te meer omdat er voor alles wat betreft informatieveiligheid naar de CISO wordt gekeken en eigenlijk alleen de CISO daar tot nu toe ‘last’ van heeft. De rol en het takenpakket van de CISO is nog relatief nieuw en onbekend bij veel bestuurders, directieleden en managers en staat wat verder van hen af. De CISO heeft daarom binnen de organisatie vaak minimale capaciteit toegewezen gekregen. Daarnaast wordt de rol vaak nog door een externe ingevuld die op een gegeven moment weg zal zijn, waardoor alle kennis indien niet goed geborgd mogelijk in één keer weg zal zijn. Dit alles zorgt voor kwetsbaarheid binnen de organisatie.  

Het belang van een goede informatiebeveiligingsorganisatie

Het implementeren en vooral ook structureel borgen van informatieveiligheid binnen de organisatie zou dus nooit alleen bij de CISO moeten liggen. Toch neemt de CISO vaak nog trouw elk aapje op zijn schouder, omdat hij er nou eenmaal alleen voor staat en over het algemeen een groot verantwoordelijkheidsgevoel heeft. Het gevolg is dat veel CISO’s momenteel ‘verzuipen’ en hooguit aan ‘ad-hoc en projectmatig implementeren’ toe komen maar nog zeker niet aan een structurele borging.  

Om dit te doorbreken moet een cultuuromslag plaatsvinden binnen organisaties. De CISO heeft formeel immers de rol van adviseur en coördinator en is niet verantwoordelijk voor de uitvoering. Afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor de informatieveiligheid op hun eigen afdeling; zij hebben hier zelf ook het meeste zicht op.  

Daarom is een soort kwaliteitsmedewerker informatieveiligheid per afdeling nodig: een eerstelijns contactpersoon die, vanuit een nieuwe rol als verlengstuk van de (tweedelijns) CISO, verantwoordelijk is voor het adviseren en afvangen van vragen van collega’s van de eigen afdeling. Daarnaast zou deze kwaliteitsmedewerker verantwoordelijk moeten zijn voor het (in overleg met de CISO) cyclisch opstellen, uitvoeren, evalueren en bijstellen van benodigde maatregelen op het gebied van informatieveiligheid binnen de eigen afdeling (ofwel de implementatie en structurele borging van de BIG). Zie het als een nieuw onderdeel van de structurele kwaliteitszorg om informatieveiligheid in het DNA van de eigen processen, applicaties en gegevensverzamelingen en vooral ook medewerkers te kunnen krijgen. Het voordeel van deze werkwijze is dat je zo in ambassadeurs en kennisopbouw binnen de afdelingen voorziet, wat ook de bewustwording binnen de afdelingen ten goede komt. Bewustwording vormt namelijk nog altijd de sleutel tot een goede informatieveiligheid. Zoals al aangegeven is deze decentrale kennisopbouw ook belangrijk omdat anders alle kennis alleen bij de CISO ligt. Overigens is deze manier van organiseren ook aan te raden voor het structureel borgen van privacy(wetgeving) binnen de organisatie. 

Op naar een volgend niveau van volwassenheid op het thema informatieveiligheid

Om deze manier van werken te realiseren zal een informatieveiligheidsorganisatie opgetuigd moeten worden. In mijn ervaring is dit de meest moeizame stap die gemeenten momenteel moeten doorlopen. Het opstellen van documenten met standaarden, procedures en richtlijnen voor informatieveiligheid (‘opzet’) is immers meestal het probleem niet. Het organiseren dat de organisatie binnen de afdelingen ook daadwerkelijk op de vastgestelde manier werkt (‘bestaan’ en ‘werking’) is echter veel lastiger. Dat kan de CISO immers niet alleen.  

De CISO zal de directie en het lijnmanagement dan ook bewust moeten maken van het feit dat deze nieuwe werkwijze onvermijdelijk is. Omdat dit organisatiebreed extra formatie kost, staan managers hier meestal niet om te springen, want de formatie op hun afdeling staat vaak al onder druk. Wanneer deze stap echter met succes wordt doorlopen en de informatieveiligheidsorganisatie staat, duidt dit op een hoger volwassenheidsniveau van de organisatie. Het maakt de lijnmanagers ambassadeurs van informatieveiligheid. Zij erkennen op deze wijze het belang van een goede informatieveiligheid binnen de afdeling en hun eigen verantwoordelijkheid en rol daarin. Dat lijnmanagers zich als ambassadeur opstellen en het goede voorbeeld uitdragen is van cruciaal belang. Niet alleen om bewustwording te creëren, maar ook om de houding en het gedrag van medewerkers ten opzichte van informatieveiligheid te veranderen. 

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roald Schel, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 28 42 18 62 of via e-mail: r.schel@telengy.nl.

Tijdens een themasessie bij Telengy heeft oud-collega Ernst Janssen zijn ervaringen bij Welzijnsorganisatie WELLZO gedeeld. Momenteel is Ernst directeur van WELLZO, een welzijnsorganisatie in en rond Leeuwarden. Hij gaf ons een interessante presentatie over de gevolgen van de transformatie in het sociaal domein en de noodzaak om te innoveren en te investeren.

Het voorliggend veld: initiatieven

Zo ging Ernst in op de uitdagingen die ze tegenkwamen tijdens de transformatie. Zoals bij veel gemeenten moest ook de ondersteuning aan burgers in Leeuwarden op de schop: van ‘recht op’ naar ‘doen wat nodig is’ en van ‘curatief’ naar ‘preventief’. Ook namen de bezuinigingen vanuit het Rijk toe en moest de samenwerking tussen partijen nog verbeterd worden.

Dit maakte het lastiger om te innoveren, maar desondanks lukte het om vanuit WELLZO diverse initiatieven op te zetten. Een voorbeeld hiervan is het Frij-Stiper-traject. Hierbij worden mensen met een bijstandsuitkering als vrijwilliger geworven bij maatschappelijke initiatieven, om zo een doorstroom naar regulier werk en maatschappelijke participatie te vergemakkelijken. Ook Jimmy’s is dergelijk initiatief: een ontmoetingsplek voor en door jongeren waar ze terecht kunnen met vragen en ideeën. Ernst vertelde tevens over de Leeuwarder Uitdaging, dat een brug slaat tussen het bedrijfsleven en de samenleving. Wanneer maatschappelijke organisaties hulpvragen hebben op het gebied van kennis, menskracht of materialen, worden bedrijven gemobiliseerd om hen kosteloos te ondersteunen.

Visie

Wellzo geeft hiermee invulling aan wat Telengy ook als een belangrijke ontwikkeling ziet, namelijk een sterkere inrichting van het voorliggend veld: voorin de keten waar ondersteuning vrij toegankelijk is, gericht op een proactieve benadering. Deze visie is tevens uitgebreid terug te lezen in een raadsprogramma transformatie sociaal domein. Bij deze insteek ligt de focus op een proactieve en preventieve benadering en wordt geïnvesteerd en samengewerkt in domeinen zoals onderwijs, vrijetijdsbesteding en het medische domein.

Hiermee spelen gemeenten beter in op de behoeften van inwoners en kan hulp worden geboden voordat een hulpvraag zich manifesteert. Doordat Wellzo investeert in het voorliggend veld, kunnen de beoogde bezuinigingen mede waar worden gemaakt en wordt ingespeeld op preventie en de eigen kracht van burgers.

Het is voor Telengy-adviseurs belangrijk om informatie uit te blijven wisselen met mensen uit het vak en nieuwe kennis op te doen. Telengy organiseert daarom elke twee weken een themasessie, waarbij actuele thema’s worden besproken. Ook nodigen we regelmatig externe sprekers uit die iets vertellen over hun vakgebied, variërend van softwareleveranciers tot medewerkers van Stichting Hulphond.

Meer weten?

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Anouk Kersten, adviseur bij Telengy, via tel. nr. 06 49 89 06 00 of via e-mail: a.kersten@telengy.nl.